在组奖励中的激励强度的决定因素【外文翻译】.doc

1、本科毕业论文外文翻译译文标题在组奖励中的激励强度的决定因素资料来源在组奖励中的激励强度的决定因素J中国科学院管理杂志2000，第43卷，第2期，P149163作者托德河曾格，华润马歇尔代理理论和激励强度在代理理论文学和文学补偿多少中的一个基本论点是，奖励的激励强度经常是衡量薪酬，提高员工的贡献业绩的表现。激励密集加薪的努力可能会提高吸引人才的一种补偿计划的水平。高校激励强度增加，员工的努力得到的边际收益增加。如果增加的努力有物理或心理成本，代理商会据此选择边际收益等于其边际成本的努力水平。因此，当有更多的激励薪酬计划时，在这些增加未能弥补其个人成本之前员工达到更高水平的努力。在各个领域的研究证

2、实了这种激励强度和努力之间的关系（例如，朗贝格和BOGNANNO,1990年朗道和雷分梭,1976年，曾格,1992年）高校激励强度也可能有助于公司吸引和保留优秀员工（拉齐尔,1986年RYNES,1987年；曾格,1994年）。鉴于绩效衡量的随机性，随着奖励力度的上升，个人薪酬的支付具有不确定性。激励强度越高，只有最优秀的绩效者（那些具有强大测量绩效最大可能性的人）会发现它有效地承担激励密集合同的风险的可能性越大。正如实证研究，低能力那些不太可能产生高绩效的人更喜欢不太重视绩效的合同（电缆和法官，1994年；美国人事管理办公室，1988年；曾格，1994年）。激励奖励力度组中的激励功能就像许

3、多个人奖励力度上级要鼓励努力，吸引人才，从而提高绩效。正如克鲁斯关于利润分享计划中所讨论的，他说“相对于其他雇员补偿利润份额的大小，应该明确的是影响劳资关系和绩效的重要因素。一个利润共享，例如，平均不到百分之一的员工补偿是不太可能作为激励员工加强努力，监测以及员工合作而被认真对待的（199381）。通过不断升级的报酬激励组（薪酬激励的部分）的激励力度，管理者从提升集团努力和促进理想的自我选择中增加个人利益。虽然对顶尖人才的吸引力，团队激励薪酬比个人激励工资（见电缆及法官，1994年；韦斯，1987年）要低，高级人才应该更喜欢高激励密集组支付相对于弱激励密集组支付。克鲁斯（1993年）提供了一些

4、激励的强度和绩效之间的组报酬关系的实证研究。因此，我们探索激励强度的决定因素的动力来源于假定较高的激励强度触发较高的努力，吸引优秀的人才，比一般收益率更高的绩效水平。增加激励强度的成本许多以相当低强度的激励为特点的企业提出有重大障碍的奖励以提高激励强度。原子能机构理论家指出了四点障碍。首先，激励的强度受制于代理无法控制的绩效的措施（赖和斯里尼瓦桑，1993年；米尔格罗姆和罗伯茨，1992年；韦茨曼，1980年）。如果代理商无法控制绩效指标，那么就施加高强度的激励，对员工规定很大的不确定性并提供相当有限的激励效益。第二，激励强度受制于绩效衡量的不准确性，或者是实际和测量到的绩效之间联系的弱点。（

5、霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆，1991年；米尔格罗姆和罗伯茨，1992年）。如果测量到的绩效与真实的绩效只是弱相关，积极奖励测量到的绩效可能会鼓励代理商疏忽未测量到的绩效方面，从而降低了真实的绩效。第三，一些境外机构经济学理论家和学者们认为，薪酬比较过程限制组织内部的激励力度（拉齐尔，1989年；米尔格罗姆和罗伯茨，1988年；菲弗和兰顿，1993年；曾格，1992年）。更大的激励强度和更高的薪酬差异，放大了负面影响的过程比较（拉齐尔，1989年；菲弗和兰顿，1993年）。当员工认为遭受不公平的差别支付时，他们会减少努力，离开公司，甚至破坏其生产活动（亚当斯，1965年；德语，1985年）。减少激

