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新医改背景下医院全面预算管理模式的探讨.docx

1、新医改背景下医院全面预算管理模式的探讨 摘要:本文以预算编制为切入点,多角度探讨公立医院全面预算管理问题,通过分析某三甲医院的全面预算管理实际运行情况,探讨如何建立以成本费用归口分级管理为核心的三级预算管理体系。进而提出,将全面预算管理与成本控制、绩效考核等相结合,提高医院的医疗质量、运营效率,促进医院健康、可持续发展。 下载 关键词:新医改 全面预算管理 模式 随着医药卫生体制改革的不断深入,公立医院管理体制和运行机制都发生了巨大的变化,新医改既给医院发展带来新的挑战也带来了机遇。要想充分降低医疗成本、优化配置资源、强化可持 续发展能力,就必须不断推进医院预算管理的改革,同时这也是新医改的主

2、题。医院现行的粗放式预算管理模式的局限性越来越凸显,对医院的发展也是极大的限制,因此推进全面预算管理,并逐步实现精细化是大势所趋。本文根据某市三甲公立医院实际预算管理情况,通过对预算管理中存在问题的剖析,借助于资料收集、实地调查和分析研究,进行全面预算管理精细化模式的探讨。 一、 DY 医院在全面预算管理方面存在的问题和分析 一是预算编制不完整、不科学、缺乏论证,预算指标之间不对称。医院把预算认为仅是财务科的业务,财务科闭门造 车,缺乏其他业务部门的配合。财务人员根据上年度数据,乘一个增长率就是新一年的预算。正是因为编制方法中存在的漏洞和滞后性,偏离了医院实际水平,各个部门之间没有交流,编制预

3、算时与医院发展计划、发展战略相脱节,缺乏操作性。通过调查发现,整个医院预算编制时只有财务科一个部门参与,且财务科的人数有 46人,其中门诊收费处和住院收费处为 32人,但参与预算编制的只有 2 人。 二是粗线条的 “ 增量预算 ” 的方法进行预算编制,加大了医院的管理难度,采取一刀切的方法,鞭打快牛,挫伤科室积极性,也缺乏合理性。预算指标的数字间有 违逻辑关系。如在门诊收入既定的条件下,门诊人次与门诊人均费用这两者之间是反比关系,住院病人和住院费用也是如此。预算指标之间不对称,关联因素应当包括就诊人数、就诊费用、出院人数、出院费用。医院内部床位数量,出院病人所占病床数,出院病人人数,出院病人平

4、均住院日,病床周转率之间相关联的因素,不能简单粗暴地粗线条预算,未考虑指标之间的关联性。 三是缺乏科学有效的执行预算管理,缺乏规范性。该院一直都是由领导来进行预算管理的审批,审批过程中缺乏充分考虑,且预算管理的执行过程当中,没有对应的监督和管理人员,所以 预算执行缺乏规范性。 四是全面预算管理沦为一纸空谈,预算执行分析不完善。预算编制与实际情况相脱节,不能正确反映医院整体运行的实际情况。 五是未建立全面预算的监督检查制度,预算执行无约束性,随意性较大。预算控制手段未实行信息化。预算编制后并没有预算考核程序,故预算只停留在表面上。对预算执行情况缺乏分析,没有按照预算完成率进行绩效考核,导致预算执

5、行的随意性。 二、 DY 医院在全面预算管理方面的具体做法 1995 年 9 月,该院与另一所市级医院合并重组,医院曾一度陷入资金匮乏、设 备陈旧、收不抵支的困境,以及人多债多的局面,在职工、政府以及社会中造成了非常不好的影响。在举步维艰的时候, 2012 年,针对全面预算管理该院进行了一定的创新和改革,并设立了相应的预算管理部门,以使预算更加科学合理。 ( 1)建立三级预算组织体系。医院根据具体情况,首先构建由 “ 预算管理委员会、预算管理办公室、预算专职管理部门和预算员 ” 组成的医院三级预算组织体系。在预算编制上进行全面梳理,首先定位先明确。预算编制一定要与党和国家的方针政策及新医改的要

