浅谈企业财务预算编制.docx

1、浅谈企业财务预算编制摘要：为什么一些公司成就非凡而另一些公司却在困境中苦苦挣扎？那些卓有成效的公司取得成功的原因在于它们的战略制定建立在准确的内外部信息的基础之上。它们能够将其内部优势与外部机会很好的结合在一起，但是，仅拥有出色的战略尚不够。公司还要将战略转传化为行动，这就需要预算。预算是为实现长短期目标而制定的详细计划。好的预算不仅能促进成本控制，还能确保公司的日常营运与公司的总体目标保持一致。下载 关键词：企业 目标 预算编制 一、企业预算编制的意义 首先，“预算”是规划的基础，因为成功的预算需要很好的协调组织的资源与组织战略，只有将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业

2、内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标统一，这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动连贯起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。 其次，预算是一个实体的营运计划和控制工具，它用来确定在一段时间内为实现实体的目标所需要的资源和投入。财务预算为损益、现金流量和财务状况设定了具体的目标。预算控制是一个管理过程，目的是通过制定系统性的预算审批流程，协调相关方的努力和相关劳动活动，分析实际结果与预算差异并向负责方提供适当的反馈，以确保预算目标的实现。预算中所设定的目标必须是员工认

3、为可实现的，这样目标才具有激励作用。 二、企业财务预算的编制方法 企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 （一）企业编制预算，各责任中心在编制时应采取的步骤包括：最初的预算提案、预算商议、审查并核准预算，以及修正预算。 1、预算提案。首席执行官确定了公司战略之后，一份备忘录或指示会传达到每个业务线经理或责任中心处，这样业务条线经理或责任中心就可以根据公司的战略计划确立其预算流程（即一个自上而下的实施过程）。各个责任中心将根据公司战略编制预算提案，预算提案中要兼顾内外部因素。 2、预算商

4、议。一旦将预算提案呈递给高级管理层或预算委员会，后者就会检查预算是否符合组织的战略目标，是否在可接受的范围内，以及是否与类似的预算一致。检查者还会确定这项预算是否可行，与较高组织层的目标是否冲突。预算商议会占用很多时间，这是因为预算从较高管理层级退回来后，较高管理层和责任中心会重新商议预算优先项目。 3、预算审查与批准。预算需经过逐层审查与批准，最后一个审查层次是预算委员会。预算委员会将审查预算与预算指导方针、长短期目标以及战略计划间的一致性。一旦预算委员会和委员会的领导批准了预算，预算就被提交到董事会等待最后的批准。 4、预算修正。预算刚性因组织而异。有些预算必须严格执行，没有丝毫商量的余地

5、；有些预算只在特定环境下才允许修改；还有一些预算可以频繁地改动。无视环境条件的变化，僵化的执行一项预算可能会导致灾难。管理层不应将预算作为唯一的营运指南。定期修改预算可以给组织的营运提供更好的指引。定期修改预算，一定要确保设置足够高的预算修改门槛，以使员工的工作尽可能高效。在定期修改预算时，应保留预算的副本，以便在期末比较预算结果和实际结果。 （二）企业财务预算编制根据业务类型、组织结构、营运的复杂性以及管理理念的不同公司可以选择采用 6 种不同的预算编制方法。如下所示： 1、项目预算法。用于为具体项目而不是为整个公司编制预算。当某一项目完全独立于公司的其他元素或是该公司的唯一元素的时候，我们

6、就会用到项目预算。项目预算的时间框架就是项目的期限，但跨年度的项目应按年度分解编制预算。项目预算的优点在于它能够包含所有与项目有关的成本，因此很容易度量单个项目的影响。 2、作业基础预算法。成本的归类以作业为依据，而不是以部门或产品为依据。每一项作业都有其相应的成本动因，成本动因是营运中所必需的某项工作或作业的成本度量单位。这种成本度量单位可以是基于数量的或基于作业的，成本可以划分为若干个成本池，如单位、批次、产品以及设施等。此方法可以更准确的确定成本，尤其在追踪多个部门或多个产品的成本时。 3、增量预算法。这是一种很常用的预算类型，它以上一年的预算为起点，根据销售额和营运环境的预计变化，自上

7、而下或自下而上地调整一年度预算中的各个项目。增量预算与零基预算相反。增量预算的主要缺点（也是零基预算的主要优点）是预算规模会逐年增大。使用增量预算可能会导致组织中的某些人士产生一种特权感。 4、零基预算法。仿佛第一次编制预算一样，从零开始每一个新的预算周期。零基预算关注每一个预算项目在当期的成本合理性。零基预算的优点在于它能促使管理者审查所有业务元素。零基预算有助于创造一个高效、精简的组织，因此在政府机构和非营利组织中很受欢迎。 5、连续性（流动）预算法。允许连续更新预算。在每期的期末，删除已过期的那部分信息（比如在今年 3 月底，删除该月的预算信息），加上次年相同时间段的新预测数据（比如加上

8、对明年 3 月份的预算）。这样预算中所包含的期间数就保持不变，并且还能根据营运环境的变化持续更新预算。连续性预算的优点是将一个复杂的过程分解为易于管理的步骤，管理都能从更长远的视角而不是年度预算的视角来审视决策，因为随着时间的推移，年度预算所涵盖的时间段会越来越短。 6、弹性预算法。作为一种控制机制，通过将实际收入与实际费用同实际产量（不是预算产量）所产生的预算收入与预算费用相比较，用以评估管理者的绩效。弹性预算更多的是作为一种分析工具以确定实际结果与预算间的差异，而不是用于制定原始预算。使用弹性预算的优势包括：可以更好地利用历史预算信息以改进对未来的规划。弹性预算可以使公司实施极为细致的差异

9、分析。 上面提到的这 6 种预算制度并非相互排斥，公司可以同时采用若干种预算方法。 三、财务预算编制的差异分析及考核 （一）要使预算的目标成为现实，预算的控制是其关键。反馈是控制的一个必要组成元素。财务管理中的反馈是指将计划（预期）成果或预算与实际结果相比较，也即实施差异量度。通过分析出现差异的原因，找出管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。具体工作是每月按照预算执行的各个环节，分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。 1、差异分析表中不仅包括会计数据，也可能要包括一些非财务数据。例如物流配送环节，不仅要体现物流配送的收入与成本，还要反映空仓率、出货率、安全运行率、车辆单位油耗。而工资控

10、制不仅要反映工资总额，还要反映人数、人员结构等。目的是要能反映某个环节获得成功的关键因素以及数据。 2、差异分析表中的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。如采购经理不能影响市场价格，市场价格变化对采购经理来讲是不可控因素；但采购经理应预测市场价格的走势，并体现在采购预算中，保证采购成本不高于市场平均价格，这又是可控因素。因此，差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响，目的是要分清责任，改变在业绩不佳的情况下，片面强调客观原因或片面强调主观原因，而影响员工工作的积极性。 （二）树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落到实处。严格考核不

11、仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节之一，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。 总之，在市场经济竞争大潮中企业为了求得生存、盈利和发展，就要大力推行财务预算编制与管理。在健全的制度规范保证下，不但要重视财务预算的编制，更要重视财务预算的差异分析、执行和考核。只有这样，才能更好确保财务预算管理落到实处，对企业管理水平的提高和企业价值最大化起到积极的推动作用。 参考文献： 史习民.全面预算管理.上海：立信会计出版社，2003（08） 黄平.财务预算和财务计划降低企业财务风险的研究J.现代商业，2008（32） 美国管理会计师协会.财务规划绩效与控制.CMA 认证教材，2012（03）