国资企业集团构建财务共享的思考.docx

1、国资企业集团构建财务共享的思考 摘要：党的十八届三中全会提出了国资国企改革的重大战略部署，面对新形势、新要求、新常态，国资企业集团实施财务共享具有提高会计信息质量、夯实管理基础、助力企业转型、降低运营成本等作用，符合财务变革发展的要求。 下载 关键词：国资企业集团；共享服务财务共享中心 中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1001-828X（ 2015）002-000-01 共享服务管理是将一部分现有的经营职能集中到新半自主业务单元的合作战略，业务单元像公开市场企业一样，独立提供集团公司的专项职能服务。共享服务的应用范围很广泛，根据研究显示，财务是应用最多的一种职能，至今已有

2、超过 50%的财务 500 强和超过 80%的财富 100 强企业建立财务共享中心。截止 2010 年底，欧美等发达国家和地区已有 90%的公司建立共享服务中心。 2005 年中兴通讯成立财务共享中心，成为国资企业 集团财务共享服务实践的先行者。党的十八届三中全会提出了国资国企改革的重大战略部署，随着改革的思路逐步清晰，试点方案陆续提出，面对新形势、新要求、新常态，国资企业集团实施财务共享又有了新的意义。 一、国资企业集团构建财务共享的意义 中国网通、中兴通讯、宝钢等大型国资企业集团已经建立财务共享中心，但是还有相当数量的国资企业集团依然沿用传统的会计核算和财务管理模式，对于尚未建立财务共享的

3、国资企业集团，随国企改革同步，财务变革势在必行。 （一）提高会计信息质量的需要。 会计信 息是经营决策的重要依据，相关数据客观、准确尤为重要。国资企业集团业务规模大，经营范围广，管理层级长，导致信息沟通不畅，财务数据受到来自各方影响，导致会计信息失真。影响会计信息质量的原因是多方面的，因此解决该问题的方法也不是单一。除去财务总监委派制度、内部稽核制度与内部审计制度外，建立财务共享将从根本上解决会计信息使用人与提供人之间的目标差异，将会计核算从分散在各级子企业的部分会计核算分离到第三方组织中，减少外部干扰，确保会计核算的独立性与规范性。同时，将分散的业务集中打包处理，专人负责，减少了由会计人员能

4、力 差异导致的会计核算不规范的问题，有利于会计信息的真实性和准确性。 （二）夯实管理基础的需要 1.提供准确的财务数据。财务共享将将部分会计核算从原单位分离，为数据客观公正营造了外部条件，加之专业化处理和精细化管理，可以为经营决策、绩效考核、对比分析等提供准确的数据。同时，财务共享可以提供更全面、更多样的数据信息。 2.加强风险防控。由于将部分会计核算由第三方进行处理，财务共享客观上增强了财务风险管理的措施，提高了弄虚造假的门槛。 3.增加制度执行力。由于国资企业集团管理 层级长，产权关系复杂，在实际工作中许多制度并未得到不折不扣的执行，通过财务共享中心可以减少制度执行层级，实现财务扁平化管理

5、，便于制度措施的落实和执行。 （三）助力企业转型的需要 国有企业改革正在紧锣密鼓的筹划阶段，虽然还有很多配套的制度措施没有出台，但是可以明确：股本对公司起基础性决定作用；组建国有资本投资运营公司和国有出资企业三层管理架构；进一步规范国有企业治理体系等制度措施将实施。 构建财务共享，将保障国资企业集团未来作为国有资本运营公司对资本和收益的监控，通过规范会计核算 来保障国有资本权益，掌握资本、资产和资金的变动，增强母公司的管控能力。同时，财务共享也更适应三级管理架构，明细各级企业工作的着力点，保障企业发展重心，打造现代化集团企业以适应市场竞争的需要。 （四）降低运营成本的需要 财务共享的依据规模经

6、济、流程再造和科学管理，将组织中大量、重复、简单、易于标准化的业务，通过对组织结构和业务流程的重构，发挥组织的规模经济，提高运营效率和满意程度。根据埃森哲、德勤等咨询机构调查，共享服务项目的在降低运营成本，减少员工人数等方面都有显著作用。通过采用共享服务 功能，往来款项、薪酬福利、差旅费用等都可以明显下降，对国资企业集团降本增效，应对市场竞争具有实际意义。 除此之外，财务共享将有利于财务职能转型、加快信息传递、提升企业并购能力等。 二、构建财务共享的条件 （一）管理创新与思维改变 财务共享是企业管理变革的产物，是企业变革寻求突破的结果，因此，构建财务共享最重要的因素是管理创新和思维改变。财务共

7、享是一种改革，势必会对原有的管理模式和部分人员利益带来冲击。共享中心需要打破习惯认识，打破国资企业集团组织体系中的 “ 大而全、小而 全 ” 的传统观念，打破依赖手工操作和纸质文件的习惯，打破遮遮掩掩的保密心理，建立正确的财务理念。 （二）完善的信息系统支持 财务共享是建立在强大的信息系统平台基础之上，统一的 ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键技术，财务信息化是共享服务的基础。建立统一的 IT 标准、规范的业务流程才会使财务共享落实到位。 （三）组织调整与保障措施 构建财务共享必须进行财务组织结构的深度变革。财务组织变革的结果，原本各单位的财务部门仅保留一小部分职能，而将主要业务迁移

8、至共享中心，财务部 门组织结构将发生较大变化。 为实施财务共享，还必须在集团范围内制定统一的财务核算办法和业务处理流程，建立初期还需要大规模的对员工进行培训。此外，财务共享的建设需要一个较长的周期，需要周密的实施计划，指导实施。 三、构建财务共享的原则 （一）树立新观念，争取决策层支持 摒弃过去的思维，树立新的财务管理和服务观念，使财务工作转变为“ 通过服务、带动管理、创造价值 ” 。为了能使财务共享顺利实施，还必须将共享服务的理念传递给决策者，并得到决策者和管理者的支持。 （二）符 合企业实际，逐步实施 国资企业集团在实施财务共享时，应避免好高骛远，盲目追求最新，而是应该立足企业实际情况，从基础入手，将影响财务共享实施的短板补齐，建立切实可行的目标，并跟企业规模和业务分部，渐进有序的推进实施。 （三）重视培训与考核评价 国资企业集团在建设财务共享时，注重风险控制、降本增效等方面，往往忽略培训与财务共享的考核评价。只有良好的培训，才能使财务共享发挥最大的效用和调动财务人员的积极性和创造性。注重对财务共享的考核评价，使财务共享要牢牢树立服务理念而非管控理念，通 过服务来满足各方面对财务信息的需要。