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勘察设计单位内部控制存在的问题与对策.docx

1、勘察设计单位内部控制存在的问题与对策 摘要:勘察设计单位大部分成立于上世纪的六七十年代,分布地域广,涵盖了电力、电子、钢铁、建筑、水利、交通、城建规划、建材、机械等行业产业链的每一个环节,经历了事业单位、事业单位企业化管理、企业化等改革。由于其自身的特点,在内部控制建设过程中突显了一些不同的特点,本文分析了这类企业内部控制建设存在的问题,提出了对应的策略。 下载 关键词:勘察设计;内部控制;预算;转型发展 一、勘察设计单位内部控制建设过程存在的问题 (一)熟人社会企业文化,现代企业制度执行流于形式。 勘察设计单位的员工大部分是一毕业就被分配到单位的大学生,文化素质高,历经单位的变化发展,对单位

2、有较深的感情;勘察设计单位大多成立于六七十年代,最初目的是服务于当地大型企业建设,当时出于国防安全考虑,这些企业位置多分布在中西部地区二三线城市,经济发展水平相对低,工作机会较少,跳槽率低;勘察设计单位员工一般住在同一个家属院,工作、生活中彼此非常熟悉,属于典型的熟人社会,类似于农耕社会;工作时间弹性较大,随意性强,企业管理多人性化。这样的企业文化背景下,人与人之间的关系,个人与单位的关系,主要依赖于情面、信誉、 品质,工作行为与私人人际关系交错在一起,导致业务流程重传统习俗,轻现代企业制度,口头授权代替书面授权,惩罚制度执行流于形式,公平、稳定高于效率,甚至是大锅饭、平均主义,缺乏企业活力。

3、 (二)主辅分离,主业成为上市一部分,辅业留在存续单位,形成一套人马两块牌子,组织机构不独立,关联交易不公平。 (三)高层领导多出自设计工程师,对内部控制认识不足。内部控制是对组织人力资源管理、资金管理、财务管理、研究与开发、担保管理、采购管理、法律事务与合规、销售管理管理等具体管理活动的归纳、总结,形成了目 标、要素等概念体系,比较抽象、难懂,在应用过程中还需要进一步演绎成比较具体的规范和应用指南。高层领导对内部控制的认识一般从理解概念开始,这就造成了内部控制建设推广过程中的难度。 (四)未形成知识库、人才库。勘察设计类企业属于知识密集型企业,核心能力掌握在关键设计人员手中,未能形成共享的知

4、识库,一旦关键设计人员离职,则造成核心知识外流。 (五)面临普遍的产业一体化转型风险。 改革开放以来,我国基础设施建设、大宗商品生产制造能力飞速发展,近年出现多个行业的产能过剩,勘察设计单位也在 经历一段高速发展时期后,业务陷入低谷,面临转型发展的压力。多数勘察设计单位实施了业务一体化战略,由单纯的勘察设计单位,逐步发展成为集融资、勘察设计、设备采购、工程建设为一体的总承包单位,业务复杂性增加、经营风险放大,缺乏在风险识别、评估、内部控制设计方面的经验。 (六)预算未能发挥战略控制的作用。 全面预算管理是财务管理的重要内容,也是内部控制的重要控制手段,勘察设计单位由于业务特点及企业文化背景,造

5、成对全面预算管理流于形式,未能发挥战略目标控制的作用,具体表现在: 第一,预算 认识不到位。生产部门往往认为,预算就是花钱的依据,根据当前状况确定明年利润目标的手段,造成花钱的预算逐年上升,预算利润目标成为了讨价还价的依据。 第二,勘察设计行业专业知识较强,业务类型复杂,财务人员缺乏专业的生产知识,而且存在重大的信息不对称,无法从根本上评判预算编制的合理性,无法控制预算。 第三,勘察设计单位业务属于订单式类型,单个合同金额小,合同数量多,合同的执行进度往往更取决于客户,勘察设计单位自身把控能力不足,造成资金计划、生产进度计划准确性差,可靠程度低,预算利用程度低。 (七)内部监督流于形式。 勘察

