对加强公立医院预算管理的思考.docx

1、对加强公立医院预算管理的思考摘要：预算这一概念源自国家预算，很早之前就在企业管理中得到应用，成为企业管理的一项标准作业。最近几年，公立医院逐渐趋向于企业管理，财政部门又对公立医院提出更严格的预算编制要求，意味着中国即将步入全面预算管理时代，加强预算管理是公立医院的重要任务。接下来就从加强公立医院预算管理的作用入手，思考若干工作措施，以促进公立医院提高预算管理水平、财务管理水平。 下载 关键词：公立医院；财务管理；预算管理；工作措施 新医改明确提出医院要全面加强预算财务管理，并结合其他管理方法，及时修订、改正预算中的偏差。公立医院是国家医疗机构，由政府投资建立，具备公益性质。面对新的医院体制改革

2、，整个医疗卫生服务系统的环境发生巨大改变，使得医院财务管理迎来更多挑战，不仅要不断完善财务管理制度，还要加强预算管理，调动医务工作者的主动性与积极性。 一、加强公立医院预算管理的作用 医疗体制改革方案对公立医院财务管理的描述是：更进一步完善财务、会计管理制度，严格执行预算管理，强化财务监督、运行监管。由此可见，预算管理是在公立医院财务管理中被提及的重要内容，预算管理在公立医院财务管理中有重要地位，不仅能确保医院收支平衡，有效防范财务危机，还能加强财务分析，方便绩效考核。之后出台新的公立医院财务体制时又专门详细说明了预算管理，加强预算管理就成为公立医院改革财务管理的一项关键性内容。合理的、科学的

3、预算管理体制是公立医院开展财务管理工作的基础，加强预算管理能保证公立医院不偏离发展方向，顺利达到财务管理目标。同时，预算管理中的成本管理、内部控制均和绩效评价联系密切，如果能加强预算管理，就能统一各项财务管理活动，一起朝着同一方向发展，并发挥应有作用，最终促使公立医院有效管理财务工作。 二、加强公立医院预算管理的措施 （一）积极推行全面预算管理 全面预算要为实现公立医院的总体发展目标提供服务，结合医院管理需要把全面预算分成财务预算、经营预算、决策预算。财务预算主要有现金流预算、利润预算、财务状况预算；业务预算主要有收入预算、管理费用预算、成本预算、材料消耗及采购预算、存货预算、应收应付预算等；

4、决策预算主要有公立医院经常发生的诸多事项，包括构建、扩建、改建、更新固定资产，必须基于项目可行性研究编制预算。另外，向公立医院的各个责任部门分解发展总目标，细化院级预算到各个责任部门预算，促使各个部门、各个科室都有明确的工作目标、工作方向。当然，公立医院务必要建立并运行全面预算管理组织。 公立医院在推行全面?A 算管理方面不能完全依赖主观臆断，任何科室、部门都要积极参与预算管理工作，建立起完善的全面预算管理组织体系，具体组成部分包括预算管理委员会、医院专职预算部门以及预算责任单位。在这之中，预算管理委员会就是公立医院最高的预算管理机构，具有核心领导地位，其主任委员应由院长担任，增加预算管理的权

5、威性。与此同时，重视吸纳各个科室主管人员共同成立委员会，从而通过各个部门及时把编制、执行预算的过程多涉及的大量信息、临床科室诊疗信息等反馈到预算管理委员会、专职预算部门，分解预算目标，提高预算的可行性。预算管理委员会则负责编制预算、制定责任制度、考核制度、预决算报告审查制度等，真正实现公立医院全面预算管理。 （二）优化医院预算管理流程 第一步，编制预算。在对预算的编制中，公立医院要参考过去预算年度对预算的执行情况，重新编制合理的收入预算；并按照单位开展活动需要及财力编制支出预算；预算报表要交由财务处统一掌握，各个科室、部门分级对预算进行执行、控制。另外，各个科室、部门均要按照预算年度所制定的发

6、展计划以及工作任务等合理编制各自的预算，选择同时结合公立医院管理层以及业务部门、财务会计部门的方法，由财务处按照报送预算的情况，参考过去预算年度的预算执行状况，针对年度收支预算给出一个建议数额。 第二步，审批预算。按照公立医院财务处给出的预算年度收支建议数额，主要领导还要负责对预算进行严格的审查，之后由公立医院的预算管理委员会集中讨论，然后上报主管部门进行审核，得到批复之后才能统一交给财务处掌握。 第三步，执行预算。财务处要依据类别、用途向各个科室、部门下发年度预算指标，相应部门必须严格遵守，不得将预算突破；各科室、部门的主要负责人直接负责各自执行预算的情况，依据预算年度工作需要，基于节约的原

