绩效考核实施细则.doc

1、绩效考核实施细则一、 绩效考核的目的 为了提高工作效力，确保各项工作任务按质保量的完成；营造团结向上的氛围，打造有战斗力、有凝聚力的团队；体现“公开、公平、公正”的原则；提高服务质量和工作效能，建设一个“效率最高、服务意识最好、执行力最强”的工作单位，特制定本考核办法。 二、考核原则以工作业绩为导向，按责任轻重、能力高低、贡献大小、劳能结合的原则进行考核和分配。也是作为公平合理地酬赏员工的依据。三、考核的组织机构和职责（一）、成立绩效考核组织：由公司张璐经理任组长，肖勇经理任副组长，其它科室领导为成员的考核领导小组。（二）、考核方式：考核采取单向考核的方式，根据绩效考核的基本原理，对各级职工的

2、考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力)，也最有可能反映真实情况。这样便明确了考评责任，即公司领导考核分管科室负责人，科室（部门）负责人考核本部门工作人员，考核领导小组最后负责后勤所有人员最后考核结果。（三）、科室负责人考核本部门员工，应根据每个员工自身承担的具体业务职责而确立，以岗位职责为出发点，设立其考核指标。（四）、各部室负责人是绩效管理的执行人，承担以下职责：1、负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标、工作目标及权重；2、负责组织本部门的考核工作；3、负责本部门考核指标实现的过程管理，帮助和支持下属员工实现工作目标；4、负责

3、根据考核结果帮助员工制定绩效改进计划。四、考核内容公司从工作业绩、工作态度和工作能力三个方面对员工进行绩效考核（考核内容因岗位职务的不同考核项目也有所不同） 。（一）工作业绩工作业绩考核是对员工在考核期内履行职责情况或对工作结果的考核，是对员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在公司中的价值大小。业绩考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。1、任务绩效。适用于全体员工。在任务绩效考核中具体包括关键业绩指标评价和工作目标效果评价。工作目标指标指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作的任务完成情况的评价方法。它是对关键业绩指标

4、的有效补充。任务绩效指标的设定步骤是：（1）了解公司的战略；（2）以部门内绩效目标（即本部门在本月或本年度要完成哪些工作任务、取得什么样的业绩）为依据；（3）进行职务分析，设定（岗位）工作要项。2、周边绩效周边绩效适用于高、中层管理人员（总经理、副总、各部门负责人、项目经理） 。它从主动性、响应时间、解决问题的时间、信息反馈的及时性和服务质量等五个方面进行考核。它的作用在于增强相关部门间的团队合作精神，促进流程在部门间的顺利进行。（二）工作态度工作态度考核主要用于部室（工程、项目科室）负责人以下的员工。它主要是考核被考核者的工作态度和工作作风。工作态度主要从员工的积极性、协作性、责任心和纪律性

5、等四个方面进行考核。（三）工作能力工作能力考核适用于所有员工，且根据员工类别的不同，其考核内容也不同。它主要是考核被考核者完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位需要的素质能力。五、考核指标的设定设定考核指标是实施绩效考核过程中最关键的环节。需各部门负责人根据公司经营战略和部门绩效计划选定考核指标。（一）关键业绩指标和工作目标设定关键业绩指标即是一般指标，目标设定应本部门绩效目标和其岗位职责相结合。（二）周边绩效和工作态度考核指标的设定各部门需根据阶段工作目标设定各考核内容的权重即可。（三）工作能力考核指标的设定高、中层管理人员工作能力考核是从人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力和判断和决

6、策能力等五个方面进行的，而一般员工是从沟通能力计划和执行能力、专业技能和知识能力等四个方面进行的。考核内容已经设定，各部门根据实际情况设定各项内容的权重即可。每一类指标的各项考核指标权重小计应为 100%。以一般员工的绩效考核为例：在任务绩效考核中它的权重小计应为100%；同样工作态度和工作能力考核权重小计也应为 100%。六、月度考核月度考核的周期为每个自然月度；月度考核于每月结束前 5 个工作日内确定下一月绩效目标，确定月度任务绩效考核表 ；每月25-28 号完成月度任务绩效考核表 、月度周边绩效考核表 、月度工作态度考核表的得分评定。（二）公司部室负责人的月度考核1、部室负责人的月度考核

