提升商业银行贷后管理效率研究.docx

1、提升商业银行贷后管理效率研究摘要:贷后管理是信贷管理过程中的重要组成部分，也是风险控制不可缺少的一环。现阶段商业银行重贷轻管、贷后管理流于形式的现象依然存在，本文就如何提高商业银行贷后管理效率、确保贷后管理的重要屏障能够发挥其应有的风险预警和防范作用，提出建议和对策。 下载 关键词:商业银行 贷后管理 效率 一、贷后管理的含义 贷后管理是信贷管理过程中的重要组成部分，是指从客户使用银行信用到该授信完全终止前各个环节的管理，是信贷全过程管理的重要阶段，包括贷后审核、信贷资金监控、贷后检查、担保管理、风险分类、到期管理、考核与激励及信贷档案管理等环节。贷后管理的目的是通过对授信客户的经营管理活动、

2、相关授信业务产品及组合的风险动向进行跟踪或监控，从而不断重新评估影响授信客户的因素以确定对授信客户的授信业务是否存在风险，并在必要的时候采取措施以降低风险。 二、商业银行贷后管理的现状 (一)重贷轻管观念普遍存在 重贷前审查把关，轻贷后跟踪管理是目前商业银行普遍存在的管理问题。商业银行的收益主要通过信贷拉动，银行通过加大信贷投入带来收益，贷后管理并不能直接带来经济效益，在这种思想指导下，贷后管理成了滞后管理、被动管理。 (二)贷款用途监控不到位 1、贷款未按合同约定使用 贷款发放后，缺乏对信贷资金用途的控制和掌握，出现实际用途与借款合同约定不一致的情况。客户经理不但收集客户支用贷款的申请及相关

3、材料，同时也负责对交易真实性、是否符合合同约定等进行审核，这就形成客户经理既当“运动员”又当“裁判员”的情况，不利于对信贷资金的流向监控。历次贷款检查也发现客户资金使用存在瑕疵的现象大量存在，实际都形成信贷业务的潜在风险。 2、贷款资金使用不符合监管要求 银监会“三个办法一个指引”贷款新规出台后，对信贷资金流向监管更加严格，对于符合要求的贷款资金必须采取受托支付方式直接转入交易对手，对于商业银行而言，规范信贷资金使用更为重要和迫切。 (三)贷后检查内容繁杂，流于形式 1、贷后管理工作要求高且繁杂、琐碎 需要耗费相当大的精力用在这一项工作上，使贷后管理的要求往往难以落到实处，易停留在表面；对贷款

4、客户资产负债的异常变动等重要情况监督不力，缺乏必要手段；对客户的现金流量、行业环境变化等重要指标监管不够。目前，基层信贷人员过于注重对企业赢利水平的分析，而忽视了对现金流的把握，不利于贷款的风险控制。 2、部分客户的贷后检查流于形式 主要表现在一些客户经理不按规定的频率和时间去做贷后检查；贷后检查不认真，该检查的许多项目没有检查，对客户提供的情况不作分析核实就直接转述到检查报告之中，贷后检查报告内容雷同现象普遍存在。 3、客户动态跟踪管理不到位 不能及时发现、分析预警信号，并提出和执行有效的处置化解措施，失去了处置化解风险的最佳时机；个别信贷人员工作粗放，贷后检查只是停留在客户办公室里，即使到

5、车间、库房也只是走马观花，了解不到真实情况，有的甚至“闭门造车”。 4、押品管理不到位 个别客户经理缺乏对押品的现场检查，存在一抵了之、不管不问的情况，动态重估流于形式，有些抵押物己经毁损、灭失、被处分，而银行仍不知情。 (四)贷后管理激励约束机制不健全 目前，商业银行为了保持高速的增长，扩大市场份额，考核体系大多以业务发展为主，涉及贷后管理的考核指标非常少，或者考核的处罚力度不够。受当期利益的驱动，不管是管理者还是客户经理都会把更多的时间和精力投入增量业务市场营销和拓展之中，从而忽视了存量业务的贷后管理。(五)人员素质参差不齐，不适应贷后管理的需要 贷后管理作为一项系统工程，涉及到信贷、财务

