绩效考核职等职级方案.doc

1、1绩效考核职等职级管理办法2目录一：绩效考核管理办法1、 总则2、 考核组织和管理3、 考核程序4、 季度考核5、 年度考核6、 申诉及其处理7、 附件二：MP 职等职级管理办法1、 总则2、 设定3、 评定程序4、 附件3绩效考核管理办法第一章 总则第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条 适用范围杭州钱塘大数据交易中心有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。公司员工分成 2 个职系，即管理职系 M 级、技术职系 P 级。部门经理以上为 M 级（包含部门经

2、理） ，部门经理一下为 P 级。具体参考公司 MP 职等职级管理办法。考核对象具体分为高层管理、中层管理、基层员工、试用期员工、实习生等各类人员。第三条 考核目的员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。第四条 考核原则（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 多角度考核；（四） 公平、公正、公开。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；

3、（三）岗位调动；（四）解除劳动关系；（五）员工培训。4第二章 考核组织和管理第六条 考核周期考核分为试用期、季度考核、年度考核。其中试用期考核为入职满三月后十日内完成，适用于试用期和实习期员工；季度考核于各季度结束后十日内完成，适用于基层员工及中层管理；年度考核于次年一月二十日前完成，适用于公司全体员工。第七条 考核职责划分（一） 考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核

4、原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查； 6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、对各部门试用期、季度、年度考核工作情况进行通报； 9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三） 各部门经理/总监的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/总监，主要负责：1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；52、 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、

5、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、 负责所属员工的考核评分；6、 负责本部门员工考核等级的综合评定；7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第三章 考核程序第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、周边同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。第十条 考核维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价

6、） 。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见附件 6杭州钱塘大数据交易中心有限公司各岗位职责 。2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二） 能力：指被考核人完成

7、各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力62、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性等第十一条 绩效考核指标体系考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：（一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键特征：目标项不宜过 多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 35 条为好，可视具体情况增减；挑

8、战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；（二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的；（三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；（四）考核工作是基于工作而非工作者；（五）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。第十二条 关键绩效指标（KPI ）设立的要求在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。（一）S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么；（二）M 代表

9、 measurable，即指标是“可度量的” ，员工知道如何衡量他的工作成果；（三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的” ， “可实现的” ；（四）R 代表 realistic，即指标是“现实的” ，员工知道绩效可证明与观察；（五）T 代表 timebound，即指标是“有时限的” ，员工知道应该在什么时间完成。7第十三条 工作绩效目标的设立（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改

10、方可生效。第十四条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。实施考核即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/总监；部门经理/总监根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/总监将最终考核结果反馈给被考核人。第十五条 考核结果的分析和评定考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如表 1：表 1 评分等级定义表等

11、级 A B C D定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标得分 100-90 8980 79-60 59 以下第十六条 综合评定等级（一） 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是 A 优秀、B 合格、C 基本合格、D 不合格，具体定义见表 2。表 2 综合评定个人等级定义表等级 优秀 合格 基本合格 不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/实际表现未达到预期计划/目标或岗位

12、职责/分8分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩分工要求，在主要方面有明显不足或失误工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误（二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。对于“优秀”等级比例限制在 15%以下， “优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。如果得分比例限制超过 15%，则全体得分相应缩减，达到 15%为准，最后得分依照比例限制落定。表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表综合评定个人等级 优秀 合格 基本合格 不

13、合格综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下个人得分系数 1.2 1 0.85 0.8 0.75 0.3比例限制 15%（三）得分系数计入员工绩效工资系数，影响员工的当前系数下的每月绩效工资，作为薪酬总额的一部分。第十七条 结果反馈与实施纠正考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。第十八条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。第十九条 试用期考核不作为主要考核方向，以述职流程进行面谈考核，参与对象为人力资

14、源部门、部门负责人、直管副总。9第四章 季度考核第二十条 季度考核范围中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。第二十一条 季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。11、 表 5 中 层 管 理 人 员 考 核 维 度 、 权 重 表考核维度 考核人 季度考核权重任务绩效 直接上级 50%管理绩效 直接上级、下级 20%绩效周边绩效 相关部门经理/总监 30%对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效

15、； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。表 6 一般人员考核维度、权重表考核维度 考核人 季度考核权重任务绩效 直接上级（即部门正职） 70%态度 上级（即部门正职） 、同部门其他人员 30%第二十二条 季度考核时间（如遇节假日顺延）（一）第一季度考核：4 月 1 日10 日；（二）第二季度考核：7 月 1 日10 日；（三）第三季度考核：9 月 1 日10 日；（四）第四季度考核：1 月 8 日20 日（其中包括年度考核） 。10第二十三条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评

16、定和下季度工作计划确定一起启动。（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） （详见附表 2-1） ，一般员工填写一般人员绩效、态度考核直接上级评分表 （详见附表 2-4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标中选择 35 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟

17、通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表 。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）员工自评季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延） ，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度的中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表一起交直接上级。（四）评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划） 。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/ 总监，