工商银行杭州分行基于平衡计分卡的绩效考评方案设计【毕业论文+任务书+开题报告+文献综述+外文翻译】.Doc

1、本科毕业设计论文20届论文题目工商银行杭州分行基于平衡计分卡的绩效考评方案设计所在学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日毕业论文独创性声明本人郑重声明所提交的毕业论文是本人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除文中特别加以标注的地方外，论文中不包含他人已经发表的学术成果或者他人为获得高等院校学位而使用过的材料，论文中不涉及任何知识产权纠纷。否则，本人将承担一切责任。学生签名_日期_I摘要我国加入WTO后，许多外资银行打入了中国市场。中国金融环境的竞争越来越激烈。在这种激烈竞争下，一个组织要想取得竞争优势就得必须有一个高效的作战能力，有一个有效的绩效管理制度。我

2、国的国有商业银行正在进行全面改革；将建成为具有国际竞争力的现代化股份制商业银行，以适应市场经济发展的需要，适应全球化银行业竞争的需要，在这种形势背景下，我国国有商业银行就非常需要建立一套科学的绩效考评体系，以推动国有商业银行整体战略的变革与执行，实现国有商业银行可持续发展。原有的绩效考评体系仅仅是围绕财务指标来构建业绩评价，对非财务指标未能引起足够重视，原有的绩效考评体系不能有效贯彻执行国有商业银行的总体战略目标，因此大部分已经不能再适应市场发展的需求。本文以工商银行杭州分行为例，分析它的绩效管理现状，总结出其现在的绩效管理的不足，提出建立基于平衡计分卡的绩效评价体系。通过这套较为科学的考评体

3、系，从财务、客户、内部经营流程、学习与成长等四个角度观察银行，在经营战略的指导下，分析它们之间的相关性，制定出考核指标，并在内容的实施时加入了企业文化的新元素。最后提出在实施时应该注意的问题。本文对我国银行业绩效管理的改革，制定以平衡计分卡为基础的绩效考核体系，推进我国企业战略和制度的实施有重大的借鉴意义。关键词平衡计分卡；绩效管理；指标制定；内容实施；防范IIABSTRACTCHINASACCESSIONTOTHEWTO,MANYFOREIGNBANKSENTERTHECHINESEMARKETCHINASINCREASINGLYCOMPETITIVEFINANCIALENVIRONMENT

4、INTHISFIERCECOMPETITION,ANORGANIZATIONINORDERTOGAINACOMPETITIVEADVANTAGE,THEREMUSTBEAHIGHLYEFFECTIVECOMBATCAPABILITY,ANEFFECTIVEPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEMCHINASONGOINGCOMPREHENSIVEREFORMOFSTATEOWNEDCOMMERCIALBANKS,TOBECOMEINTERNATIONALLYCOMPETITIVEMODERNJOINTSTOCKCOMMERCIALBANKS,TOMEETTHEMARKETNEED

5、SOFECONOMICDEVELOPMENT,THENEEDTOADAPTTOGLOBALCOMPETITIONINTHEBANKINGSECTOR,INTHECONTEXTOFTHISSITUATION,CHINASSTATEOWNEDCOMMERCIALBANKSISVERYNEEDTOESTABLISHASCIENTIFICPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEM,TOPROMOTETHESTATEOWNEDCOMMERCIALBANKS,CHANGESINOVERALLSTRATEGYANDIMPLEMENTATIONOFSTATEOWNEDCOMMERCIALBANKST

6、OACHIEVESUSTAINABLEDEVELOPMENTTHEEXISTINGPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEMISJUSTAROUNDTHEFINANCIALINDICATORSTOBUILDAPERFORMANCEEVALUATIONOFNONFINANCIALINDICATORSDIDNOTPAYSUFFICIENTATTENTIONTOTHEEXISTINGPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEMISNOTSTATEOWNEDCOMMERCIALBANKSTOIMPLEMENTTHEOVERALLSTRATEGICOBJECTIVES,SONOLONG

7、ERMEETMARKETNEEDSINTHISPAPER,HANGZHOUINDUSTRIALANDCOMMERCIALBANKBRANCH,FOREXAMPLE,HISANALYSISOFTHESTATUSOFPERFORMANCEMANAGEMENT,SUMMEDUPTHECURRENTLACKOFPERFORMANCEMANAGEMENT,PROPOSEDTHEESTABLISHMENTOFPERFORMANCEEVALUATIONSYSTEMBASEDONTHEBALANCEDSCORECARDTHROUGHTHISMORESCIENTIFICEVALUATIONSYSTEM,FROM

