医院全成本核算与绩效管理研究.docx

1、医院全成本核算与绩效管理研究 摘要：医院的特殊性质决定其既要追求在激烈的市场竞争中实现发展壮大，又要不断提升医疗服务水平，满足现代人对医疗服务的要求，医院成本核算和绩效管理是直接关系到医院在日常经营过程中能否实现成本和消耗缩减的重要方面，所以医院要实现健康发展，满足 “ 全民医保 ” 的要求，应对全成本核算和绩效管理予以高度重视，本文为对医院全成本核算与绩效管理产生全面的认识，推动医院持续发展，分别对医院全成本核算和绩效管理展开研究。 下载 关键词： 医院； 全成本核算； 绩效管理 医院传统的成本核算和绩效管理模式在提 升工作人员积极性、配置卫生资源等方面的实际作用已经难以满足实际需要，特别是

2、现代医院为提升医疗服务水平引入先进医疗技术的力度不断加大，医疗费用明显增加的形势下，医院进行成本核算和绩效管理模式的优化创新成为缩减资源浪费、推动医院发展的必然选择。 一、医院全成本核算分析 医院全成本核算即医院成本管理不再以单纯的静态成本核算为主要表现，而是对医院运行中产生的各种成本进行全方位的考察，落实全过程控制，换言之医院成本核算不再只针对药品销售、制剂生产、医疗服务等医疗活动产生的成本核算，而是更加注重全过 程、全员进行成本核算，其要求在医院成本实际发生费用的基础上对医院管理组织全员医疗业务管理工作中所发生的固定、变动、作业等各类型的成本费用进行管理，这是医院适应经济发展规律、落实科学

3、管理、提身自身社会和经济效益、充分利用卫生资源、进行正确定价和合理补偿、深化医院财务制度改革的必然选择。 （一）医院全成本核算中存在的问题 首先，现阶段部分医院的全成本核算落实仍以粗放型模式为主，在信息完整性、控制全面性、核算可操作性、计算方法准确性等方面难以满足实际需要；其次，部分医院在科技成本核算中缺少专业 的成本核算人员，受部分科室管理者对成本、费用等认识程度不足的影响，使成本费用分摊随意性明显；再次，现阶段部分医院并未形成全面有效的成本核算制度，使全成本核算过程容易受到人为因素的干扰。另外，现阶段部分医院针对全成本核算的信息化管理不够完善，信息化建设不能满足实际需要，使全成本核算的实现

4、存在现实困难；除此之外，部分医院忽视对全成本核算人员的强化培训，使核算人员的专业技能和职业道德等方面存在缺陷，总而言之在理论和制度两方面，现阶段医院全成本核算均存在问题急需改善。 （二）医院全成本核算的方法和途径分析 1.医院全成本核算的方法分析 由于医院全成本核算包括医疗服务过程中所有成本消耗的直接和间接成本，而且每单位成本又包括与服务量相对应的变动成本和一定的固定成本，所以变动成本法在医院全成本核算中可以应用，此时将固定成本视为期间费用，计入对应的损益表；除此之外，现阶段部分医院以医疗服务项目、病种、科室分别作为全成本核算的对象，提出分类核算的方法，也有部分医院结合总成本核算、科室成本核算

5、和项目及成本核算开展全成本核算，具体全成本核算方法的选择需要结合医院实际的发展规模、信息化建设程度等确定。 2.医院全成本核算的途径分析 首先，医院应建立完善的保障机制，推动全成本核算的全面落实，在制定保障机制的过程中不仅要结合医院全成本核算的实际需求，而且要结合医院的实际运行情况进行，通过建立管理委员会，使成本核算得到规范；积极利用信息化建设的条件，提升医院全成本核算的数据采集效果和速度来加大宣传教育，使医院全部医护人员都积极配合全成本核算工作的开展；其次，强化人力资源管理，其主要包括两个方面，一方面要通过培训提升全成本核算人员的综合素质，保证全成本核算的高质量实现；另一方面要通过有效的全成