6、励强度，降低工资差异，从而削弱这些相对的影响。第四，激励强度受制于“跨期”的激励问题棘轮和限制产量。管理者的激励战略改变激励结构，一旦员工发现他们的能力，管理者就要向下调整支出（或上升绩效障碍）（吉本斯，1987年；米勒，1992年）。认识到这个管理激励，员工有动力来限制对支出的预期产量下降的棘轮，他们应该表明自己努力工作的能力（马修森，1931年；怀特，1955年）。这种担忧可能促使激励强度降低或消除奖励。激励强度的决定是基于组的奖励尽管组部分奖励使激励强度规避上文详述的障碍，薪酬计划的设计师群体仍然面临类似的障碍。控制绩效的措施。组奖励的主要优势是有能力把参与者的工资与他们有比较完整控制权

7、的绩效衡量相连接。但是，这种控制是集体的，每个人只拥有有限的能力去控制结果。与代理理论相一致，这种无法单独控制措施、鼓励观察表现的激励强度水平较低（赖和斯里尼瓦桑，1993年；米尔格罗姆和罗伯茨，1992年；韦茨曼，1980年）。一个组的大小强烈影响其成员单独控制他们组绩效的能力和随后的个人缴纳。显然，相对于一个大的组，一组成员能更直接地控制一个小的组。这样的话，为了使一个大的组织绩效中个人缴费的大部分重视给定的任何员工都几乎无法控制的支付措施。因此，当群体庞大时，激励强度就会降低，反映了控制已测量绩效的低能力。由集团奖励引发的直接诱因可能消散，而集团的规模迅速增加。然而，集团的回报触发相互监

8、督和“协同性”控制（巴克，1993）；员工监测和鼓励他们的伙伴们的表现，严格筛选新的申请（韦尔伯恩，巴尔金和戈麦斯梅西亚，1993）。这种相互监督或协同性控制可能延长集团奖励成效的大小层次，直接的经济绩效奖励是相当轻微的。相互监督的有效性，尽管如此，群体规模和绩效测量水平仍然密切相关。小组计划中的相互监督是最普遍存在的，个人的贡献更有力的影响个人工资。因此，更有能力直接和间接地控制绩效，使小团体中的设计人员升级计划中的激励强度，同时施加更多温和的不确定水平。群体规模影响激励强度，然而，可能随着规模减少。因此，增加了一组10至20名成员对成员绩效测量直接和间接地控制有很大的影响，从1000名增至

9、1010成员，控制关系就相对有限了。因此，假设1，组大小负增加，减少对以群体为基础的薪酬计划激励强度的影响。该群体的表现能力控制措施可能也将受到组织绩效水平衡量的影响，部分原因是组织层面和单位大小密切相关。我们的重点是对员工的激励计划，而不是经营者激励机制的计划。随着排除后者，较低级别的措施的计划，如工作团队的表现，显然比在更高的组织层次如部门中衡量业绩的计划更容易被各个组成员控制。因此，假设2，在一个低层次的组织中，以群体为基础的薪酬与业绩相挂钩的措施比在一个高水平的组织中具有更强的激励强度。一个小组的组成也可能影响工作组成员的能力，控制绩效的措施，从而影响激励强度的最佳水平。可以说，在管理

10、职位的员工比在低职位的员工在个人业绩方面有更大的影响（白蛮，LARKER,和拉詹，1993年；杰哈特和维奇，1990年）。经理和专业人士比低水平的员工更有权力来影响更广泛的绩效决策。类似的观点被提出来，专业雇员对组织成果比非专业，非管理雇员具有更大的控制权。代理理论与推理相一致，这样的增加控制的结果使得激励强度增加（白蛮等，1993年）。杰哈特和维奇薪酬计划管理经验的研究1990年和布须曼人，史密斯1994年已证实激励强度与等级水平呈正相关。我们的重点是对员工的级别工资计划，但这样的计划还包括管理人才。因此，在相当比例的管理人员和专业人士组成的计划参加者，这些群体增强控制业绩能力应使用更多的密