8、AFINANCIAL,CUSTOMER,INTERNALBUSINESSPROCESSES,LEARNINGANDGROWTHPERSPECTIVEINFOURBANKS,UNDERTHEGUIDANCEOFTHEBUSINESSSTRATEGY,ANALYSISOFTHECORRELATIONBETWEENTHEM,TODEVELOPEVALUATIONINDICATORS,ANDTHEIMPLEMENTATIONOFTHECONTENTWHENADDINGANEWELEMENTOFCORPORATECULTUREFINALLY,PROPOSEDIMPLEMENTATIONISSUESTHA

9、TNEEDATTENTIONINTHISPAPER,CHINASBANKINGREFORM,PERFORMANCEMANAGEMENT,DEVELOPMENTOFTHEBALANCEDSCORECARDBITBASEDPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEM,TOPROMOTEOURBUSINESSSTRATEGYANDIMPLEMENTATIONOFTHESYSTEMHAVEAMAJORREFERENCEKEYWORDSBALANCEDSCORECARD；PERFORMANCEMANAGEMENT；DEVELOPMENTOFINDICATORS；CONTENTSOFTHEIMPL

10、EMENTATION；AGAINSTIII目录1绪论111研究背景112国内外研究状况1121商业银行绩效管理研究1122平衡计分卡的应用研究313研究思路和框架结构4131研究思路4132框架结构414研究方法和创新之处5141研究方法5142平衡计分卡与企业文化的融合52相关理论621绩效管理理论622平衡计分卡理论6221平衡计分卡的概念6222平衡计分卡的四维度723企业文化的概念73工商银行杭州分行绩效评价现状分析931工商银行杭州分行概况932工商银行杭州分行的组织结构933工商银行杭州分行现行的绩效考核状况1034工商银行杭州分行现行的绩效考评体系存在的问题1135工商银行杭州分

11、行运用平衡卡的目的1236本章小结134工商银行杭州分行基于平衡计分卡的绩效考核方案的设计1441平衡计分卡指标的设计的原则1442平衡计分卡指标的设计14421财务指标的设计14422客户指标的设计15423内部流程指标的设计16424学习与成长指标的设计1643基于平衡计分卡指标的权重设计1744构建工商银行杭州分行的平衡计分卡20IV441工商银行杭州分行层面平衡计分卡说明2245部门和员工层面平衡计分卡的构建23451机构业务部平衡计分卡构建23452客户经理岗位平衡计分卡的构建255平衡计分卡的实施2651平衡计分卡与企业文化的结合2652平衡计分卡在实施时应注意的问题26结论27参

12、考文献28致谢2911绪论11研究背景我国加入WTO后，金融业开放的步伐不断加快，外资银行的业务领域也在不断扩大，银行的经营环境已经发生了前所未有的变化，外资银行的进入及其业务领域在我国国内的扩展,给我国银行的经营带来了很大的冲击，市场竞争力不断加强。这就要求我国的商业银行有一个强大的绩效管理能力。然而我国银行目前的绩效管理还存在着很大问题。现有国内商业银行的绩效考核体系大多只是针对各部门或分支机构任务完成情况及岗位责任执行情况的考核，还属于传统的事后考核体系，而较少将对银行长远竞争力有影响的因素引入到绩效考核体系中，也就是说明了企业的绩效考核很少与企业的战略挂钩。“平衡计分卡”是一种超越财务

13、或会计的绩效考评制度1。它是一种以“因果关系”为纽带，战略、过程、行为与结果一体化，财务指标与非财务指标相互融合的绩效考评制度2。通过财务角度、客户角度、内部业务流程角度和学习与成长角度来全面评价企业的绩效。这种方法可以使我们将工商银行长期目标和短期目标、财务目标和非财务目标、滞后目标与领先目标等诸多方面结合起来考虑，用平衡上述各目标之间关系的思维来衡量工商银行的绩效。从短期来看，在工商杭州分行实施平衡计分卡将能大幅提升该行的组织效能从中期来看，可以有效地提升该行的组织核心竞争力从长期来看，可以帮助其加快成功实施其既定经营战略。12国内外研究状况121商业银行绩效管理研究在改革开放以前，我国金

