1、浅析国有企业绩效管理存在的问题和对策【摘要】绩效管理在企业经营管理工作中的地位与作用日益凸现，但大多数经营者对绩效管理缺乏整体了解，客观分析、总结国有企业绩效管理工作存在的问题，并制定相应的改进对策成为当务之举。有鉴于此，本文分析了国有企业绩效管理的现状，指出问题所在，并据此进行对策研究，提出改进办法。下载 【关键词】国有企业；绩效管理；对策研究 一、绩效考核管理的内容和方法 绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。绩效管理包括计划、执行、评估、反馈等四个环节，构成一个周而复始的循环过程。对世界一流企业的研究显示，它们的绩效管理都具有相同基本要
2、素：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强而可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通、评价与反馈；迅速而广泛的绩效结果应用。 绩效计划与设定目标，就是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务，是绩效管理最为重要的环节。计划与设定目标的成果就是确定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化成为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。 绩效执行，涵盖员工工作、执行任务的整个过程。执行环节的特点是持续不断的绩
3、效管理沟通，员工与管理者就工作进展、潜在困难与问题、可能的解决措施等进行持续不断的沟通。 绩效评估，就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理者常常需要填写大量的评估表格或撰写评估报告并将评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训相联系。很多人常常把绩效评估等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。 绩效反馈，也就是将评估结果应用于员工的薪酬分配、岗位变动、培训开发和职业发展等。 二、国有企业绩效管理普遍存在的问题 1.绩效管理与企业战略脱节 绩效管理与
4、企业战略脱节主要体现在战略目标没有得到有效分解，绩效管理对企业战略不能形成有效的支撑。而绩效管理要求企业必须建立清晰的战略，并在此基础上进行绩效管理，强调对行动过程和效果的管理，因为企业的任何目标都是根据企业的战略来设计的，都是为了实现企业的战略服务的，目标是战略的量化过程。传统的绩效管理，忽视了企业战略，导致目标和战略不协调、不匹配，甚至产生偏差和背离。 其次，绩效管理不仅是企业将战略转化为行动的过程，更重要的是其深层次的目标，是基于企业的发展战略，通过主管与员工持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到
5、发展。 对战略目标进行认真的审视并加以分解，形成绩效管理的关键绩效指标KPI 在国有企业是比较欠缺的。如人力资源部门就没有形成支撑战略目标所需要的人才规模、知识（专业）结构、人才的获取手段以及相应的培训需求规划等。由于部门的关键绩效指标没有形成，各个岗位的关键绩效指标也就没有落地，如人力资源部培训部门不知道培训的需求、采取何种培训方式、培训的预算等等。 2.绩效管理基础薄弱 国有企业没有通过工作分析、岗位测评系统形成相应的岗位说明是绩效管理基础比较薄弱的主要因素。 工作分析是一种有效的管理工具，基本上所有企业的绩效评估标准都是建立在工作分析的基础之上。通过工作分析可以得到岗位描述的信息。组织的
6、人力资源管理就是寻求“人”与“事”的最佳匹配。通过工作分析，可以清晰各个岗位的工作职责，从而带来工作绩效的提高；可以根据各项工作职责对任职者的工作绩效进行考核和评估；对人员进行招聘和任用，也会非常清楚具备什么样素质的人能够胜任工作。 工作分析就是将组织的各项职能有效地分解到各个岗位上，运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个岗位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等，并针对各个职位的职责和任务规定相应的绩效标准。工作分析的一项重要内容就是为绩效评估系统提供实质性的考核内容。一些企业仍然沿用过去的岗位责任说明书，内容陈旧而雷同，没有确定
7、各个岗位明确的工作目标，也没有描述清楚各个岗位之间的相互联系，对任职者的要求倾向于人的政治素质，形式主义味道较重，基本上不具备实际利用价值。 3. 确定绩效指标缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效考核指标，是绩效考核中一个重要且比较难于解决的问题。很多企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何确定绩效考核的指标体系以及如何使考核指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效，它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，通常称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结
8、果造成影响的因素，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述进行评价。从而使得绩效考核形成了一个完整的指标体系，同时也使得绩效评价可操作化。一些企业的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一、片面，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。这样的标准，不仅模糊性是人而且执行偏差也是人。结果，评先进变成评“人缘”，选干部、发奖金变成了搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，绩效标准有千篇一律的倾向不论是高层员工还是一般员工，往往都用一个标准去评价，没有体现人才有能级差异的客观现实。