6、求相一致,从战略上给医院进行定位,把目标锁定在全市规模第 一、质量第一、技术水平第一、科研教学第一、效率第一、效益第一,把目标的范围定在全省所有的地市级三甲医院的前列,重点从医院的经济总量、工作效率、服务总量和技术项目等,把预算目标锁定,既是全院员工的愿景,也是全面预算管理的战略目标。 ( 2)建立全面 ?A 算管理体系。全面预算管理控制是预算管理的重点环节,也是财务管理的核心内容,严格按预算进行控制,以保证资金效益的最大化。随着深化医药卫生体制改革和公立医院综合改革的要求,三级医院的发展模式也必须从过去 “ 外延扩张 ” 到 “ 内涵建设 ” ,全面预算管理分析医院的结构, 将关注点投向内部

7、结构性问题。一是调整收入结构。重点是降低药品费用比例和卫生耗材比例,特别是抗菌药物的使用、基本药物的使用、辅助用药、中成药的合理使用、高值耗材的合理使用、进口药品、进口耗材的限制使用。二是调整医疗收入结构,重点是合理检查、合理治疗。三是调整门诊与住院病人的结构比例。四是调整住院病人的病种结构和手术的病种结构。三甲医院主要开展特大、大手术以及县(市)级医院不能开展的其他手术,在预算分析上要细化到病种分析。五是调整内科系列的服务方式与能力,努力推进 “ 内科手术化 ”“ 外科微创化 ” ,推进介入手术、内镜 下的治疗等前沿技术。 ( 3)强化预算监控。一是精细化成本管理,运用信息化的 HRP 系统

8、实现高值耗材的全程追溯,规范高值耗材的使用,同时也解决了物资管理的漏洞,有效控制科室成本浪费,从而降低卫生耗材成本。二是实行全过程、全方位医疗成本的管理和控制。 人员费用的控制:根据医院发展的需要,定岗、定编,降低人员费用。 各种卫生材料、一次性医疗用品等耗材的控制:遵照合理用药、合理用材料,因病施治的方法,做好收入的控制,从而降低病人费用,减轻病人负担,提高医院效益。 水、电、气及日常消耗品控制:医院各科室要加强 管理,树立节约意识,并要落实到人,责任到人,制订细则管理办法。 加强对管理费用的控制:管理费用是各核算科室的一种隐形支出,要有严格的控制比例和措施。只有强化医院成本管理,才能在新形

9、势下求得生存和发展,增强医院员工的成本意识,实现医疗服务成本最低、服务质量和工作效率最高的目标,走低成本、高效率、优质、低耗的可持续发展道路。 ( 4)建立全面预算管理控制体系。一方面针对医疗设备的资金投入,实行项目化管理,记录其实际使用效益。在非经营性支出上严格控制,减少不必要的支出,凭借平衡计分卡这一工具,从整体上提高工作 效益;另一方面创新机制,激活员工细胞,充分挖潜释放能量。三年来仅水费、电费、卫生耗材共 ?约了支出 231.6 万元,基建、维修项目节约成本 156.04 万元。建立一整套科学、可操作性的预算管理方法。每月进行设备效益分析,提高设备使用率,使之产生更好的经济和社会效益。

10、努力控制和降低运行成本,对支出进行严格把关,坚持勤俭节约,严格控制医院内部的变动成本,有效化解群众 “ 看病贵 ”“ 看病难 ”的问题。 ( 5)开展全面预算分析。在新医改的大背景下,公立医院要重新回归“ 公益性 ” ,坚持以病人为中心,三级医院的发展模式也必 须从过去 “ 外延扩张 ” 到 “ 内涵建设 ” 、从 “ 量 ” 到 “ 质 ” 、从 “ 粗放 ” 到 “ 精细 ” 的转变,同时总结新医改下的药品和耗材零差价的问题,如何降低药品成本和合理使用卫生耗材。 ( 6)探索科学的绩效考评管理办法,构建多维度、精细化的预算管理指标体系。摒弃原来不相适宜的绩效考评指标,忽视服务质量和社会效果