11、集激励奖励。因此，假设3，团体重视团体激励计划中的所占比例较高的参与者是管理人员和专业人士具有高水平的激励强度相对于团体重视团体激励计划中的所占比例较低的参与者是管理人员和专业人士。测量精度和测量的复杂性。该团体的奖励激励力度还取决于团体的复杂性和业绩的测量精度。如果绩效的关键尺寸被忽视，那么测量到的积极有益的绩效产生功能失调的结果。正如代理理论和组织行为书中所讨论的，当员工被分配多个任务或单个任务有多个方面的表现时绩效评估特别有问题（霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆，1991年；科尔，1975年）。个人须遵循什么是衡量和奖励，而忽略其他方面的表现（科尔，1975年）。由于霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆19

12、91年指出，简单的增加措施去解决绩效规模的各个方面是不能确保最佳的全方位关注。不同绩效规模的准确性的可变性是可以评估的，或可变性在其控制能力内，创造激励员工参加选择那些更容易测量或控制的规模。当工作具有规模或任务很难进行衡量时，激励力度要降低。这样做，否则只会鼓励那些为公司不太理想的努力拨款。在许多组织中，生产力和产出量是主要的绩效指标。然而，正如有人认为，在全面质量管理的文献中，对这些主要的绩效指标重视往往导致忽视质量（戴明，1993年；石川县，1985年）。虽然偶尔质量是相当容易衡量的，通常它是一个比其他绩效方面更难以精确测量和控制的绩效方面，比如成本，产量或利润。因此，当员工面对奖励，注

13、意补偿质量和其他更准确的衡量绩效以及更容易控制的绩效属性，他们理性的忽视质量。因此，当质量是一个重要的绩效方面时，公司限制激励力度，重视质量（霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆，1991年；拉丰和梯若尔，1989年）。毫不奇怪。质量运动的领导人已建议向基于业绩的奖励避税（戴明，1993年；石川，1985年2627）。因此，假设4，团体质量激励奖励计划，激励的强度会低于没有质量的措施和奖励计划。薪酬计划在一组多种绩效的措施可能会进一步说明复杂和困难的绩效评价。有大量的绩效措施意味着一种范围广泛的重要的绩效方面，其中一些潜在的问题需要测量。添加绩效措施到一个组的激励计划可能把注意集中在规模上而忽视了其他的方

14、面，但这样的补充不能触发最优的努力配置，如前面所讨论的。不断升级的工作环境激励强度等复杂的测量可能增加对这些方面的忽视是很难或不可能测量的。因此，在应对复杂的测量时，规划设计人员可能会限制激励强度来限制努力的分配不当。因此，假设5，大量的绩效测量的团体绩效计划的激励强度比少量绩效测量的团体绩效计划要低。比较过程和企业规模。基于组的薪酬计划是一个广泛范围内实施的组织设置一个员工积极参与各地薪酬话题的社会比较过程的设置。原子能机构理论家，如拉齐尔（1989年），心理学家和社会学家，如德语（19985年）和菲弗，兰顿（1993年），注意到，作为促进和谐，避免支付比较昂贵的薪酬的薪酬平等是具有潜在可取

15、性的。高度夸张的自我认知（迈耶，1975年）确保薪酬差异被视为不公平的。要考虑到个人感觉不公平的强烈反应，如离职和减少工作亚当斯，1965年；德语，1985年企业选择降低绩效为基础的个人缴纳（拉齐尔，1989年；曾格，1992年，1994年）外文文献原文TITLEDETERMINANTSOFINCENTIVEINTENSITYINGROUPBASEDREWARDSTHEORYANDHYPOTHESESMATERIALSOURCEDETERMINANTSOFINCENTIVEINTENSITYINGROUPBASEDREWARDSJACADEMYOFMANAGEMENTJOUMAL2000,VO