14、融市场始终是由中国人民银行一家银行一统金融业发展的局面。中国人民银行既担负商业银行的职责，同时又发挥着中央银行的作用。在计划经济条件下，对银行的考核主要以计划的完成情况为主，银行绩效完成得好坏与直接责任人没有任何直接的经济联系。改革开放以后商业银行逐步从人民银行1李新花平衡计分卡在商业银行绩效评价中的运用研究D南京南京大学,2006082宋典平衡计分卡执行企业战略有效性问题D南京长业大学,2006062中独立出来，1984年中国工商银行的成立标志着我国银行体制改革的初步完成。但对于作为金融企业运行的商业银行的经营绩效评价工作仍然局限于成本、利润指标，却没有形成完整、科学的绩效考评体系。1993

15、年财政部出台的企业财务通则设计的指标考核体系、1995年财政部制定的企业经济效益评价指标体系、1999年四部委联合颁布的国有资本金绩效评价规则指标体系及2002年由四部委联合颁布的企业绩效评价操作细则修订的指标体系，由于商业银行不同于企业的经营特点，对于我国现存的国有商业银行及股份制商业银行在绩效评价上都只能在设计指标体系时，起到参考作用。2002年颁布的操作细则中明确指出其不适用于金融企业（2007，中国经济）。吴晓灵（2007）曾在中国银行家论坛上指出，以往我们比较重视财务会计工作，已经基本实现和国际会计的接轨，但对管理会计的研究略显不足，管理会计在商业银行经营管理中的重要性尚未得到充分认

16、识，她提出构建商业银行价值创造型管理会计体系，并提出银行要着手建立以价值创造为依据的内部资源配置机制，引导内部资源向价值创造能力强的区域和产品倾斜。孙德轩（2010）认为绩效评价理念在很大程度上决定一个银行的经营理念、管理模式和发展道路。我国商业银行只有转变和创新绩效评价理念，才能真正体现现代商业银行的经营方向和管理要求，强调商业银行绩效评价要坚持效益性、激励性、连续性的原则。郁国培（2011）指出商业银行需要由原有的粗放式的经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式转变，构建以价值创造为导向的商业银行绩效评价体系，实现价值最大化已成为多数商业银行的共识，从衡量价值创造的最重要的指

17、标经济增加值应用中主要解决的责任中心、内部转移价格的确定、成本分摊制度及建立强大的管理信息系统着手，探讨了如何在我国商业银行建立价值创造导向型的绩效评价体系。秦宛顺、欧阳俊（2007）用MP和ES假说进行检验的结果表明，我国商业银行绩效水平主要取决于银行效率，市场结构与银行绩效水平并无显著的统计关系银行市场份额与规模效率显著负相关。谢赤、钟赞（2009）运用炳权法对财务指标主观性赋权的客观改进。通过将炳权系数法对12家非国有独资银行的经营绩效进行综合评价，并通过实证研究得出具有较强说服力的结论。KELVINCROSS和RICHARDLYNCH（2009）提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信

18、息相结合起来的业绩评价系统。LAURIEBASSI和DANIELMCMURRERC2008指出在知识经济时代，最核心的是人力资本的竞争。在评价了当前较为流行的考评方法包括平衡计分卡之后，作者试图面对新的知识经济时代提出一个人力资本考核的框架。3总而言之，以往的绩效管理注重的是财务指标或者其他的某一指标。最多也只是在这些指标的基础上进行了一些改进。而没有从综合的角度去设计绩效考评体系。122平衡计分卡的应用研究赵国杰（2008）针对目前国内商业银行存在的弊端，通过在财务、客户、内部业务和学习成长等四个方面构建以战略和远景为中心的绩效评价指标体系，进一步阐明该指标体系的因果关系，并结合我国商业银行

19、现状及行业特点试建了绩效评价体系。玛丽霞（2008）认为平衡计分卡建立了以因果关系为纽带的战略实施系统实现有效评价与财务目标的结合，有利于跨越制定战略与实施战略之间的横沟。平衡计分卡为企业进行的综合的绩效评价提供了一个分析问题和解决问题的基本框架。对特定企业来说，必须针对不同行业、不同企业、甚至同一企业的不同时期进行衡计分卡扩展了系统动态学的应用范围，使平衡计分卡的设计更趋合理和符合企业的实际情况，真正地成为企业战略管理的有效工具。马娜（2010）指出平衡计分卡对我国的许多企业来说还很陌生，平衡计分卡在我国的发展历史还很短暂，也正是由于这一点，对于那些拟采取平衡计分卡这种业绩衡量模式的企业更应

