1、公司層級策略：水平整合、垂直整合與策略性委外指指 導導 教教 授授 ： 翁翁 望望 回回 博博 士士 第第 12組組 成成 員：員：96753009 巫靜宜巫靜宜96753019 賴茵妮賴茵妮96753023 黃詩雅黃詩雅報告大綱 公司層級策略定位 企業整合的動機 企業整合方式 &目的 水平整合 個案 :惠普的併購 垂直整合 策略性委外 創造企業優勢 企業策略三角關係 策略資源帶 個案 :水銀度量公司 結論 參考文獻公司層級策略定位1 定義組織的使命與目標定義組織的使命與目標2345決定組織的事業涵蓋範圍決定組織的事業涵蓋範圍在不同事業單位間進行資源配置在不同事業單位間進行資源配置制定與執行涵
2、蓋眾多事業部的策略制定與執行涵蓋眾多事業部的策略確保公司層級策略與事業層級策略能和獲利能確保公司層級策略與事業層級策略能和獲利能力和利潤成長最大化目標一致力和利潤成長最大化目標一致企業整合的動機企業整合動機與業務夥伙聯合經營或資源互補相互保證相互投資提高市佔率、獲得經濟規模 強化競爭優勢提高企業聲勢稅賦多角化經營企業整合方式 &目的 水平整合 1.擴大產品與市場規模2.強化市場競爭3.快速取得生產設備 垂直整合 向上 (後向整合 )1.取得供應商的專業技術2.擴大差異化向下 (前向整合 )1.提升產品差異能力2.取得配銷通路3.取得市場資訊4.提高價格 策略性委外 1.強化經營模式2.專注於某
3、一活動上的技能和知識3.非核心或非策略活動交由獨立專門公司執行水平整合 -1 生產和銷售相同或相似產品、或經營相似業務、提供相同勞務企業間的合併以求規模經濟 方式 : 收購 ex： 惠普 vs. 康柏 合併 ex： 花旗銀行 vs. 旅行家集團 優點 : 降低成本結構 增加產本差異化 複製經營模式 降低產業內競爭 增加對供應商和買主的議價能力 可能發生的問題 : 二家企業文化的差異 被併購公司管 理人員的流失 付出過高的收購費用 反托拉斯法的限制 水平整合 -2許多資料顯示，大部份的併購並未創造價值，結果是摧毀價值案例 :惠普的併購預期併購 Compaq的效益 併購 Compaq後實際結果節省
4、生產成本擴張市場規模併購新 PC部門將貢獻 25%銷售額及 10%利潤併購後將提供顧客更好 的服務改造惠普企業文化、現有產品線及銷售策略n併購後營業額下降 10%15%，預估 35年才能回到原來水準n併購後市場成長率衰退 88.96%，對手戴爾市場成長率成長 24.19%n個人 PC市場已無法明顯擴張，無法解決低邊際利潤事業n消費者對於二家公司因合併後取消部份生產線，擔心影響產品售後服務轉而向其他公司購買n二家公司企業文化差異太大，康柏著重技術服務，與惠普所希望發展服務事業方向大不同惠普併購失敗的原因 : 惠普併購康柏時，個人 PC產業開始由高成長轉入低成長。因此，併購案弊多於利，讓惠普有限的資源無法用在效率最高的領域。 費奧麗娜當時並未仔細考慮惠普的未來與時勢的配合，導致藍圖不夠清晰，讓惠普的定位也整個走向，變得不進不退。 併購應從經營策略與策略併購者的觀點，做出慎重而明快的併購決策， 費奧麗娜 未獲得惠普高層決策委員會全數的支持，反而造成此併購案負面評價高於併購所帶出的效益。垂直整合 -1 整合在生產過程中從事原料生產到最終產品間具有產銷上下游關係的企業從原物料到顧客之附加價值鏈的主要階段 :舉例 : 個人電腦產業從原料到顧客的附加價值鏈