16、L43NO2149163AUTHORTODDRZENGER,CRMARSHALLAGENCYTHEORYANDINCENTIVEINTENSITYAFUNDAMENTALARGUMENTINTHEAGENCYTHEORYLITERATUREANDINMUCHOFTHECOMPENSATIONLITERATUREISTHATTHEINCENTIVEINTENSITYOFREWARDSOFTENMEASUREDASTHEVARIABLEPORTIONOFPAYENHANCESEMPLOYEECONTRIBUTIONSTOPERFORMANCEINCENTIVEINTENSIVEPAYINCREAS

17、ESEFFORTANDMAYINCREASETHETALENTLEVELOFTHOSEATTRACTEDTOACOMPENSATIONPLANHIGHERINCENTIVEINTENSITYINCREASESTHEMARGINALGAINSININCOMETHATEMPLOYEESRECEIVEFROMINCREASEDEFFORTIFINCREASEDEFFORTHASPHYSICALORPSYCHOLOGICALCOSTS,AGENTSWILLCHOOSELEVELSOFEFFORTWHEREBYTHEMARGINALGAINFROMEFFORTEQUALSITSMARGINALCOSTT

18、HEREFORE,WHENPAYPLANSAREMOREINCENTIVEINTENSIVE,EMPLOYEESREACHHIGHERLEVELSOFEFFORTBEFOREDECIDINGTHATTHESEINCREASESFAILTOCOMPENSATEFORTHEIRPERSONALCOSTSRESEARCHINAVARIETYOFFIELDSCONFIRMSTHISRELATIONSHIPBETWEENINCENTIVEINTENSITYANDEFFORTEG,EHRENBERGLANDAUZENGER,1992HIGHERINCENTIVEINTENSITYMAYALSOHELPCO

19、MPANIESLUREANDKEEPTALENTEDWORKERSLAZEAR,1986RYNES,1987ZENGER,1994GIVENTHERANDOMNESSOFMEASUREDPERFORMANCE,ASINCENTIVEINTENSITYRISES,SODOESTHEUNCERTAINTYOFANINDIVIDUALSPAYTHEHIGHERTHEINCENTIVEINTENSITY,THEMORELIKELYITISTHATONLYTHEVERYBESTPERFORMERSTHOSEWHOHAVETHEHIGHESTPROBABILITYOFGENERATINGSTRONGMEA

20、SUREDPERFORMANCEWILLFINDITEFFICIENTTOASSUMETHERISKOFANINCENTIVEINTENSIVECONTRACTASSUGGESTEDINEMPIRICALSTUDIES,EMPLOYEESWITHLOWERABILITYTHOSEUNLIKELYTOGENERATEHIGHPERFORMANCEWILLPREFERCONTRACTSTHATPLACELESSEMPHASISONPERFORMANCECABLEUSOFFICEOFPERSONNELMANAGEMENT,1988ZENGER,1994INCENTIVEINTENSITYINGROU

21、PREWARDSSHOULDFUNCTIONMUCHLIKEINCENTIVEINTENSITYININDIVIDUALREWARDSHIGHERLEVELSSHOULDMOTIVATEEFFORT,LURETALENT,ANDTHEREBYENHANCEPERFORMANCEASKRUSEARGUEDINREGARDTOPROFITSHARINGPLANS,“THESIZEOFTHEPROFITSHAREINRELATIONTOOTHEREMPLOYEECOMPENSATIONSHOULDCLEARLYBEANIMPORTANTFACTORINTHEIMPACTOFPROFITSHARING

22、UPONWORKPLACERELATIONSANDPERFORMANCEAPROFITSHARETHAT,FOREXAMPLE,AVERAGESLESSTHAN1PERCENTOFEMPLOYEECOMPENSATIONISUNLIKELYTOBETAKENSERIOUSLYBYEMPLOYEESASANINCENTIVEFORINCREASEDEFFORT,MONITORING,ANDCOOPERATIONWITHWORKERS“199381BYESCALATINGTHEINCENTIVEINTENSITYOFGROUPREWARDSTHEINCENTIVEPORTIONOFPAY,MANA