6、 本核算推动医院在人力资源管理方面实现减员增效。再次，科学节约降耗，其包括三个方面，购买方面，应进行统一合理的规划核算，通过统一的集中采购，提升医院在采购中的主动地位，缩减采购成本；使用方面，医院应开源节流，针对种类和数量庞大、核算难度较大的低值易消耗品，应在全成本核算中以责任管理制和绩效考核制相结合，缩减其使用浪费；在管理方面，将全成本核算和信息技术相结合，利用信息网络保证其核算数据的真实性和准确性、全面性。另外，落实动态管控和成本归集，全成本核算要求核算效率提升，所以医院在推行全成本核算的过程中应有意识的 通过奖励激励措施调动员工的积极性，并通过动态管控机制对医院运行各环节进行动态管控，在

7、多级联审互查制度下通过全成本核算优化医患关系。另外，考虑到医院的收入包括政府补助、医疗药品服务等方面的收入等，所以收入核算也要受到足够的重视，在评价反馈机制的作用下，实现医院全成本核算水平的不断提升。 二、医院绩效管理分析 医院绩效管理即医院管理者和员工为达到组织组织目标所共同进行的以绩效为核心的制定计划、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升等活动的持续循环过程，可见有效的医院绩效管理不仅有利于调动医院 所有工作人员的积极性，而且可以使医院整体、各科室甚至员工个人的绩效水平，应该受到医院的高度重视。 （一）医院绩效管理的主要内容 绩效的计划、实施、管理、评估、反馈等方面是绩效管理的主要内容，

8、医院绩效管理同样包括这些内容，医院绩效计划，即由绩效评估和医院工作人员共同对制定的绩效目标和结合医院实际共作效率制定的目标行动计划；医院绩效实施、管理，即医院绩效人员在对工作人员的具体行动进行观察、总结的基础上结合绩效计划对其行动进行的指导、纠正和引导等；医院绩效评估，使绩效管理人员对绩效计划完成情况 进行的检验和判断；而医院绩效反馈使医院绩效管理和工作人员针对绩效结果进行的深入分析和总结。 （二）医院绩效管理的落实途径 建立完善的绩效管理体系是保证医院绩效管理全面落实的重要因素，所以医院应对其高度重视，在绩效管理的过程中医院应坚持公正、公平、公开的原则，公平主要指虽全体工作人员相同对待，设定

9、统一的标准；公正，是在绩效考核和管理的过程中均严格按照相关的标准和规定进行考核；公开即将绩效考核的标准和量化指标全面的公开，在绩效管理体系落实的过程中，医院应高度重视绩效考核的结果，使员工认识到绩 效管理的重要性，并自觉按照医院设定的标准进行自我优化，使工作的效率和质量得到提升。另外，在绩效考核体系建立的过程中医院应注重分层次、分类别进行，这是保证绩效管理体系科学合理的前提。除此之外，在绩效考核体系中，设定的考核标准要设计医院员工工作绩效、态度、能力等各个方面，使员工的潜力得到充分的挖掘，但需要注意的是，绩效管理考核标准的设定不能脱离医院员工的实际情况，这会使绩效管理形式化，削弱了医院绩效管理

10、的实际作用。 医院全成本考核和绩效管理应结合应用，使医院在全成本考核的过程中树立绩效管理意识，通过绩 效管理提下的不断完善，推动全成本核算体系的构建和落实，绩效管理的考核体系和反馈体系，在一定程度上为医院全成本控制提供了途径，可见两者相辅相成，都应该受到医院的高度重视。 三、结论 通过上述分析可以发现，医院现阶段已经认识到传统静止的成本核算方法已经无法满足实际需要，积极的应用全成本核算，而且将全成本核算和绩效管理有机结合，以此调动员工的工作积极性，缩减不必要的浪费，这是现代医院管理水平和管理理念提升的具体体现，应对其积极的深化完善。 参考文献： 张云宏，史江云，李梅 .基于医院全成本核算的绩效管理体系构建 J.解放军医院管理杂志， 2015（ 01）： 15-16. 汪丹梅，刘立善，奚晓鸣，高一红，徐磊 .基于绩效管理的医院成本核算方法研究 J.南京医科大学学报（社会科学版）， 2015（ 02）： 126-129. 郝夏青 .医院成本核算与绩效管理模式研究 J.财经界（学术版）， 2015（ 13）： 49+51. 王燕 .医院全成本核算后的绩效管理 J.中国乡镇企业会计， 2015（ 10）：191-192. 李万春 .新医改背景下公立医院的全成本 核算及成本控制问题研究 D.昆明：云南财经大学， 2015. （作者单位：湖南省郴州市第一人民医院）