6、、法律等方方面面的知识，要求贷后管理人员必须具备相关的政治和业务素质，现阶段，由于缺乏必须的专业培训，加之人员流动性较大等原因，信贷人员素质参差不齐，致使在贷后管理过程中，对客户生产经营中暴露出来的事实风险及潜在的风险认识不足，发现不到，预警不及时，丧失了防微杜渐的最佳时机，贷后管理控制风险、化解风险、转移风险的作用没有得到充分发挥。 三、提升商业银行贷后管理效率的思考 商业银行贷后管理要树立对信贷风险早发现、早决策、早行动的管理理念，遵循“职责明确、跟踪及时、管理到位”的原则，实现风险控制与创造效益相结合。 (一)转变观念，充分认识贷后管理的重要意义 商业银行要尽快扭转“重贷轻管”的观念，贷

7、后管理不到位可导致预期风险转化成事实风险，信贷事实风险的堆积不断增高，商业银行信贷风险包袱加重。商业银行应充分认识到贷后管理是一项紧迫性、长期性、难巨性的工作，是信贷经营管理工作的重中之重。贷后管理不到位，就不能在规避风险的前提下追求利益最大化，也不可能实现信贷的可持续发展。 (二)职责明确，实施信贷业务管理岗位的前后台分离 1、贷后管理人员应专职专注 在信贷经营部门或经营团队内部设置专职贷后管理人员或团队负责所辖业务的贷后管理工作，由此改变过去由客户经理负责信贷业务“一手清”的做法，把市场营销、材料制作与贷后管理岗位分离。 2、贷后管理人员应随信贷业务发展不断充实 商业银行应加大专职贷后管理

8、本行各业务条线人员结构的调整和优化，按照本行信贷客户数量配置专职贷后管理人员，结合信贷业务发展加快信贷经理队伍建设。只有信贷经理的配备充足和专业，才能确保贷后管理工作的质量和成效的提高。要与负责前台营销客户的客户经理角色相分离，做到岗位的制衡与约束。 3、加快贷后管理人员培训，提升业务素质和履职能力 信贷人员素质残次不齐是贷后管理薄弱的重要原因之一，信贷从业人员的素质直接影响到贷后管理的成效。各行普遍存在素质参差不起的现象，使贷后管理难以有效落实，并存在能力风险和道德风险的隐患，一方面客户经理欠缺丰富的财务、行业、贸易等相关知识，对信息缺乏要进一步抓好贷后管理人员培训，尽快提高其业务素质和履岗

9、能力，保证工作质量。信贷经理履岗前必须接受全面的贷后管理专职培训并进行书面考核，使之清楚明白自身岗位职责、规定动作、流程衔接和相应的奖惩措施等，以提高贷后管理工作执行力。 (三)充分借助信息化手段，建立早期预警机制 贷后管理的目标是对于潜在的风险信号要早发现、及时调查，提出措施建议并进行跟踪决策、采取行动化解风险。借助信息化手段，可以方便实现信息获取、共享与传递，大幅提高贷后管理效率，通过考虑建设贷后管理信息系统处理企业财务分析、风险信息提示、资金流向监控等工作，增强对风险预警信号的有效识别和高效传递，提高预警风险化解能力，变事后管理为主动管理，变结果管理为过程管理。与此同时，重视与外部工商、

10、税务、产权登记、法院等相关部门建立信息沟通机制。积极探索贷后差异化管理，集中力量针对高风险客户、高风险环节、高风险时期，采取贷后管理措施。 (四)为贷后管理人员建立合理科学的考核评价机制 为充分调动信贷经理的积极性，要设计合理科学的贷后管理人员的考核机制，既要充分体现贷后管理人员与前台营销人员是信贷资产管理责任的责任共同体，同时又要体现贷后管理人员在业务发展中所作出的对信贷资产管理优良的贡献，有权共享业务发展的成果，参与客户经理营销业务的考核分配。考核机制要奖惩分明，对资产管理质量良好的还要给予一定比例的奖励；对未尽职的贷后后管理人员要采取一定的处罚措施。 有效的激励约束机制可以加强对公信贷业务贷后管理，促进贷后管理水平的持续提升。设计考核评价机制可以结合定量评价与定性评价、结果评价与过程评价相结合的原则、全面评价与抽样评价相结和的原则。 参考文献: 肖绪照.加强中小企业信贷业务风险管理研究J.华北金融,2006,(10):25-28. 汪文文,陆萍.中型股份制商业银行中小企业信贷风险内部控制探析J.财会通讯，2010,(7):105-107