浅谈两化融合管理体系本质贯标的途径.docx

1、浅谈两化融合管理体系本质贯标的途径摘 要 国家推动两化融合管理体系贯标工作以来，从倡导本质贯标到要求必须本质贯标，经历了上千家企业的亲身实践，充分说明了本质贯标的必要性和紧迫性。在为企业提供两化融合管理体系建设咨询服务的过程中，深切体会到想在体量庞大的企业中做到本质贯标的艰难，总结摸索出几点本质贯标的路径和方法。 下载 关键词 两化融合，本质贯标，战略，业务主导 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 07. 038 中图分类号 F279.23 文献标识码 A 文章编号 1673 - 0194（2018）07- 0093- 02 0 前

2、 言 要想为企业建立一套适合企业自身情况的两化融合管理体系，就要深入企业实际把脉，量身定制，引导企业围绕其战略，以获取可持续竞争优势为关注焦点，坚持数据为驱动、综合集成为突破口、流程化为切入点、服务化为方向，以打造新型能力为主线，稳定获取预期成效才能使两化融合管理体系持续改进，真正为企业战略发挥引领和支撑作用。 1 贯标体会和典型做法 1.1 制定体系贯标实施方案，明确重要工作节点和里程碑 针对大型企业，两化融合管理体系建设涉及内容多、覆盖范围广，在项目建设初期，应确定目标明确、管理规范的项目管理模式，制定两化融合管理体系贯标实施方案和里程碑，主要包括贯标启动、现状调研与诊断、体系分析策划、文

3、件编写与发布、体系试运行、申请评定六个阶段。细化工作计划，包括任务阶段、任务内容和需要提交的阶段成果。关键节点精确到天，有效确保两化融合管理体系建设项目推进高效规范、执行到位。 体系贯标过程中要融入两化融合先进理念，一定要贯彻标准要求的九大原则，坚持“以获取可持续竞争优势为关注焦点、战略一致性、领导的核心作用、全员参与、全员考核、过程管理、全局优化、循序渐进、持之以恒、创新引领、开放写作”；二是深刻理解“战略循环、要素循环、管理循环”三大循环的两化融合管理体系基本框架精髓；三是深刻理解数据是核心、是能源的两化融合推进重要要素；四是确定大融合战略理念，确保企业的数据、组织机构、业务流程、技术创新

4、的同步创新和发展。促进业务主管部门全面参与，公司领导深度决策，信息部门全面协调，两化融合工作从企业战略出发，并反过来指导企业战略的优化调整。五是找准深层次的问题，通过体系贯标能解决实实在在的问题，破解信息化价值不断提升的途径路径。 1.2 明确融合统一的体系建设思路 要与企业的体系管理部门、规章制度管理部门、风险管理等部门沟通，了解企业的现行管理体系现状，内审和管理评审方式等，确定适合企业实际的两化融合管理体系建设原则和基本思路，确保体系要求可以落地。 一是体系策划遵循融合性原则。鉴于很多企业存在内控体系、QHSE 管理体系、测量体系、能源体系等多体系并存的客观现实，建议两化融合管理体系管理手

5、册单独编写，共性化体系文件按共享的原则，完善两化融合管理相关内容，实现多体系融合。 二是体系策划遵循统一性原则。依据两化融合管理体系标准和企业自身信息化工作要求，新增两化融合实施管理、信息资源管理、信息安全管理、信息机房管理等体系文件，同时将其他两化融合相关要求统一纳入以上文件，并提升为企业级体系文件发布，实现两化融合统一管理、体系与内控统一管理的“双统一”模式。 三是强化数据开发利用、业务流程与组织结构优化匹配。按照标准要求编写两化融合策划与实施的文件，进一步规范和优化?苫?融合项目管理流程。 1.3 重视体系运行阶段工作 一是采取专题会议、周会、门户网站、宣传展板等形式，建立问题沟通机制，

6、动态跟踪评议工作思路及成效，及时优化工作模式，提升工作质量及效率。邀请工信部专家和地方经信委领导指导企业工作。组织企业内部各层次开展交流培训，对贯标的阶段成果和两化融合知识进行宣贯。 二是组织内部审核，验证体系的符合性和有效性。按照两化融合管理体系及相关文件的要求，确定审核范围、审核依据、审核重点、审核组成员、审核方式等内容，全面开展两化融合管理体系内部审核工作，审核内容覆盖标准全要素，审核范围覆盖评定范围，对内审发现的问题、 典型做法、建议等内容要进行充分的分析和总结，作为体系文件优化的重要输入材料。三是编制内部审核标准。组织相关部门和人员依据两化融合体系文件的要求，确定审核项目的具体审核要

7、求和内容，包括文件控制、最高管理者履职、管理者代表履职、项目实施过程、数据资源建设与开发利用、网络与信息系统运维、信息安全、全员参与、资金保障等审核项目。每个审核项按照审核依据、审核要求、审核内容、审核部门等 4 个方面进行详细的描述，逐项落实两化融合管理体系文件的要求，形成公司内审统一检查标准，具有普遍适用性和可操作性。对于“内审采取不打分的方式”的方式，侧重对发现问题的汇总和分析，针对原因制定纠正和预防措施，实现闭环管理，持续改进两化融合管理体系。 2 本质贯标关键点 2.1 务求本质贯标 本质贯标是两化融合管理体系应用实施的根本目的，也是成败的关键所在。企业应通过本质贯标，建立起一套长效