23、GERSENHANCETHEINDIVIDUALBENEFITFROMINCREASEDGROUPEFFORTANDPROMOTEDESIRABLESELFSELECTIONALTHOUGHGROUPINCENTIVEPAYISLESSATTRACTIVETOTOPTALENTTHANINDIVIDUALINCENTIVEPAYSEECABLEWEISS,1987,TOPTALENTSHOULDPREFERHIGHLYINCENTIVEINTENSIVEGROUPPAYTOWEAKLYINCENTIVEINTENSIVEGROUPPAYKRUSE1993PROVIDEDSOMEEMPIRICA

24、LEVIDENCEOFARELATIONSHIPBETWEENINCENTIVEINTENSITYANDPERFORMANCEINGROUPREWARDSTHUS,OURMOTIVATIONFOREXPLORINGTHEDETERMINANTSOFINCENTIVEINTENSITYSTEMMEDFROMTHEUNDERLYINGASSUMPTIONTHATHIGHERINCENTIVEINTENSITYTRIGGERSHIGHEREFFORT,LURESSUPERIORTALENT,ANDGENERALLYYIELDSHIGHERPERFORMANCELEVELSCOSTSOFINCREAS

25、INGINCENTIVEINTENSITYTHERATHERLOWINCENTIVEINTENSITYCHARACTERISTICOFREWARDSINMANYFIRMSSUGGESTSSIGNIFICANTIMPEDIMENTSTORAISINGINCENTIVEINTENSITYAGENCYTHEORISTSPOINTTOFOURIMPEDIMENTSFIRST,INCENTIVEINTENSITYISCONSTRAINEDBYAGENTSINABILITYTOCONTROLPERFORMANCEMEASURESLAIMILGROMWEITZMAN,1980IFAGENTSCANNOTCO

26、NTROLPERFORMANCEMEASURES,THENIMPOSINGHIGHLEVELSOFINCENTIVEINTENSITYIMPOSESSUBSTANTIALUNCERTAINTYONEMPLOYEESANDPROVIDESRATHERMODESTMOTIVATIONALBENEFITSSECOND,INCENTIVEINTENSITYISCONSTRAINEDBYTHEINACCURACYOFPERFORMANCEMEASURES,ORTHEWEAKNESSOFTHELINKBETWEENTRUEANDMEASUREDPERFORMANCEHOLMSTROMMILGROMMILG

27、ROMPFEFFERZENGER,1992HIGHERINCENTIVEINTENSITYGENERATESGREATERVARIANCEINPAYANDMAGNIFIESTHENEGATIVEEFFECTSOFCOMPARISONPROCESSESLAZEAR,1989PFEFFERDEUTSCH,1985LOWERINGINCENTIVEINTENSITYREDUCESPAYVARIANCEANDTHUSDIMINISHESTHEEFFECTSOFTHESECOMPARISONSFOURTH,INCENTIVEINTENSITYISCONSTRAINEDBY“INTERTEMPORAL“P

28、ROBLEMSOFINCENTIVERATCHETINGANDOUTPUTRESTRICTIONMANAGERSHAVEANINCENTIVETOSTRATEGICALLYALTERINCENTIVESTRUCTURES,ADJUSTINGPAYOUTSDOWNWARDORPERFORMANCEHURDLESUPWARDONCEEMPLOYEESREVEALTHEIRCAPACITYTOPERFORMGIBBONS,1987MILLER,1992RECOGNIZINGTHISMANAGERIALINCENTIVE,EMPLOYEESHAVEANINCENTIVETORESTRICTOUTPUT

29、INANTICIPATIONOFDOWNWARDRATCHETINGOFPAYOUTSSHOULDTHEYREVEALTHEIRCAPACITYFORHARDWORKMATHEWSON,1931WHYTE,1955SUCHCONCERNSMAYPROMPTTHEREDUCTIONORELIMINATIONOFINCENTIVEINTENSITYINREWARDSDETERMINANTSOFINCENTIVEINTENSITYINGROUPBASEDREWARDSALTHOUGHGROUPREWARDSPARTIALLYCIRCUMVENTTHEIMPEDIMENTSTOINCENTIVEINT

