绩效管理教案与讲稿.doc

1、1讲 稿【新课导入】【引导案例 1】三个和尚没水喝的后续深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。三个和尚没水吃的原因是没有“领导“ 来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的

2、老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注没有水的严重性。思考题：1、该案例的本质问题是什么？2、试分析该案例在绩效管理给我们的启示。通过此案例让学生对绩效管理有初步的了解。时间控制在 5-8 分钟。1.1 绩效的内涵一、绩效的定义绩效主要是指组织的效率、工作效果和效益（经济效益和社会效益） 。绩效一般被认为是与目标相关的活动和成果。目前对绩效的界定主要有三种观点：即绩效是结果、绩效是行为、绩效是素质三种观点。我们认为，绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所作出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实训具有积极作用。二、 绩效的特征1、多因性工作绩效的优劣不是由单一

3、因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响；既受到员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时还受到员工的工作动机、价值观念及机会的影响。2、多维性2绩效既包括各种结果，也包含各种行为与能力。因此，须从多种维度、多个方面去评估绩效。3、动态性由于绩效只是一段时间内工作情况的反应，因此绩效水平不会是一成不变的，而会随着客观条件和主观因素的变化而变化，所有，切忌以主观僵化的观点看待绩效，考核体系的设计也应考虑到绩效水平及内涵、外延的变化。三、影响员工绩效的主要因素员工绩效是其工作的“绩” （工作结果）及“效” （实现这一结果的效率水平）的

4、复合体，是一种客观存在。影响员工绩效的因素主要有技能（员工的工作技巧和能力水平） 、激励（是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的） 、环境（组织内部的环境因素和组织外部的环境因素） 、机会（偶然性）等。四、绩效考核的概念界定绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。1.2 绩效管理概述一、 绩效管理的内涵绩效管理是指管理者与员工之间的目标与如何实现目标上所达成共识的过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理要解决的问题：就

5、目标及如何达到目标，需要全体员工尽可能达到共识；绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理的根本目的在于绩效的改进，绩效改进需要管理者与员工双方的共同努力，绩效改进的关键是提高员工的能力与素质，绩效管理循环的过程就是绩效改进的过程，绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程。绩效管理的五要素：1、 明确一致且令人鼓舞的战略2、 进取性强又可衡量的目标3、 与目标相适应的高效组织结构4、 透明而有效的绩效沟通和绩效评价5、 迅速而广泛的绩效成绩应用。二、关于绩效管理系统的几个核心理念1、绩效管理系统是企业人力资源管理

6、系统的中枢和关键32、绩效管理系统非常关注绩效沟通3、绩效管理系统强调各级管理者的参与，特别是高层管理者。三、绩效管理适用对象1按管理层级划分公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。管理层的特点：对公司生产经营结构负有决策责任，并具有较为综合的影响力。普通员工的特点：工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。2按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。岗位性质的不同、工作特征的差异决定了几下考核的内容和方法的不同。四、绩效管理系统的开发与设计1. 识别关键参与者绩效管理同时也是设计组织方方

7、面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、气氛和管理风格，关系到每一个员工的切身利益，必须非常严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。2. 诊断组织现状对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断。3. 确定绩效管理系统的目标组织引进绩效管理系统的目的主要有：（1）建设一种绩效取向文化或帮助将现在的文化改变成为更趋于绩效取向的文化；（2）将拥有不同文化的组织部门融合在一起，支持全面质量管理；（3）借助绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效；（4）借助发展驱动的绩效管理来提高员工的技能、胜任能力，开发他们的潜能；（5）借助报酬驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供所需信息，吸

8、引和留住熟练员工；（6）借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性；（7）授权，使员工更多的权利自由支配和处理自己的工作；（8）帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；（9）增加工作信息的沟通渠道；（10）为管理者澄清职责、授权、检测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统。4开发与设计绩效管理系统绩效管理系统的具体设计与开发包括对绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题的回答。45绩效管理培训许多研究表明，对管理者、团队领导和员工进行的绩效管理培训的范围和质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。绩效管理培训的目的：（1）让参加培训者了解组织引进绩效管理系统的

9、原因、目的、绩效管理包括哪些过程等。（2）说明管理者、团队领导、团队和每个员工的贡献。（3）培训实施和管理绩效管理系统的技能。6小范围试验7.绩效管理系统效果评价【引导案例分析】“三个和尚没水喝“的经典故事，用人力资源管理的角度分析是没有在“三个和尚“的团队中建立有效的激励约束机制，究其原因有以下几点：1、没有领导考核三个和尚的工作绩效，职责不清而互相推卸责任。但企业内部的员工没有明确各自的工作职责时，互相推诿的情况不免会发生。所以，当企业成立一个事业部达成某个工作目标时，首先应该在事业部组织内部做到所有成员的权责明晰，这是保证事业部组织顺利达成目标的关键，更是企业实现其总体战略目标的首要准备