7、则科学安排、使用预算金，并严格遵守审批财务支出预算的制度、程序，配合对预算执行进行监管；财务处定期把各个科室、部门对预算的执行情况反馈给它们，促使其了解使用预算金的情况，合理控制预算。 第四步，调整预算。当年度预算指标下发到相应科室、部门之后，如果执行环节发生政策变动问题，或遭遇临时的突发事件等，需要适当调整执行后期的预算，但依据要依据规定的程序报批。一是执行预算的部门要提出调整预算的书面申请，说明调整的理由、具体的调整方案，由财务处按照其执行预算的情况出具预算调整前后的指标对比；二是调整医院总体预算，由主要领导审批，调整较大数额预算资金时则要领导层集体讨论、决策。当获得批准之后再将调整的预算

8、下发到相应部门，严格执行调整后的预算。 第五步，分析预算。财务处要针对各个科室、部门建立预算分户账，依据规定分析、考核其执行预算的具体情况，及时调控预算；对比统计各个科室、部门之前申报的预算数额、实际执行预算数额的分户账，考核其完成预算的状况，并找出产生差额的原因。 第六步，公立医院财务处按照医院的实际收支情况，于每一个月给出财务分析报告，再由相关人员按照公立医院特征，凭借财务知识统计各种数据，分析、判断业务增减变化规律，为公立医院的领导决策、运营管理等提供服务。 （三）强化医院预算绩效管理 一是事前绩效目标。事前绩效目标指的是按照预算项目设定绩效目标，尽可能设置量化指标，避免指标设置过于模糊

9、、笼统，使绩效目标更合理、科学、明确、具体。预算管理绩效目标以社会效益为主，包括疾病治愈率、检查阳性率、病人满意率等指标的设定，不能把经济效益指标视作主要的预算绩效衡量标准。如果项目涉及的财政补助资金超过 50 万元，就行分析项目的可行性，填写好项目的评审报告，同时说明申请项目的理由、实施项目的计划、采购方式等，通过主管部门的审核之后再上报财政部门。二是事中绩效监控。跟踪分析执行项目的情况，找出执行预算的薄弱环节，改进执行预算的方法，加快执行预算的进度，及时纠正实施项目环节发生的偏差，保证尽快顺利完成项目。三是事后绩效评价。对比事前设定的预算绩效目标，进行绩效自评，并总结完成预算绩效目标的情况

10、，分析没有完成目标的原因，最后撰写绩效报告。如果涉及财政补助项目，要向主管部门提交预算绩效评价报告。 （四）持续培育医院预算文化 对于公立医院而言，预算管理相对新鲜，部分工作人员甚至个别财务人员普遍不了解预算管理，往往由财务部门的预算员代为编制预算，或由经费归口管理部门的兼职预算员编制本部门支出预算，只有交给医院财务部门进行汇总。但因信息不对称，导致财务部门不太了解公立医院的医疗计划、人员增减计划、物资采购计划、科研教育计划、固定资产更新计划等情况，无法编制全面预算；相关部门兼职预算员也因精力有限、编制预算的专业性较强等因素，编制的预算缺乏合理性、准确性。因此，培育预算文化、培养专业化的预算人

11、才对公立医院加强预算管理来说势在必行。一是完善建立并执行科室兼职预算员制度，定期培训这些人员，使其熟练掌握预算管理业务；二是扩充公立医院财务部门预算员队伍，使其获得进修机会，避免公立医院预算管理出现闭门造车的尴尬；三是持续培育并大力推广公立医院预算文化，确保公立医院的更多人员知道预算、了解预算、熟悉预算。 三、结语 公立医院要借助新医改与颁布新预算法的契机，切实抓好预算管理工作，充分发挥出预算管理在公立医院财务管理中的重要作用，促使公立医院有效提升经济效益、社会效益，尽快走上良性的发展轨道。 参考文献： 梁新佳，陆岩.公立医院预算管理制度的不足与改进J.中国医院，2016 （12）：57-58. 范文淼.新医改背景下的公立医院预算管理改革J.企业改革与管理，2015 （12）：138. 薛林南，线春艳，郭宛丽等.加强公立医院预算管理与成本管理联系的思考J.中国卫生经济，2016（09）：87-89. （作者单位：河南省许昌市中心医院）