30、ENSITYDETAILEDABOVE,DESIGNERSOFGROUPPAYPLANSNONETHELESSCONFRONTSIMILARIMPEDIMENTSCONTROLOFPERFORMANCEMEASURESAPRIMARYADVANTAGEOFGROUPREWARDSISTHECAPACITYTOLINKPARTICIPANTSPAYTOAPERFORMANCEMEASUREOVERWHICHTHEYHAVERATHERCOMPLETECONTROLHOWEVER,THISCONTROLISCOLLECTIVE,WITHEACHINDIVIDUALHAVINGONLYALIMITE

31、DCAPACITYTOCONTROLTHEOUTCOMECONSISTENTWITHAGENCYTHEORY,THISINABILITYTOINDIVIDUALLYCONTROLOBSERVABLEPERFORMANCEMEASURESENCOURAGESLOWERLEVELSOFINCENTIVEINTENSITYLAIMILGROMWEITZMAN,1980AGROUPSSIZESTRONGLYINFIUENCESITSMEMBERSCAPACITYTOINDIVIDUALLYCONTROLTHEIRGROUPSPERFORMANCEANDSUBSEQUENTINDIVIDUALPAYCL

32、EARLY,AGROUPMEMBERHASMOREDIRECTCONTROLOVERTHEPERFORMANCEOFASMALLGROUPTHANOVERTHATOFALARGEGROUPTHUS,TOMAKEALARGEPORTIONOFINDIVIDUALPAYCONTINGENTONALARGEGROUPSPERFORMANCEATTACHESPAYTOAMEASUREOVERWHICHANYGIVENEMPLOYEEHASLITTLECONTROLCONSEQUENTLY,WHENGROUPSARELARGE,INCENTIVEINTENSITYWILLBELOWER,REFIECTI

33、NGLOWABILITYTOCONTROLMEASUREDPERFORMANCETHEDIRECTINCENTIVESTRIGGEREDBYGROUPREWARDSMAYDISSIPATERATHERRAPIDLYASGROUPSINCREASEINSIZEHOWEVER,GROUPREWARDSTRIGGERMUTUALMONITORINGAND“CONCERTIVE“CONTROLBARKER,1993EMPLOYEESMONITORANDENCOURAGETHEIRPEERSPERFORMANCEANDTIGHTLYSCREENNEWAPPLICANTSWELBOURNE,BALKIN,

34、GERHARTKERR,1975INDIVIDUALSRESPONDTOWHATISMEASUREDANDREWARDEDANDNEGLECTOTHERDIMENSIONSOFPERFORMANCEKERR,1975ASHOLMSTROMANDMILGROM1991NOTED,SIMPLYADDINGMEASURESTOADDRESSTHEFULLSPECTRUMOFPERFORMANCEDIMENSIONSDOESNOTENSUREOPTIMALATTENTIONTOALLDIMENSIONSVARIABILITYINTHEACCURACYWITHWHICHDIFFERINGPERFORMA

35、NCEDIMENSIONSAREEVALUATED,ORVARIABILITYINTHEIRABILITYTOBECONTROLLED,CREATESINCENTIVESFOREMPLOYEESTOATTENDSELECTIVELYTOTHOSEDIMENSIONSMOREEASILYMEASUREDORCONTROLLEDINCENTIVEINTENSITYSHOULD,THUS,BELOWERWHENJOBSHAVEDIMENSIONSORTASKSTHATAREDIFFICULTTOMEASUREDOINGOTHERWISEONLYENCOURAGESALLOCATIONSOFEFFOR

36、TTHATARELESSTHANOPTIMALFORAFIRMPRODUCTIVITYANDOUTPUTVOLUMEAREPRIMARYPERFORMANCEMEASURESINMANYORGANIZATIONSHOWEVER,ASHASBEENARGUEDINTHETOTALQUALITYMANAGEMENTLITERATURE,AFOCUSONTHESEPRIMARYPERFORMANCEINDICATORSOFTENLEADSTONEGLECTOFQUALITYDEMING,1993ISHIKAWA,1985ALTHOUGHOCCASIONALLYQUALITYISQUITEEASILY