20、引起注意，应该努力创造各种条件和应用环境，使之在企业的发展中真正发挥作用，并深信平衡计分卡在我国有着广阔的应用空间和巨大的发展潜力。陈英（2010）认为任何一个管理理念的产生都有其特定的条件，不同的制度土壤孕育不同的管理工具。诞生于美国的平衡计分卡在我国企业实施并未收到预想的效果，反而引起了一系列的非议。她认为平衡计分卡运用的失败是使用者没有完全认识平衡计分卡的真谛及运用不当造成的。DEEM,JACKIEW（2008）POINTSTHATTHESUCCESSFULIMPLEMENTATIONOFBSCDEPENDSUPONTHEORGANIZATIONSAWARENESS他认为平衡计分卡的执行

21、还要与企业文化相融合。张仿龙（2007）以骆驼评价法为基础，借鉴平衡计分卡在我国商业银行财务诊断中的运用。总的来说，不同的行业我们可以根据不同的情况设计相应的平衡计分卡。我们应该为平衡计分卡的实施创造一个有利的环境。413研究思路和框架结构131研究思路本文以平衡计分卡的理论为基础，在文章当中充分介绍了平衡计分卡相对于其他绩效考评方案的优越性。说明了它能实际解决绩效管理现实中的问题。本文在充分理解平衡计分卡的前提下，提出了在商业银行实施平衡卡，以及实施时应该注意的问题。本文通过工商银行杭州分行平衡计分卡实施的案例来剖析全过程。希望通过平衡计分卡的理论与案例实践相结合，来探索出国有商业银行建立顺

22、应时代变迁的绩效评价体系基本思路，使得国有商业银行在激烈的市场竞争环境中能够提高核心竞争能力。为银行业乃至其它领域的企业提供一些应用平衡计分卡建立绩效考评体系的建议和借鉴。132框架结构绪论指标权重设计四维度指标设计不同层级平衡计分卡的设计平衡计分卡考核指标设计存在的问题银行现在的绩效管理银行的组织结构与概况现状分析相关理论创新的内容研究方法与研究思路国内外研究情况研究背景5图1文章结构框架14研究方法和创新之处141研究方法本文主要采用文献法、实证分析法、定量和定性分析等方法进行研究。文献法既是本篇文章在撰写过程中参考和引用了许多文献资料，或者在阅读了一些文献资料后归纳总结出的一些实质性的内

23、容。实证分析法即通过实例和实验，通过理论分析工商银行杭州分行在绩效管理上的不足并说明了在工商银行杭州分行如何实施平衡计分卡的绩效考核方案。定量和定性分析，即对员工的评价进行实际的评分这是一个定量的过程，在对不同的分数分为优秀、良好、一般、差等不同等级。142平衡计分卡与企业文化的融合本文的创新之处在于在平衡计分卡的实施过程中结合了企业文化的内，企业文化是一个企业的灵魂。将平衡计分卡与企业文化融合之后，将更有利容于平衡计分卡的实施。因为企业员工也许不能深刻地理解平衡计分卡的概念，但对企业文化还是很能理解的。员工在学习了企业文化的同时，也对平衡计分卡有了更深的理解。在实施时让员工更深刻的了解什么是

24、平衡计分卡，让员工知道平衡计分卡与一般绩效管理的区别是非常必要的。实施风险防范62相关理论21绩效管理理论企业的绩效评价，通常意义上讲它是对企业占有、使用、管理与配置经济资源的效果的评判，即通过对企业经营成果和经营者业绩的评判，不但使所有者可以决定企业下一步的发展战略，检查契约的履行情况，而且企业经营者及其他利益相关者也可以根据企业绩效评价结果进行有效决策，引导企业改善经营管理，促进提高经济效益水平。企业绩效评价的主体主要有四个基本层面第一个层面是银行管理部门从行政管理和社会公众利益代表的角度对企业的社会贡献进行评价。第二个层面是投资者从投资决策角度对于企业绩效的评价。第三个层面是企业所有者对

25、于企业经营绩效的评价。第四个层面是企业经营者对于内部各管理层面的管理者的绩效评价。企业业绩评价有两个重要的功能一是会计信息系统的评价功能，对企业过去所取得的经营业绩进行评价确认，以此作为经营管理者报酬制度和激励机制的基础二是战略控制系统的导向功能，对企业的经营管理起着导向作用，直接关系到企业竞争力的形成和保持，影响着企业的生存和发展。业绩评价体系属于企业管理控制系统的一部分，而企业管理控制系统是战略目标实现的重要保障。由于每个企业战略目标都有其特殊性，业绩评价系统在各企业中表现也各不相同，但作为企业实现战略目标的通用工具，各有效的业绩评价系统也具有一些共同的本质。企业业绩评价系统一般由以下几个