10、。2、三个和尚就打水这件事情，还应该建立与组织和个人利益目标高度关联的绩效考核体系。绩效考评体系是保证权责目标能够实现的制度保证，其主要的目标是不断推进个体和集体绩效目标的统一提高。一项好的绩效考评体系会使企业和员工都能受益，这样一来组织中每个成员将会在同样的组织目标的指引下齐心协力的完成组织绩效目标的不断提升。【课后案例分析】通达公司员工的绩效管理通达公司，成立于 20 世纪 50 年代初，目前公司有员工 1000 人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制

11、度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了中层干部考评办法 。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体5员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见( 访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。考评的内容主要包含 3 个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，

12、重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司) 都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是

13、到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。思考题：(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现? (2)通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题? 【本章小结】本章首先讲述了绩效管理的内涵、特征和影响员工绩效的主要因素，分析了绩效管理的内涵、目标、功能及适用对象。接着阐述了关于绩效管理系统的几个核心理念以及绩效管理系统的开发与设计。最后，简单介绍了绩效管理在企业中的地位及作用，以及绩效管理常见的误区。【课后作业】1、绩效管理的内涵是什么？2、绩效管理的目标是什么？3、绩效管理的功能有哪些？4、简述绩效管理在企业中的地位及作用其中 1、2

14、、3 为需要上交的作业，4 为课后思考题。教学后记:6教 案授课时间 月 日 至 月 日 课时数授课方式 理论课 讨论课 习题课 实验课 上机课 技能课 其他授课单元 第二章 企业战略、企业文化、岗位胜任力与绩效管理的关系目的与要求1、把握企业战略性绩效管理的内涵及导入要点；2、了解企业文化与绩效管理相互作用的原理；3、掌握基于胜任力特征模型的绩效管理体系的构建。重点与难点重点基于胜任力特征模型的绩效管理体系的构建。难点：企业战略性绩效管理的导入要点。主要内容1、企业战略与绩效管理的关系；2、企业文化与绩效管理的关系；3、岗位胜任力与绩效管理的关系。教学方法手段（教具）1.启发式教学法2.案例

15、教学法3.分组讨论4.角色扮演参考资料1严伟.绩效管理. 东北财经大学出版社,2013.22、刘昕， 曹仰锋译. 阿吉斯著.绩效管理.中国人民大学出版社 .2008 年3、萧鸣政.现代绩效管理技术 及其应用（第二版）.北京大学出版社 .2009 年4、段刚.基于战略管理的绩效管理 .机械工业出版社.2008 年5、裴宏森：绩效考核实务.机械工 业出版社.2008 年7讲 稿【旧课复习】1、通过上一章的学习，我们应掌握绩效管理的内涵、特征和影响员工绩效的主要因素，熟知绩效管理的内涵、目标、功能及适用对象。明确关于绩效管理系统的几个核心理念以及绩效管理系统的开发与设计。了解绩效管理在企业中的地位及

16、作用，以及绩效管理常见的误区。2、对上章课后案例分析进行提问，检查学生的知识掌握情况。以上，通过提问检查学生的掌握情况，达到复习巩固的目的。时间控制在 5 分钟以内。【新课导入】【引导案例】思科公司的员工绩效管理思科的人力资源管理无论在中国还是在美国，都被同行认为是最先进的。在美国财富杂志 2000 年的一次排名中，该公司当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国著名的互连网与计算机在 2000 年也把公司评选为“20 世纪 90 年代最有效公司”。思科的员工考核是很先进的。绩效管理：每季度进行一次评估。对于一个普通员工来说，上司在每季度之初，就会告诉他这个季度要做的事。第一个月，思科需要员工自

17、己写上司对自己的工作的了解程度，到第三个月结束进行总结和考核。如果员工和上司的绩效管理有不足，上司在第一个月就应该知道，以后两个月大家会对这种不足进行改进。通过案例，引出绩效管理与公司战略文化等的关系的相关问题。时间控制在 58 分钟。2.1 企业战略与绩效管理的关系思考题、作业1战略性绩效管理的内涵是什么？2战略性绩效管理的优点是什么？3企业文化对绩效管理的作用有哪些？4简述给予胜任力特征模型的绩效管理体系的构成。8一、绩效评价的历史演变绩效评价大致经历了成本绩效评价、财务性绩效评价以及战略绩效评价三个发展阶段。1、成本绩效评价阶段19 世纪初至 20 世纪初的成本绩效评价阶段，美国纺织、铁