7、即部室负责人业绩考核，包括部门月度业绩考核及周边绩效考核两部分。2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占 80%，周边考核占 20%。计算公式为：部室负责人月度考核得分=任务考核得分80%+周边考核得分20%。（三）公司员工的月度考核1、月度考核中由两部分组成：月度业绩考核（任务绩效）及工作态度考核。2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占 80%，工作态度占 20%。计算公式为：公司员工月度考核得分=任务绩效考核得分80%+工作态度考核得分20%。七、年度考核年度考核的周期为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日；年度考核于每年 2 月前确定年度绩效目标，确定年度任务绩效考核表 ；下一年度

8、2 月前完成年度年度任务绩效考核表 、 年度能力绩效考核表的得分评定。（一）公司高层管理人员年度考核任务考核占 70%，周边绩效占 10%（周边绩效得分按各月周边绩效考核的平均值计算） ，能力考核占 20%；其计算公式为：高管年度考核得分=高管业绩考核得分70%+各月度周边绩效得分之和/月数10%+能力考核得分20%。（二）部室负责人年度考核年度任务绩效占 70%，周边绩效占 20%，能力考核占 10%；其计算公式为：部室负责人年度考核得=年度任务绩效考核得分70%+各月度绩效考核得分之和/月数20%+能力考核得分10%。（三）公司员工年度考核不同类别的员工，其业绩考核、能力考核和态度考核权重

9、不同，见下表：员工类别 业绩权重 能力权重 态度权重部室领导 70 20 10技术人员 60 30 10员工 60 20 20计算公式为：员工年度考核得分=各月度业绩考核得分之和/月数业绩权重+各月度态度绩效考核得分之和/月数态度权重+年度能力考核得分能力权重。（六）项目部员工年度绩效考核不同类别的员工、其业绩考核，能力考核与态度考核权重不同，见下表：员工类别 业绩权重 能力权重 态度权重技术类人员 60 30 10其他员工 60 20 20其计算公式为：基层员工年度考核得分各月度任务绩效考核得分/月数业绩权重各月度态度绩效考核得分/月数态度权重年度能力考核得分能力权重。八、绩效考核评分考核评

10、分是一项严肃认真的工作，评分要客观、公正的反映员工的真实情况。加权得分=考核直接分权重。每项指标的类别、定义、公式、评分标准及规则已在指标库中明确规定，评分时需严格参照执行。（二）周边绩效考核指标的评定及量化见下表A B C D评价等级超出目标 达到目标 接近目标 低于目标分数区间101 分-120分86 分-100 分61 分-85 分60 分以下主动性经常主动去其他部门询问是否有工作协作需要有时去其他部门询问是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问是否有工作协作需要从来不去其他部门询问是否有工作协作需要响应时间其他部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其他部门/人员提出合理工作协助要

11、求时，多数及时响应其他部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其他部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内协助解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助门/人员 门/人员 门/人员 部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太

12、满意其他部门对协助工作结果很不满意（三）员工工作态度考核指标的评定及量化A B C D评分等级超出目标 达到目标 接近目标 低于目标分数区间101 分-120 分80 分-100 分60 分-79 分0 分-59分积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作

13、关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性 出现自我要求不严的情况律性差（四）高中层管理人员能力考核指标的评定及量化A B C D评分等级超出目标 达到目标 接近目标 低于目标分数区间101 分-120 分80 分-100 分60 分-79 分0 分-59

14、分人际交往能力容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭影响力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人沟通能力简明扼要，具有出色的沟通技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明判断与决策能力能透过现象看本质，

15、把握组织面临的挑战和能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的对公司的将来不太关心，也不注意工作机会，兼顾短期和长远目标前景和对策等问题上可能出现的机会和挑战（五）一般员工能力考核指标的评定及量化A B C D评分等级超出目标 达到目标 接近目标低于目标分数区间101 分-120 分80 分-100 分60 分-79分0分-59分沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意对他人几乎无影响力专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作无法正确评估他人