26、基本要素构成评价目标评价对象评价指标评价标准分析报告。上述五个要素共同组成一个完整的业绩评价系统，他们之间相互联系，相互影响，其中评价目标是业绩评价系统的中枢，不同的目标决定了不同对象、指标和标准的选择，其报告形式也不同。22平衡计分卡理论221平衡计分卡的概念平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰ROBERTSKAPLAN和诺顿DAVID共同开发的绩效评估方法。该方法从四个角度关注企业绩效财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度。作为一种评估企业经营绩效的有效工具,平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法,具有战略管理的功能。平衡计分卡从财务、客户、管理流程和员工等四个层将整个银行

27、的战略目标转7化成一套KPI体系。平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的绩效评价体系，把战略目标与实现的过程联系起来，把银行当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使银行的组织行为与银行的战略目标保持一致。因此，平衡计分卡是银行对各业务部门、各分支行进行业绩考核的一种有效方法。222平衡计分卡的四维度平衡计分卡包括四各方面的内容1财务方面。银行财务方面的评价虽然具有一定的局限性，但大部分己经成熟。财务绩效衡量方法显示出银行的战略实施是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。2客户方面。在计分卡的客户方面，需要先对客户进行分类，确定目标客户群体，与客户建立稳定的关系是银行获得稳定收入的保障，用

28、与客户相关的指标来衡量绩效，是比较有效的方法。3内部流程管理方面。内部流程衡量方法关键是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部管理流程的考核。4员工学习和成长方面。通过组织员工学习来培养对未来实现突破性绩效所必需的人才、系统和程序的能力。银行必须进行必要的投资，以使员工获得新的技能，并理顺组织的程序和日常工作。23企业文化的概念企业文化则是企业在生产经营实践中，逐渐形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、与员工行为方式和企业对外形象的体现的总和。优秀的企业文化对企业发挥着重要作用首先，企业文化

29、具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。其次，企业文化具有导向作用。导向作用包括价值导向与行为导向。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一

30、起8来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。第三，企业文化具有激励作用。激励是一种精神力量或状态。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力、自主经营能力及活力，增强企业的整体执行力。第四，企业文化具有约束作用。企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性。93工商银行杭州分行绩效评价现状分析31工商银行杭州分行概况

31、中国工商银行杭州分行成立于1985年，1999年更名为中国工商银行浙江省分行营业部。现下辖营业机构187家，其中一级支行32家，二级支行43家，分理处38家，储蓄所74家。一直以来，工行浙江省分行营业部始终把支持地方经济发展、服务社会大众与自身的经营发展有机结合起来，走出了一条高质量、高效益、高成长的健康发展之路，不但传统存贷款业务一直保持同业的绝对领先，而且在个人理财、投资银行、银行卡、电子银行、现金管理、年金等多个新兴业务领域也取得了市场领先优势。经营绩效一直名列全国工商银行省级分行营业部和直属分行前茅，连续多年排名全国第一。截至2008年末，全行总资产超过2000亿元，各项存款突破170

32、0亿元，各项贷款突破1300亿元，是目前浙江省存贷款双超千亿元的金融机构之一。32工商银行杭州分行的组织结构如图2所示，工商银行杭州分行是其总行管辖下的一级分行。工商银行省分行机关部门根据工作职责、业务性质划分为三类部门。其中，一类部门包括公司业务部、个人业务部、机构业务部、保险代理部、农业信贷部、房地产信贷部、国际业务部、银行卡部、资产风险管理部二类部门包括资产负债管理部、财务会计部、信贷管理部、贷款评估中心、科技部、办公室、人力资源部、法律事务与合规管理部三类部门包括监察部、保卫部、审计部、机关党委工会共青团办公室、总务部、培训学校。10一级营业部二级营业三级营业部四级营业部图2工商银行组

33、织结构示意图33工商银行杭州分行现行的绩效考核状况工商银行杭州分行的绩效考评指标主要是一些财务指标、非财务指标以及一些定性和定量指标。考核的对象主要是各个部门以及全体员工。整个考核过程必须遵守公开、公平、公正的原则。考核的内容注重实际的业务内容，抓住重点和关键性内容。不同部门的考核要区别对待，以及最后的考核结果要与员工的薪酬相挂钩。总行海外机构总部机关部国内一级分行国外办事处工商银行杭州分行HANG行HANG行行国外分行其它省分行一类部门三类部门省分行机关部门二类部门县支级机关部门县支行城区支行城区支行机关部门乡镇营业网点地市二级分行二级分行机关部门城乡营业网点11工商银行层面的绩效考评主要是