6、设计单位普遍规模不大,在内部控制监督机构设置上,一般由审计部门负责。勘察设计单位的审计部除了负责审计外,往往担负纪检的职责,负责风险管理与内部控制监督的人员力量不足,为了应付上级单位检查往往流于形式。内部审计模式也往往采取预先通知被查单位,提前准备资料,重财务结果审计,轻经营效率效果审计。 (八)设计业务没有建立作业标准工时,缺乏控制手段。 勘察设计企业的主要成本为人工成本,业务模式为订单式,设计人员同时参与多个项目的设计 ,很难界定在哪个 项目消耗的工时,即使能够确定,统计每个项目实际消耗的人工时也会耗费很大精力。同时,项目多为非标准工程,每个项目的难易程度、技术含量不等,无法准确确定每个项

7、目应消耗标准作业工时。财务人员多不具备工程设计专业知识,单独依靠会计人员很难推动建立标准作业工时。没有标准工时,内部控制也失去了有效的成本控制手段,则不能有效衡量生产效率的高低,无法消除人工成本的浪费,不能通过降低成本提高经济效益。 (九)收入确认方法、程序、依据不充分。 勘察设计业务按照会计准则规定应根据完工进度确认收入。由于缺乏作业 标准工时无法根据成本计算完工进度。而根据合同约定的节点确认完工进度也存在一定障碍: 1.每一项目涉及多个专业、多个组成部分,每个专业、每个部分的设计工作同步进行,完成进度不一致,不便于计量每一环节应占的比例,计算每个项目的完成进度比较困难。 2.由于业务数量多

8、,单个项目金额小,统计工作量大,采取完工百分笔法确认收入给设计人员带来很大额外工作,设计人员普遍存在抵触情绪,不能积极配合财务人员确认完工进度。 因此,在无法取得完工进度的情况下,勘察设计单位的会计人员普遍根据开具发票确认收入,虽然这种方法较为简 洁高效,但是,从理论上不符合企业会计准则的要求,遇到不需要开具发票的客户,也不能确认收入,造成收入信息不准确。 二、勘察设计行业内部控制建设的对策 勘察设计行业在内部控制建设过程中存在的困境,如果仅仅实施头痛医头、脚疼医脚的方式,则很难起到根本性的作用,而必须从根本的原因入手,具体对策如下: (一)建立以员工持股为基础的民主、公开、透明的企业文化。

9、1.勘察设计单位是典型的以人力资本为核心生产要素的组织,但这种最重要的资本没有参与企业税后收益的分配,既不公平也无法调动生产 积极性,因此,勘察设计单位应实施股权改革,允许核心员工持股。 2.勘察设计单位应建立民主、公开、透明的企业文化,员工不仅有经济收益分配权,更应赋予民主选举权,单位的重大改革发展应充分遵从民意,建立以企业为单位的民主议会制。 3.人才引进多元化、公开化。多数设计院在引进人才时,考虑了员工子女就业问题,导致文化上的近亲繁殖,不利企业文化基因变异,激化企业发展的活力。 4.在一线城市设立分子机构,管理模式突破总部传统模式,利用一线城市人才资源、吸收前沿技术资源、学习现代企业管

10、理机制, 为总部开创一个引进新鲜血液的通道。 (二)多数勘察设计单位辅业以服务主业为目的,不以营利为目的,造成机构不独立,关联交易不公允,员工效率不高,责任不强。勘察设计单位在强化主业管理的同时,应将辅业进行市场化改革,使辅业参与市场竞争,利用勘察设计单位的声誉使辅业成为服务业的优质资产,如成立物业管理公司、幼儿园等,勘察设计单位利用单位品牌参股,员工个人持股, 由民营公司运营等。 (三)勘察设计单位在内部控制的推广过程中,应从具体案例入手,使得单位领导先有感性认识,再有理性认知,从而真正理解内部 控制的重要性,避免内部控制建设流于形式。 (四)以项目总结报告为切入口,建立知识库、人才库。 (