11、,将预算执行情况与绩效考核挂钩。为了能够提高医院的工作效率,实现公立医院的公益性,制定出合理的预算管理体系,实现医院公益属性与经济属性的结合。在医院预算管理中设置三类绩效评价指标,突出工作效率,突出执行力,突出履行 职能,从而加强效能管理,将绩效考评体系与质量管理、资源配置、医院内涵建设、病人满意度等有效结合。 三、实施十年,成效显著 在新医改的大背景下,经过对全面预算工作进行全面梳理,实现预算全面管控,建立 “ 以成本效益为中心 ” 的全面预算管理系统,实现预算管控的精细化。 2006-2016 年十年间,医院实现了跨越式发展,现代化病房大楼落成,业务收入从 1.1 亿元至 7.33 亿元的

12、历史性跨越。 ( 1)全面预算的编制部门、编制内容及编制方法趋于合理化、科学化。全面预算管理的全员参与、全面管理和全过程 控制在该体系中得以实现,建立了成本费用归口分级管理为核心的三级预算管理体系,构建医院精细化的全面预算管理模式和科学的绩效考评体系。现预算管理可做到 “ 无预算不开支、有预算不超支 ” ,通过全过程、全方位、精细化的预算管理,走规范化、科学化、标准化之路。同时以预算考核为引领,创新绩效评价“ 以质量为核心 ”“ 以数量为基础 ” 综合考核的绩效考核体系。这一新的绩效考核体系使绩效考核操作性更强,让全面预算管理真正发挥作用。 ( 2)全面预算管理使医院成为上下沟通的桥梁,保证医

13、院在最短的时间里将正确的指令传递给医院内部各 部门和有往来供应关系的上级单位和客户,实现医院现代化管理。全面预算管理使医院的管理流程规范化,并紧密连接内部各部门,从而减少医院的运营成本,节约资金,提高效率。 ( 3)明确医院目标,规划医院健康可持续发展。年度预算是对中长期战略目标和计划的分解、细化和量化的过程。将预算目标按职责范围层层分解落实,使预算目标成为各职能部门的具体责任目标,保证医院总预算目标和具体责任目标相一致。 2012 年该院业务收入预算数 4.7 亿元,实际业务收入 4.64亿元;业务支出预算数 4.5亿元,实际支出 4.44亿元;业务收支结 余预算数 2000 万元,实际结余

14、 1965.69 万元。 2013 年该院在年初时制定了总预算目标,全年门诊工作量 80 万人次,出院病人全年 5.2 万人次,全年业务收入 5.5 亿元,平均开放床位数 1400 张。通过 2012 年至 2015 年预算的不断调整和细化, 2016 年医院预算也不断完善, 2016 年实际收支情况如下:医疗收入合计预算数 7 亿元,实际执行数 7.33 亿元,完成年预算104.7%;支出预算数 6.97亿元,实行执行数 7.13亿元,完成年预算 102.3%;出院人数 5.58 万人次,完成年预算任务 106.34%;手术台数 3.57 万台例,完成年预算任务的 119.5%。 ( 4)促

15、进医院运营决策的科学化,提高医院资源使用效率。在编制全面预算前,先行做好医疗市场调查分析,减少盲目性,降低决策风险,使医院有限的资源得以最佳利用,使医院的成本控制与预算管理制度紧密结合,达到增收节支的效果。同时全面预算管理,依据预算考核结果建立相应的预算激励制度,科学有效的预算激励机制有效地发挥预算执行者的积极性,激励员工提高工作效率,全面完成预算指标。 ( 5)把全面预算管理的 “ 触角 ” 延伸到医院各个部门的经济活动中,提高管理效率。随着医改 政策的全面铺开,医院管理改革的呼声日益高涨,全面预算管理可以把 “ 触角 ” 延伸到医院各个部门的经济活动中,对经济活动进行事前预测、事中控制、事后反馈,实现全面监控,及时地从预算执行的差异中分析出主观因素和客观因素,适时调整预算,及时发现问题,提高管理水平和运营效率。 参考文献: 申传东 .全面预算管理落地的几个斗争 J.财务与会计, 2017( 12) . 耿桂凤 .医院实施全面预算管理的关键环节及控制措施 J.中国卫生经济, 2016( 4) . 王馨 .刍议公立医院预算管理 J.行政事业资产与财务, 2014( 25) . (作者单位:福建医科大学附属南平第一医院)

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