34、对银行经营绩效的考评和对关键负责人关键业务指标的考评。经营绩效考评在一个年度内按季度进行，以经济增加值为核心指标，并适当考虑经济增加值增量，每季度末根据支行在全省一级分行的指标排名位次从省分行挂钩回绩效工资性费用，两项指标均为负值的行不参与绩效工资的分配。绩效工资性费用由绩效工资和激励工资组成，绩效工资是与考核当期经济增加值挂钩分配的绩效工资性费用，挂钩比例较高激励工资是与考核期增量经济增加值挂钩分配的绩效工资性费用，挂钩比例较低。绩效工资的发放对象为全体员工，激励工资的发放对象为有突出贡献的在岗员工。对一级分支行负责人年度考核关键业绩指标体系包括效益指标、质量指标、战略指标二类，效益指标包括

35、5项，分别是利润、经济增加值、经济资本回报率、成本收入比、中间业务收入增长额质量指标包括5项，分别是新发放贷款质量、非正常贷款比例、关注类贷款向上迁徙率、不良贷款向上迁徙率、超额回收现金额战略指标包括13项，分别是AA以上级客户信贷余额占比、公司类客户基本结算户新增、优质小型企业客户新增、个人存款新增效益贡献、总、分行级个人VIP客户新增、个人住房贷款新增、个人消费贷款新增、审价咨询业务收入增长额、国际结算业务量增长额、借记卡消费交易额、贷记卡新增发卡量、贷记卡消费交易额、电子银行客户交易额。银行对下属各部门层面的绩效评价。主要是参照分行对其绩效评价考核的指标体系，根据每个部门的业务和工作重点

36、，有侧重地进行指标体系的选定和分解。比如信贷部门，除核心指标经济利润外，选取对公存款、国际结算、资产质量等强调性指标。又如文三路支行，强调性指标以存款为主，另评价战略指标包括发卡量、VIP高端客户数等。分行对员工的绩效考评可分为两个部分，一是每个季度末对员工的考评，这个考评分行要求各部门自行制订考评办法，自行组织，考评结果作为部门内部发放激励工资的依据，由于各部门负责人的管理水平参差不齐，加之受高度和职位等级视角的限制，对绩效考评的理解程度和运用能力也有所不同，因而制订出的考评办法的合理性、考评标准的公正性、指标设定的科学性都值得商榷。二是每年末由人力资源部统一组织的年度考评，考核指标为德、勤

37、、能、绩四类指标，每类指标下又有不同的分指标员工与管理人员有所不相同。在实际执行中，一般由本人、上级、下级针对管理人员、同级各填一表，各表赋予相应的权重，计算综合得分。34工商银行杭州分行现行的绩效考评体系存在的问题银行部门绩效的考核完全没有和银行的整体发展战略相挂钩，而且各个部门的考核指标都侧重与其某一个业务指标。其主要的战略指标并没有很好的体现。这样12的话公司战略目标就很难完成。银行的考评指标设计注重财务因素，而忽略了非财务因素。银行的绩效考评指标的财务因素占90，非财务因素占10。银行利润是财务的一个重要的指标方面。任何企业的活动都是为了增加利润。但就是因为对财务方面的过度重视，非财务

38、因素的落后。导致公司的整体运营机能跟不上，最后的结果中不如原先计划的好。银行从财务角度而不是从客户角度反映商业银行服务质量、服务创新和满意度财务角度只能反映商业银行过去经营结果不能反映其内部运营过程和未来发展状况，更不能从员工发展角度，提高员工的整体素质。未考虑知识资本对企业发展的作用。在知识经济时代，知识资本对企业发展的重要性凸现，衡量企业知识资本价值的指标将成为企业财务分析的重要内容。而银行绩效评价体系中却没有设计知识资本指标，因此，有必要增加一些衡量知识资本价值的指标，以反映企业知识资本投入状况及其成果，实现全面评价企业绩效的目的。工商银行杭州分行对员工的绩效评价只针对最终的结果进行评价