11、五)以引进人才、建立战略联盟的方式开展一体化战略转型。 勘察设计单位在勘察设计技术方面具有经验和人才,但在缺乏项目采购、施工方面的经验和人才,不能将项目仅作为培养、锻炼人才的平台,勘察设计单位的资本实力经不起失败,因此,必须首先引进合适的人才,而不是内部逐步培养人才,然后再实施一体化的战略。 当今市场的更新发展速度,竞争也更加激烈,给企业适应的时间越来越短,市场竞争已经不仅 仅体现在技术、质量、人才方面,更重要的体现在资源整合能力的竞争,勘察设计单位在业务一体化方面应考虑整合工程施工企业的资源,采取战略联盟或者合资公司的模式,快速形成总承包的管理能力。 (六)完善预算管理环节,发挥预算在战略目

12、标控制中的作用。 第一,财务人员树立正确的预算管理理念。由于财务人员生产方面专业知识不足,而且信息存在不对称,对于费用类的预算不再作为关注的目标,而应重点关注完成战略目标的具体年度预算方案,将预算工作视为实现战略目标的一种管理工具,而不是仅仅作为利润预测的工具。生产单位 也应将预算作为落实战略目标、分配具体责任的工具。 第二,强调职能管理部门的预算执行的刚性。职能管理部门编制预算过程随意性强,在执行过程中强化刚性,避免太多的特殊事项与绿色通道。 第三,强化预算监督与分析功能。按月分析预算执行情况,并在月度生产例会上通报各单位指标完成情况,指出存在的问题与不足,提醒改进的方向。 (七)建立资源共

13、享的、相对独立的内部控制监督机构,采取独立的检查模式,增强内部监督作用。 1.建立相对独立审计监察机构。 勘察设计企业由于规模小,建立 独立的内部控制监督机构不符合成本效益原则。可以将内部监督的业务进行外包第三方机构,或者由集团公司 3-5家单位联合组建审计监察机构,并且本单位审计人员不参与本单位审计过程,提高内部监督过程中的独立性,同时共享人力、知识资源,降低内部监督成本。 2.审计监督时采取突击方式,不给被检查单位留过多准备时间。 3.增加内部控制执行情况审计,强化过程监督作用,对经营成果不再重复审计,直接利用年度外部审计成果, 4.参与年度决算外部审计机构的选择、业务约定书的谈判。外部审

14、计机构的审计约定书往 往采取会计事务所的固定格式,勘察设计企业没有从本企业特殊情况出发提出要求。比如,勘察设计企业可以就会计事务所所派的审计人员提出要求,包括注册会计师的数量、审计经验、行业经验等等,有利于提高审计效果。 (八)有点到面、探索,推广作业标准工时。 1.抽调设计经验丰富的工程师、成本会计师、绩效管理人员组成作业标准工时研究小组, 并由企业高管亲自领导,开展标准工时的探索、推广。 2.从某一专业开始进行进行作业标准工时的探索,根据试点单位的探索结果,并根据成本效益原则确定是否在其它专业进 行推广及推广的方式。 (九)收入确认节点前置,建立有效收入确认控制手段。 基于成本效益原则,勘

15、察设计单位采用完工百分比法确认收入现阶段很难实施,建议采取折中的方案,即采用类似商品销售处理方式确认收入。勘察设计单位向客户交付的工作成果为图纸或勘察咨询报告,在完成设计工作,将图纸交付给客户之后,即可认为行了合同的主要义务,同时获取了收取合同价价款的权利,类似于商品销售活动将商品交付客户,在此节点即可确认收入。因此,在图纸交付客户环节,增加确认控制节点,则会计人员确认收入便具备了充分的依据,核 算金额也相对较为准确。 参考文献: 方瑾 .勘察设计单位内部控制制度探析 J.管理世界, 2009( 12) . 威廉 ?拉利 .预算管理手册 M.王斌 .北京:人民邮电出版社, 52-61. 企业内部控制基本规范 . 企业内部控制应用指引 . (作者单位:洛阳有色金属加工设计研究院)

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