37、MEASURED,TYPICALLYITISAPERFORMANCEDIMENSIONTHATISMOREDIFFICULTTOACCURATELYMEASUREANDCONTROLTHANOTHERPERFORMANCEDIMENSIONSSUCHASCOST,OUTPUTVOLUME,ORPROFITABILITYCONSEQUENTLY,WHENEMPLOYEESCONFRONTINCENTIVESTHATCOMPENSATEATTENTIONBOTHTOQUALITYANDTOOTHERMOREACCURATELYMEASUREDANDMOREEASILYCONTROLLEDPERFO

38、RMANCEATTRIBUTES,THEYRATIONALLYNEGLECTQUALITYTHEREFORE,WHENQUALITYISANIMPORTANTPERFORMANCEDIMENSION,FIRMSLIMITINCENTIVEINTENSITYTOINCREASEATTENTIONTOQUALITYHOLMSTROMLAFFONTISHIKAWA,19852627THUS,HYPOTHESIS4GROUPINCENTIVEPLANSTHATREWARDQUALITYWILLHAVELOWERINCENTIVEINTENSITYTHANPLANSTHATDONOTMEASUREAND

39、REWARDQUALITYNUMEROUSPERFORMANCEMEASURESINAGROUPPAYPLANMAYFURTHERINDICATECOMPLEXANDDIFFICULTPERFORMANCEMEASUREMENTHAVINGNUMEROUSPERFORMANCEMEASURESIMPLIESABROADRANGEOFIMPORTANTPERFORMANCEDIMENSIONS,SOMEOFWHICHAREPOTENTIALLYPROBLEMATICTOMEASUREADDINGPERFORMANCEMEASURESTOAGROUPINCENTIVEPLANMAYFOCUSATT

40、ENTIONONDIMENSIONSTHATWOULDOTHERWISEBENEGLECTED,BUTSUCHADDITIONSCANNOTTRIGGEROPTIMALALLOCATIONSOFEFFORT,ASPREVIOUSLYDISCUSSEDESCALATINGINCENTIVEINTENSITYINWORKSETTINGSWITHSUCHCOMPLEXMEASUREMENTMAYHEIGHTENNEGLECTOFTHOSEDIMENSIONSTHATAREDIFFICULTORIMPOSSIBLETOMEASURETHUS,INRESPONSETOMEASUREMENTCOMPLEX

41、ITY,PLANDESIGNERSMAYRESTRICTINCENTIVEINTENSITYTOLIMITMISALLOCATIONOFEFFORTHENCE,HYPOTHESIS5GROUPINCENTIVEPLANSWITHALARGENUMBEROFPERFORMANCEMEASURESWILLHAVELOWERINCENTIVEINTENSITYTHANGROUPINCENTIVEPLANSWITHFEWPERFORMANCEMEASURESCOMPARISONPROCESSESANDFIRMSIZEGROUPBASEDPAYPLANSAREIMPLEMENTEDWITHINABROA

42、DORGANIZATIONALSETTINGASETTINGINWHICHEMPLOYEESACTIVELYENGAGEINPROCESSESOFSOCIALCOMPARISONAROUNDTHETOPICOFPAYAGENCYTHEORISTS,SUCHASLAZEAR1989ANDMILGROMANDROBERTS1988,ANDPSYCHOLOGISTSANDSOCIOLOGISTS,SUCHASDEUTSCH1985ANDPFEFFERANDLANGTON1993,HAVENOTEDTHEPOTENTIALDESIRABILITYOFPAYEQUALITYASAMEANSOFPROMO

43、TINGHARMONYANDAVOIDINGCOSTLYPAYCOMPARISONSHIGHLYEXAGGERATEDSELFPERCEPTIONSMEYER,1975ENSURETHATPAYDIFFERENCESAREVIEWEDASINEQUITABLEGIVENINDIVIDUALSCOSTLYRESPONSESTOPERCEIVEDINEQUITYSUCHASDEPARTUREANDREDUCEDEFFORTADAMS,1965DEUTSCH,1985FIRMSCHOOSETOREDUCEPERFORMANCEBASEDVARIANCEININDIVIDUALPAYLAZEAR,1989ZENGER,1992,1994