18、路、钢铁和商业部门的管理者根据各自行业的经营特点建立了许多绩效指标，这些指标主要以成本控制为目的，用于评价企业内部的生产效率。2、财务性绩效评价阶段20 世纪初到 80 年代前，企业绩效评价处于财务性绩效评价阶段。3、战略性绩效管理20 世纪 80 年代，随着科技进步与经济的迅速发展，企业内生产、销售、研发、财务和人力资源管理等职能部门的相互协作与配合显得越来越重要。近年来，我国许多企业也在尝试着进行类似的变革，并取得了不俗的业绩。二、战略性绩效管理的定义1、战略规划一个组织的战略规划包括使命、愿景、目标和战略。组织为了实现其使命和愿景必须制定具体目标，目标提供了组织如何实现使命和愿景的更近详

19、细的信息。2、战略绩效管理绩效管理是一种企业执行力体系，是实现企业战略目标、培养企业核心竞争力的重要管理手段。战略绩效管理就是以企业战略为出发点，对企业绩效实现过程中各要素的管理，是通过建立或明晰企业战略、分解目标、沟通与宣传、绩效评价、并将绩效考核结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略及目标的一种管理活动、管理思想、管理文化和管理工具。三、战略管理与绩效管理之间的关系战略管理和绩效管理是密切相关的。战略绩效管理系统的主要目的是以战略指导绩效管理，通过绩效管理来实现企业战略，使组织的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作性的并为大多数人所理解的目标，让绩效管理以

20、战略为导向，真正实现为组织战略管理服务的思想。1、绩效管理是企业价值分配的基础在企业中主要采用以下五套评价体系：以素质模型为基础的潜能评价；以任职资格标准为基础的职业行为评价体系；以业绩循环为基础的管理能力评价体系；以战略目标为导向的绩效评价体系；以企业自检及中期述职为基础绩效改进体系。2、绩效管理是企业战略落实的载体9绩效目标的制度必须是自上而下的，通过绩效目标的制定把企业的战略目标层次分解和传递下去。3、企业战略促进绩效管理体系改进与完善企业战略从以下四个方面促进绩效管理体系的改进与完善：（1）企业战略分解有利于确定企业成功的核心因素，提高企业的核心竞争力；（2）企业战略分解使绩效管理体系

21、不仅成为企业员工的约束机制，同时也使企业战略发挥战略的导向牵引作用；（3）企业战略分解通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使绩效管理体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的有效工具；（4）基于战略导向的绩效管理体系设计是对以控制为核心的传统绩效考核理念的创新。四、战略性绩效管理的优点1、有利于增强员工工作积极性；2、有利于管理者掌握员工情况；3、有利于提高组织绩效。五 、 企 业 战 略 绩 效 管 理 体 系 的 导 入 要 点1、 全 员 参 与 是 正 确 执 行 战 略 性 绩 效 管 理 的 保 障 ；2、 高 层 重 视 是 战 略 绩 效 管 理 体 系 顺 利 导

22、入 的 前 提 ；3、 明 确 责 任 主 体 。直 线 经 理 是 绩 效 管 理 的 真 正 责 任 主 体 ， 他 们 在 绩 效 管 理 中 扮 演 着 下 属 的 指 导 者 、 考评 者 、 反 馈 者 、 辅 导 者 、 激 励 者 的 角 色 。 而 人 力 资 源 部 门 作 为 服 务 性 的 职 能 部 门 ， 在 绩效 管 理 中 只 能 起 到 组 织 、 支 持 、 服 务 和 指 导 的 作 用 。4、 成 立 绩 效 管 理 项 目 小 组项 目 小 组 成 员 既 要 精 通 绩 效 管 理 的 原 理 和 方 法 ， 又 要 熟 悉 企 业 经 营 管 理

23、的 特 点 ， 具备 较 强 的 组 织 能 力 和 协 调 能 力 。5、 建 立 学 习 型 组 织学 习 型 组 织 的 建 立 有 助 于 组 织 员 工 各 抒 己 见 、 共 同 学 习 、 共 享 经 验 和 知 识 、 共 同 进步 ， 对 企 业 导 入 战 略 绩 效 管 理 体 系 具 有 非 常 重 要 的 作 用 。六 、 战 略 绩 效 管 理 的 工 具1、 关 键 绩 效 指 标 法关 键 绩 效 指 标 法 是 把 企 业 的 战 略 目 标 分 解 为 可 操 作 的 工 作 目 标 的 工 具 ， 是 企 业 绩 效管 理 的 基 础 。 其 优 点 是