8、机制，通过机制的有效运转确保战略和新型能力匹配，并通过新型能力的建设和提升，获取可持续竞争的优势，真正发挥两化融合管理体系的价值成效。 2.2 把“一把手”工程作为贯标的必要条件 企业推进两化融合是一项长期艰巨挑战，涉及到业务流程再造、管理方式变革、要素资源统筹等多个方面，牵涉到不同层级、不同部门、不同人员的职能定位和利益分配，需要将贯标作为“一把手”工程来推进，发挥好领导的核心作用，将两化融合提升到战略的高度，并与企业的发展战略协调一致。 2.3 充分发挥数据的创新驱动潜能 企业应通过常态化开展自评估，自诊断、自对标，找准发展重点、明确发展方向，按照标准的要求，拓展数据开发利用的深度和广度，

9、实现以数据为驱动的生产、经营、管理和服务模式创新。 2.4 加快建立适应信息时代的治理体系 两化融合管理体系的建立涉及战略管理、流程管理、组织管理、绩效管理、信息资源管理等方方面面。企业应以贯标为契机，全面树立和完善现有的相关流程制度，破除职能分工体系壁垒，形成以用户为中心的价值网络，创建信息时代的现代化治理体系，为获取两化融合总体成效创造条件。2.5 坚持“六统一”原则是两化融合快速发展的基础 企业两化融合建设是一项复杂的系统工程，涉及企业的各个方面，具有综合性、系统性、整体性、实施难度大等显著特点，必须坚持“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”的原则。只有坚持整体规

10、划，顶层设计，有序实施，才能杜绝“信息孤岛”产生。 2.6 企业领导高度重视是两化融合贯标顺利实施的根本保证 两化融合建设涉及企业多方面的、深层次的管理变革，必须做好顶层设计，以强有力的组织领导作为保障。西南油气田公司领导非常重视信息化建设，公司总经理担任领导小组组长直接决策和指导两化融合体系建设，有效保障体系贯标的顺利推进。 2.7 坚持“规划先行、业务主导”是两化融合取得实效的关键 制定支持业务发展、可落地实施的信息技术总体规划，为每个业务领域设计生产管理、经营管理、办公管理和决策支持的信息技术应用项目，分步骤实施信息技术总体规划，确保集中优势资源助力企业总体目标的实现。同时强化“业务主导

11、”，两化融合工作是为业务发展服务的，只有业务主导作用发挥得越好，信息系统才越能满足业务要求，应用效果就越好。 2.8 采用科学高效的建设方法是企业两化融合实施的基本原则 两化融合管理体系实施遵循“战略-目标-竞争优势-新型能力-匹配项目”的一条主线法：要求根据公司发展战略，确定两化融合总体目标，为了实现这些目标，需要培育可持续的竞争优势，为了保持竞争优势，需要打造可持续的新型能力，为了打造新型能力，匹配所需项目和年度目标支撑。匹配项目的建设过程重点关注业务流程和组织结构优化、数据开发利用等环节。 3 持续完善体系重点关注内容 3.1 完善管理手册和体系文件 ?家两化融合标准于 2017 年 5

12、 月 22 日正式实施，标准内容发生了一些变化，例如修改了第四章，将可持续竞争优势的识别和获取内容增加到第四章；修改了第五章，将管理职责修改为领导作用；增加了第六章策划，包括对新型能力及目标的策划和两化融合实施方案的策划。企业要梳理对应的管理手册和体系文件内容，确定要修订的文件内容，尤其加强策划部分内容，可以单独形成文件。 3.2 充分发挥相关业务处室的参与度 企业每年开展一次两化融合水平评估工作，通过回答 100 余道题来评估企业的两化融合水平，可能会涉及科技信息部门、规划计划部门、财务部门、生产运行部门、安全环保部门、人事部门、设备管理部门、项目管理部门和企业文化部门等。从企业管控模式到劳

13、动生产率，从系统覆盖业务范围到业务协同程度，不同角度多方面反映企业两化融合水平，充分说明此项工作是全局性的一项工作，需要各职能部门全力参与。今后还要从策划、新型能力的识别、新型能力目标的确定、内审、管理评审、业绩考核等多项工作中逐步渗透。 3.3 充分发挥试点单位的积极性 试点单位作为实践两化融合项目的生产现场，既可以直观的体现两化融合的应用效果，对新型能力的识别、目标的确定最有发言权。 4 结 语 两化融合培训要把触角延伸到试点单位，落实全员参与的贯标原则，同时也是内部审核的主战场，可以及时发现项目策划、实施与运行过程中的问题。充分发挥他们的积极性，对于体系的持续改进和体系运行的有效性有着举足轻重的作用。