1、外资企业人力资源生态环境浅析 摘要 :外资企业在中国发展的成功 ,不仅是资金、技术的成功 ,更是关键人才竞争的成功 ,而就依赖于外资企业自身的人力资源生态环境。 下载 关键词 :外资企业 角色环境 竞争和激励环境 员工发展环境 在我国 ,外资企业的足迹遍及制造业、服务业、农业、基础设施等诸多领域。在和我国企业的人才竞争中 ,由于外资企业具有优厚的报酬体系、灵活的分配机制、公平的用人机制以及良好的培训机制等 ,对于国内的经营、管理、技术人才有着很大的吸引力。 生态环境原指影响人类与生物生存和发展的一切外界条件的总和。人力资源也是在一定的社会生态环境下才能得以体现和发挥其作用。基于此 ,我认为企业
2、的人力资源生态环境应该是员工工作和发展的企业人力资源管理相关政策、制度、规范以及文化氛围等企业内部环境要素的总和。 外资 企业之所以在和我国企业的人才竞争中取得了一定的优势 ,关键在于把自身先进的人力资源管理理论和实践优势 ,有机地结合了中国的本土文化和背景 ,制定了切实可行的人力资源战略决策和实施手段 ,并逐步地加以了完善和改进 ,形成了有特色的外资企业人力资源生态环境。 一、 全员人力资源管理的角色环境 成熟的外资企业 ,人力资源部门不再是一个单纯的行政职能部门 ,而被定位为公司发展的 “ 策略伙伴 ” 。公司从决策层到普通员工 ,都要按照自身的角色参与到人力资源管理实践中来。高层管理者的
3、角色定位是人力资源战略的倡导者、人力 资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者 ,从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 ,承担相应的人力资源管理责任 ;直线及职能部门主管则定位为人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者 ,中层管理者成为企业人力资源管理体系和企业文化最直接的体现者 ,承担相应的职责 ;人力资源部门的定位是人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者 ,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书和咨询机构 ,对企业人力资源管理起着决策支持作用 ;而员工则承担则自我 人力资源管理和开发的责任 ,切
4、实投入到了心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织建设、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作等人力资源管理活动中。 二、 公平的员工竞争和激励环境 外资企业参与的竞争是全球化的竞争 ,其必须保持在某一或某些领域的领先才能赢得世界性的存在和发展 ,速度和结果是必需的条件。因而 ,外资企业在人力资源管理实践中 ,最在乎的是员工能否保持足够的激情、智慧和持续的高绩效。这一方面需要构建足以吸引保留内外部人才的薪酬体系 ,另一方面需要营造和薪酬水平相适应的竞争环境以保持企业员工的 活力和适当的流动。一般来说 ,外资企业中员工收入与表现挂钩的幅度并不大 ,最普遍使用的工资制度是 “ 岗技工资制 ”, 其中年
5、龄、岗位和技能决定了员工全部收入的 50%到 80%,然后用奖金来调节收入与表现的差异。微软的绩效管理体系的构成主要有三部门内容 :一是个人任务目标计划 ,通过层层分解把公司、部门和员工个人的目标紧密结合在一起 ,同时制定相应的执行计划并保持适度的绩效管理以保证目标的实现 ;二是绩效评分曲线 ,根据考核者和被考核者认同的绩效标准 ,构筑绩效评分曲线 ,让员工明白自己的真是绩效水平以及在组织中的位置 ;三是与绩效评分 直接挂钩的加薪、授股和奖金 ,根据绩效评分结果 ,对员工进行强制分布 ,针对不同的绩效等级给予员工晋升、加薪、授股、奖金以及降职直至淘汰等激励手段。 三、 普惠式的员工发展环境 在
6、一定的薪酬水平基础上 ,外资企业员工越来越看重自身的技能提升和发展。基于这种情况 ,高投入、全覆盖、自助型、有针对性的员工培训在外资企业得到了普遍的推行。外资企业每年都有销售收入固定比例的培训预算 ,并根据针对性的培训需求调研制定分员工层次、分部门职务技能的自选式培训计划和部分强制性的培训课程 ,越来越多的外资企业开始为员 工提供各种免费服务和网上在线大学 ,自助餐式的培训使员工更好地发现了自己的潜力和作用。同时辅之以完善的评估和双向沟通系统 ,更好地体现公司公平的原则 ,更大的激励员工参与的积极性。在培训过程中 ,员工不仅要学习技术方面的 “ 硬技能 ”, 还要学习企业内部的管理制度 ,内部
7、关系和行为准则等很多 “ 软知识 ” 和 “ 软技能 ” 。只有员工继续在本企业就业时 ,这些知识和技能才能发挥作用 ,帮助员工提高劳动生产率。 从员工发展的角度 ,为了弥补组织结构扁平化造成的管理职位的减少的缺憾 ,外资企业多数都结合员工的职业生涯管理构建了员工的多重 晋升通道。同时 ,开通特别通道 ,将企业制度界面人性化 ,从形式上消解企业无法避免的层级关系和信息不对称的弊端。在晋升方面 ,外资企业更注重内部提拔。当有新的管理工作时 ,会尽量通过内部调节来满足需要。由于外部招聘管理人员 ,都必须耗费相当长的时间来熟悉企业内部的制度和体系 ,和上下左右建立起密切的工作和个人关系。因此 ,员工晋升多以内部提拔为主 ,提倡员工从基层进入企业 ,然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况 ,和上下左右建立起工作和个人关系 ,为以后从事管理工作创造条件。 参考文献 : 李雪峰 .我国经济发展的人 力资本对策 J,中国人力资源开发 ,2001,05 彭剑锋 . WTO 与中国人力资源生态环境的改善与优化 J,中国人力资源开发 ,2002,01 刘佳等 .IBM 公司人力资源管理浅析 J,技术经济与管理研究 ,2004,03 (责任编辑 :韩梅 )