24、把 企 业 的 战 略 目 标 分 解 为 具 体 可 操 作 的 工 作 目 标 ， 缺 点 是 没 能 提供 一 套 完 整 的 、 对 操 作 具 有 战 略 指 导 意 义 的 指 标 框 架 体 系 。2、 平 衡 记 分 卡 法10平 衡 记 分 卡 就 是 通 过 建 立 一 套 财 务 与 非 财 务 指 标 体 系 ， 包 括 财 务 业 绩 指 标 、 客 户 方面 业 绩 指 标 、 内 部 经 营 过 程 业 务 指 标 和 学 习 与 成 长 业 绩 指 标 ， 对 企 业 的 经 营 业 绩 和竞 争 状 况 进 行 综 合 、 全 面 、 系 统 的 评 价 。平

25、 衡 记 分 卡 包 括 财 务 、 客 户 、 内 部 流 程 与 学 习 创 新 四 个 维 度 ， 以 战 略 为 中 心 相 互 联系 、 互 相 平 衡 而 形 成 一 条 因 果 关 系 链 。3、 个 人 绩 效 承 诺 计 划个 人 业 务 承 诺 计 划 或 业 务 承 诺 计 划 （ PBC） ， 也 叫 个 人 绩 效 承 诺 法 。 PBC 管 理 是指 在 全 集 团 范 围 内 通 过 自 上 而 下 地 将 集 团 、 部 门 的 工 作 目 标 逐 级 分 解 到 每 一 位 员 工 的 方式 ， 由 直 线 经 理 与 员 工 签 订 PBC， 以 实 现 组

26、 织 绩 效 和 个 人 绩 效 的 有 机 联 结 。2.2 企业文化与绩效管理的关系一 、 企 业 文 化 的 本 质1、 企 业 文 化 的 含 义企 业 文 化 是 企 业 在 经 营 实 践 过 程 中 ， 由 企 业 管 理 者 倡 导 的 ， 在 大 部 分 员 工 中 逐 渐 形成 的 共 同 的 价 值 观 念 、 行 为 模 式 、 感 觉 氛 围 、 企 业 形 象 的 综 合 。企 业 文 化 的 核 心 是 企 业 的 价 值 观 ， 是 企 业 中 占 主 导 地 位 的 管 理 意 识 ， 它 决 定 着 职 工行 为 的 取 消 ， 关 系 企 业 的 生 死

27、存 亡 。2、 企 业 文 化 的 人 才 培 养 功 能企 业 文 化 的 人 才 培 养 功 能 是 指 对 职 工 实 施 培 训 、 并 为 其 提 供 发 展 的 机 会 。（ 1） 企 业 文 化 的 行 为 约 束 功 能 的 人 才 培 养 作 用 ， 主 要 体 现 在 制 度 文 化 和 企 业 伦 理的 作 用 ；（ 2） 企 业 文 化 的 价 值 导 向 功 能 也 具 有 人 才 培 养 作 用 。3、 企 业 文 化 的 人 力 资 源 约 束 功 能企 业 文 化 的 人 力 资 源 约 束 功 能 是 指 在 企 业 文 化 建 设 中 形 成 的 一 种 非

28、 行 政 、 非 经 济 的心 理 约 束 氛 围 ， 它 能 增 强 经 济 、 行 政 手 段 制 约 功 能 。 具 体 表 现 为 ：（ 1） 能 使 对 员 工 的 心 理 约 束 和 对 工 作 的 约 束 一 致 ， 建 设 一 支 具 有 统 一 的 价 值 观 念 、首 创 精 神 以 及 一 切 行 动 听 指 挥 、 遵 纪 守 法 的 员 工 队 伍 ， 既 发 挥 员 工 的 主 体 作 用 ， 又 使 每一 个 员 工 懂 得 自 己 的 工 作 任 务 、 目 标 、 职 责 ， 并 按 照 这 些 要 求 驾 驭 管 理 各 种 要 素 ， 尽 职尽 责 地 完 成 本 职 工 作 。（ 2） 能 使 自 我 约 束 与 强 制 约 束 结 合 起 来 。 企 业 文 化 的 一 个 重 要 职 能 就 是 启 发 和 增强 员 工 自 我 约 束 、 自 我 控 制 的 意 识 和 能 力 ， 有 助 于 员 工 推 进 实 现 自 己 的 理 想 目 标 。4、 企 业 文 化 的 管 理 调 控 功 能（ 1） 能 使 企 业 软 件 约 束 和 硬 件 约 束 结 合 起 来 。（ 2） 能 使 事 前 、 事 中 、 事 后 的 约 束 相 结 合 ， 三 者 约 束 ， 环 环 相 扣 。二 、 企 业 文 化 的 基 本 结 构