39、，而忽略了员工在工作过程中的表现。考核结果在用于对员工发放物质报酬前，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处。员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平和技能。同时，这种以数字论英雄的考核方法，重数字、轻行为，重结果、轻过程，忽略了员工为完成指标而付出的种种努力，这无疑会使得部分员工尽管工作努力或具有业务专长，但由于缺乏客户资源优势而难以得到有效的激励回报，更谈不上获得较好的个人发展机会与教育培训机会。这样的评价对员工起不到很好的激励效果，反而有可能会使员工产生一些不良的工作情绪。所以应该在员工个人的绩效考评体系中加入一些能够激励员工的指标。35工商银行杭州

40、分行运用平衡卡的目的（1）综合衡量工商银行的绩效。通过平衡计分卡在财务、顾客、内部业务流程和员工学习成长四个维度的指标体系设计可以全面、综合、直观地对银行的战略绩效进行衡量和评价通过财务指标，能对分行的经营情况进行评价，并能够为银行的经营决策提供信息。通过客户指标，可以对银行的服务质量，以及自己的市场占有率，顾客对自己银行的信任、满意程度进行评价。通过内部流程指标可以对服务时间、服务质量以及工作差错率进行评价。通过学习与成长指标，可以对员工的工作能力、员工的满意度进行评价。这就避免了原绩效评价体系的评价指标片面问题。财务和非财务指标就达到了一个平衡。（2）在运用平衡记分卡将银行的战略目标转化为

41、行动目标的过程中，使各级员13工明确自己的工作职责和任务。各部门还应在战略目标分解形成的一级关键评价指标的基础上，制定本部门或本小组的二级、三级评价指标。并将评价考核结果与薪酬、培训晋升等人力资源管理政策有效地结合，实现合理的绩效回报，以激励银行的全体员工，提高他们实现其绩效自标的积极性与主动性。（3）运用平衡计分卡能有效的结合银行的战略。将银行的战略赋予实施。36本章小结本章在介绍工商银行杭州分行的概况、组织架构、现在的绩效考评方案基础上指出了现行绩效考核方案的问题。并得出了一个结论平衡积分卡能够很好的解决以上问题。144工商银行杭州分行基于平衡计分卡的绩效考核方案的设计41平衡计分卡指标的

42、设计的原则为工商银行杭州分行设计的平衡计分卡要遵循以下原则（1）不能全面否定现行的绩效考核的原则。原来的绩效考核虽然说有很多地方不够完善，有许多的问题，但并不是说所有的都是不够好的，有些考核还是比较符合公司的特点，有很好考核效果的，再说完全否定了原有的绩效考核方案。就很难得到领导班子的支持，制定的平衡计分卡就很难实施。（2）战略相关性原则。平衡计分卡指标的设计必须与企业的战略相关，围绕企业组织的远景使命和发展战略，引导并激励企业员工为企业组织创造价值。这样在提高员工绩效的同时也提高了组织的整体业绩，有助于企业的绩效管理和战略实施。（3）全面性原则。商业银行绩效评价指标体系的建立必须全面的反映商

43、业银行的各个层面，既要关注商业银行内部的财务指标，又要关注商业银行的非财务指标因素。（4）可操作性强。设计的目的在于实际应用，因此设计本身要考虑简单易行，即“可实施”、“可调控”、“有效果”。最关键的是，“根据需要每月或每季度实时调整战略、目标和评估指标”。工商银行杭州分行的指标设计的准确性是十分重要的。为了更好的把握平衡计分卡权重设计的准确性，能够准确的有针对性地制定出有效的指标。我在平衡计分卡具体权重以及指标的设计上征求了许多相关专家的意见。在众多专家意见的基础上进行了设计。42平衡计分卡指标的设计421财务指标的设计通过财务指标得出的评价结果也有很强的说服力。财务层面指标体系是反映商业银

44、行经营成果的综合指标，它是平衡计分卡的焦点和核心，同时也是平衡计分卡其他三个维度的出发点和基础，更是企业战略的归宿。有效的财务指标可以评价商业银行的绩效管理的水平，同时也可以反映出商业银行业绩的优势与不足，帮助企业改进和加强其竞争优势，同时为企业创造新的价值。（1）利润，利润是衡量一个企业经营的结果，获得高额的利润是企业能够持续经营的基础。（2）中间业务收入比率，中间业务收入占比是指中间业务收入占工商银行杭州分行全部业务收入的比例。银行的收入来源目前70依赖于传统的存贷利差收入，15而西方商业银行非利息收入的占比平均水平在35左右。（3）存贷款比率贷款总额/存款总额，用来评价银行资金供给及运用

