房地产企业跨地域开发人力资源管理浅析.docx

1、房地产企业跨地域开发人力资源管理浅析摘 要：在房地产企业跨地域开发过程中，如何对不同地域、具备不同地域文化的企业实施有效的跨地域人力资源管理，几乎是每一个企业都关心的问题。随着房地产行业高速发展，跨地域人力资源的管理已成为房地产企业管理的核心问题。本文分析了房地产企业人力资源管理现状，提出了当前中国房地产企业跨地域人力资源管理对策及优化管理的目标和途径。 下载 关键词：房地产企业；跨地域开发；人力资源管理 中图分类号：F423.1；C961 文献标识码：A doi:10.3969/j.i 文章编号：1672-3309（2012）02-15-02 随着房地产行业持续快速发展，众多房地产企业走出本

2、地，开始实施全国化战略。如何做好人力资源跨地域管理，是当前所有跨地域开发房地产企业共同面临的问题。 一、跨地域开发房地产企业人力资源管理现状 跨地域、多项目、多业态的开发业务格局，加大了人力资源管理的复杂性。由于各项目所处的社会环境、经济发展水平和地区政策存在差异，跨地域人力资源管理面临以下压力：一是运作程序复杂，管理难度明显增加；二是人才尤其是关键岗位人才短缺；三是管理成本加大；四是沟通困难，管理效率下降；五是总部对地区公司控制力下降。跨地域开发给薪酬和绩效管理也带来了新的考验。如何建立科学合理的跨地域绩效考核与薪酬体系以及如何选人用人留人，是目前跨地域房地产企业在人力资源管理上应当思考的主

3、要问题。 二、跨地域房地产企业人力资源管理面临的主要问题及解决措施 （一）管控模式问题 在企业经营管理实践中，总部对地区公司的管控一般分为运营型管控、战略型管控和财务型管控三大模式，这 3 种管控模式对地区公司的管控力度各不相同，对应的人力资源管控应分别选择“集中管理型(或全面管控型)、监管型（或政策指导型）、分散管理型（顾问型）”的人力资源管控模式。随着企业经营规模的扩大，总部的管控模式一般会由运营管控向战略管控转变。战略管控需要总部各级管理者具备良好的管理素质，相应的人力资源管控应该选择监管型（或政策指导型）管控模式。 （二）总部与地区公司之间的文化相容性问题 1、企业文化的传承性 地域性

4、是房地产行业的特征之一。跨地域开发企业的各地区公司总经理、人力资源及主要业务部门负责人，一般应由总部直接委派。这就要求派出人员在尊重当地文化的同时，要让所有的员工认同总部的文化与行事原则，以保证企业文化和管理理念良好传承。 2、地域文化的兼容性 跨地域的房地产企业，将面临派出人员和新聘用人员之间的文化融合问题。为避免引起跨地域文化冲突，需要正确处理跨地域文化融合、薪酬体制和福利待遇、提升团队凝聚力和员工忠诚度等问题。根据总部和地区公司文化的差异性和兼容性，分别采取分散管理型（顾问式或委派式）管理模式或监管型(或政策指导型)管理模式。 3、统一管理标准与不同管理策略的有机结合问题 （1）统一管理

5、标准。作为跨区域房地产企业，总部需要在地区公司推行科学统一的系统化管理标准，可采取下列措施：第一，地区公司的人力资源经理均从总部派出，全体人力资源管理人员，应安排到总部人力资源部轮岗培训；第二，总部人力资源部监督和指导地区公司人力资源管理的战略规划、政策运用、制度建设，并提供学习标杆企业或管理前沿的方法和工具；第三，通过现代化的管理工具进行辅助管理。此外，由于各地的社会经济发展状况和地域文化环境明显不同，人力资源的供应数量、种类和综合素质存在较大差异，劳动政策及具体管理情况参差不齐，在维护企业人力资源管理统一标准的同时，总部还要根据各地的实际情况，在不同的地域推行不同的人力资源管理策略。 （2

6、）适应管理环境。地区公司要特别注意掌握和遵守国家及地方政府有关劳动者权益保护的各项法律法规，做好政策法规的正确衔接，实现人力资源管理“本地化”。“本地化”通常有两种途径，一种是选拔培养本地人才，另一种是把总部外派人员培养成精通本地文化的“本地通”。就经营成本和企业的长期战略而言，第一种方式是绝大多数企业的首选，但无论培养“本地化”还是“本地通”人员，都需要一个较长的过程。 4、薪酬激励合理性与跨地域公平性的有机结合问题 （1）建立个体长效激励机制。薪酬激励一直被视为企业人力资源管理的核心内容。目前大多数企业在激励手段上，通常采用加薪方式而忽略员工的职业发展、自我实现等高层次的需求，导致一些有经

7、验的人才由于成长空间不足而流失。为支持实现企业经营发展战略目标，优秀的企业一定要始终遵循“外部竞争力和内部公平性并重”的薪酬激励管理理念。由于不同地区社会经济发展不平衡，跨地域房地产企业在确保员工各职位层级薪酬激励合理性的同时，还要关注总部各地区公司之间薪酬水平的公平性。（2）完善市场化薪酬管理制度。为实现跨地域房地产企业薪酬激励成效的最大化，应针对我国各地社会物价平均消费指数和房地产企业市场平均收入水平差异较大的实际情况，保持各地同类员工总体薪酬收入的合理差距，使员工在主要生活消费能力如医疗、住房和日常生活消费等方面，基本保持同一水平。结合房地产企业专才与通才并重的特点，建立专业技术人员、经

8、营管理人员薪酬体系，制定不同职位的薪酬层次等级和调整标准，及时与各地劳动力市场收入水平接轨，不断提升员工的薪酬满意度，确保企业“吸引人才，留住人才”。 （3）建立异地工作补充福利。员工调往异地工作时，该员工除保持原公司的薪酬水平、社会保险和社会公积金缴纳及相关劳保福利外，调入地区公司也应给予该员工一定数额的异地工作津贴，以补偿其异地工作的特殊付出，提升员工对企业的认同感和工作积极性。 （4）实行以目标管理为基础的绩效管理体制。一是建立以工作业绩考核为主体、周边绩效和能力素质考核评价为辅的全面绩效考核体系；二是细化绩效考核程序。绩效考核一般视职位目标任务情况采取按月份、季度、半年度或年度定期展开

9、，或可按一定的期限确定考核期；三是合理运用考核结果，将考核结果运用于绩效工资和奖金的发放、劳动合同管理，以及职位调整和培训等方面。 5、高端人才短缺及完善人才培训与开发体系问题 （1）拓宽招聘渠道。房地产行业中高层管理人员和核心技术人员日益缺乏，关键岗位人才的开发和招聘，始终是房地产企业人力资源竞争中不变的主题。除运用网络、媒体社会招聘做为重点以外，还需要结合人才咨询机构、专业技术培训机构、业内同行应聘资源共享、人力资源协会信息的补充以及有针对性的校园招聘活动等多种途径，人才招聘采取本地化与全国化相结合。遵循人才与企业和岗位的匹配原则，选聘“合适的人，做合适的事”。 （2）防范人才流失。一要用

10、待遇留人。在企业力所能及的条件下，结合地域劳动力市场情况，不断改善提高员工的物质生活条件，兑现员工应得的待遇和尊重，科学合理的制定以“按劳分配为主，效率优先，兼顾公平”的薪酬激励机制，使企业与员工真正形成利益共同体；二要用事业留人。要解决好现有人才“用非所学，学非所用”的问题，尽量给他们安排与其专业相适应、有联系的工作职位，充分发挥他们的业务专长；三要用感情留人。开展员工关怀活动和思想政治工作，帮助人才排除各种后顾之忧，使现有人才能把更多的精力放到工作上，共同为实现跨地域房地产企业的持续发展服务。 （3）加速“本地化”培训。“本地化”就是将总部外派地区公司管理人员的先进的管理技术、知识、理念移

11、植到本地管理人员身上。在这个过程中，关键的步骤就是对本地管理人员进行工作指导和培训，促进其学习掌握公司的技术、知识及文化，因此人力资源培训的内容、方法及政策的制定和选择是至关重要的。员工培训应作为跨地域房地产企业的一项战略任务，将其纳入企业经营管理之中。作为人力资源开发的核心，在员工培训上充分投入，使各职位人员尽快实现“本地化”。 （4）提升员工综合素质。跨地域房地产企业应针对员工的不同需求，建立多层次的人员培训与开发体系。一是建立引导人制度，对新入职的员工指定引导人，使其尽快熟悉工作内容、规章制度及企业文化；二是设立人才接力计划，选择高潜质的人员给予岗位轮换、管理知识培训等，使其各方面得到较

12、快的提升；三是管理培训，主要是对中高层管理人员进行管理知识和管理技能的培训；四是鼓励员工参加各种以提高自身素质为目的的外部培训。 6、信息与知识的共享问题 信息与知识共享平台的建设，对跨地域房地产企业的人力资源管理，具有特殊的价值。为实现管理信息全面、及时、准确的传递与专业知识的充分共享，许多成功的跨地域房地产企业，都建立了覆盖全集团公司的信息共享网站和广域网通讯系统，有些企业还建立了跨地域乃至跨国界的远程视频会议系统。这对信息与知识传递、共享效率和质量方面有了较大提升。跨地域人力资源管理是企业总部与地区公司提高人力资源管理效率、推动管理水平升级的战略性活动，只有科学全面的分析企业的实际，制定详细周密的计划，逐步平稳的实施人力资源管理的适应与变革，克服企业不同地域、不同发展阶段的人力资源管理障碍和瓶颈，才能成功的促进跨地域房地产企业战略目标的顺利实现。 参考文献： 杨建、刘铮、李红昌. 企业集团人力资源管控模式及影响因素分析J.科技和产业，2009，（08）：36-39. 梁松、史本山. 人力资源管理、人力资源管理评价与公司绩效J. 软科学，2009，（11）：102-106.