45、是否适当是衡量商业银行流动性的指标。该比率越低，说明流动性越低，超过贷款需求。存贷款比例与动性和安全性成反向关系，与赢利性成正向关系。中国人民银行规定我国商业银行存贷款比例不得超过75。（4）不良贷款率，不良贷款率不良贷款余额/贷款总额，此项指标体现信贷资产质量和持续创利能力，它可以引导信贷资源流向安全性和经营环境好的地区。（5）资本充足率资本一扣除项/风险加权资产125倍的市场风险资本，该指标反映的是银行资本抵御风险资产的能力。巴塞尔协议和我国的商业银行法中规定，商业银行的资本充足率不得低于8，其中核心资本和风险资产的比率至少为4。422客户指标的设计客户层面的绩效评价体系的设计是为了体现客

46、户的利益。银行业务面对的对象就是广大的客户，主要通过为客户提供金融产品和服务来创造价值，所以，客户是银行生存和发展的基础。银行的客户维度主要从客户需求出发，以客户满意为标准，主要通过以下指标来衡量（1）客户满意度。客户就是上帝，银行经营的产品需不断地满足客户日益变化的需求，不仅在质上，而且在花色品种等各方面。评价客户满意度就是要确定银行经营的金融产品和服务是否满足了以及在多大程度上满足了客户的需求。客户因需求而产生期望，满足客户的期望会导致满足感，超越客户的期望还可带来更强烈的客户忠诚。它是通过电话、面访、问卷等形式对客户的满意程度做出的估计。（2）市场占有率。市场占有率一种产品或服务的产销量

47、/该行业同种产品的产销量，是市场份额和市场地位的表现形式，可以从一定角度反映出银行在行业内的竞争力。银行的市场占有率主要是指存贷款业务、理财业务等各种业务指标在同行业中所占的比重。（3）客户保持率。客户保持率是指银行继续保持与老客户交易关系的比率，也可理解为客户忠诚度。银行留住老客户的能力也即老客户对银行的忠诚程度它是银行保持市场份额的关键。可用公式表示为当期客户或业务量一当期所增客户或业务量/上期客户或业务量。该数据可从会计核算部门得到。（4）客户增长率客户增长率当期新增的客户或业务量/上期的客户或业务量，通过新客户的数量或新客户带来的交易量来衡量银行赢得新客户的能力，通过开发新客户可以有助

48、于银行提高市场占有率。16423内部流程指标的设计要想持续提供给顾客满意的产品和服务，接下来就应该关注企业的内部业务流程是否合理。对内部业务流程进行分析，可以使管理者了解业务运行情况，将所存在的不足之处不断进行改进，从而形成企业独特的、可持续发展的竞争优势。同时，建立了比竞争对手更先进的业务流程，才能更好的实现财务目标和提高顾客满意率。（1）服务时间。主要体现为交易处理平均时间。在银行为目标客户提供服务的价值观念里，把短期快速反映作为一个关键的绩效属性。许多客户很重视缩短服务时间，这个时间可以用从客户提出要求到得到服务的这段时间来计算，这段时间越短，客户的满意程度会越高。如何尽量缩短服务时间，

49、是银行竞争中要注意的一个问题。可以在综合柜员系统中得到前台交易时间。（2）服务质量。服务质量是商业银行提供的服务能够满足其目标客户潜在需求的特征与特性的总和，即服务工作能够满足客户需求的程度。商业银行必须提高服务质量和产品质量，从而提高客户的满意度。（3）工作差错率。该指标反映了商业银行工作中出现失误和错误的概率。商业银行为了提高经营业绩，就必须建立严格有效的内控机制。通过权责分离、权限设置、对账制度等措施加强内部控制，保持资产的安全完整、依法经营，规避金融风险。该指标是个逆向指标，商业银行应该降低工作差错率，保持较好的经营业绩。424学习与成长指标的设计学习与成长维度指标是其他维度真正的“强化剂”。当今社会，银行价值越来越多的受到人力资本的影响。科学而合理的员工激励机制是商业银行改进业务流程、满足客户需求和获取财务回报的关键所在。学习与成长是动态的概念，它要求商业银行具备持续变化的特性。该维度的衡量指标主要有员工满意度、员工保持率、员工培训深度。（1）员工满意度，员工满意度是从银行自身角度出发评价员工对银行的满意程度，是员工的工作状态和精神状态的基础，是评价组织环境和企业文化的一个重要指标。员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。如果满意度低，结果一是离职外就，一是继续留在企业但是已失去了积极工作