BAT的高绩效之道.ppt

1、阿里巴巴的高绩效之道公司的核心竞争力在于人才，而人才的核心竞争力在于艺术的处理。你的想法别人都可以拷贝，但关系的密切程度别人拷贝不了，招聘员工、培训员工的艺术拷贝不了。 马云不疯魔不成活阿里巴巴案例 -概览1999年创业的阿里巴巴，最著名的业绩数据是 “ 2003年，每天收入 100万； 2004年，每天利润 100万； 2007年，每天交税 100万 ” 。 在中国中小企业备受全球金融危机打击的 2008年，以中小企业为用户的阿里巴巴 B2B业务， 2008年的营业额还是达到 30亿人民币，税后利润 12亿，净利润较 2007年上升 95%。这背后都是几千块或者几万块钱这样涓滴细流的积累。把

2、绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合， 形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三是建立了政委体系做 “ 人 ” 的工作。阿里巴巴案例 -基本体系 “ 通用造 ”阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。2001年，为通用服务 25年的关明生加盟阿里巴巴（ COO），帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用

3、了 “ 活力曲线” 法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。“ 活力曲线 ” 在阿里巴巴指用 “ 271排名 ” 的方式来考察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后 10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一是有业绩，但价值观不符合的，被称为 “ 野狗 “ ； 二是事事老好人，但没有业绩的，被称为 “ 小白兔 ”； 三是有业绩，也有团队精神的，被称为 “ 猎犬 ” 。 对价值观表现好，但业务弱的 “ 小白兔型 ” ，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的 “ 野狗型 ” 员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。大家是相互信任的，只要我

4、尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就 “ 杀 ” 了我。 阿里巴巴断代史 -关明生来了2001年 1月 6日，关明生从香港飞往杭州； 8日，他正式走进了阿里巴巴； 13日，马云、金建杭、彭蕾等早期创始人，在关明生的办公室里开了整整一天的会。 就在那次会上，一向口若悬河的马云，也被关明生问 “ 倒 ” 了。 说是开会，其实差不多仍是关明生主讲，内容与上次一样，他在玻璃白板上写下了 “ 目标、使命、价值观 ” 。这个“ 很重要，很重要 ” ，关明生一再强调。 回过味儿来的马云对关说道， “ 关，你知不知道，在阿里巴巴跟这么多聪明、有热情、充满创新

5、精神的人一起工作，就好像是两百个人在踢足球。足球场上足球飞到那边去了，整批人都冲过去。结果还没到那个地方，球又被踢到另外一个地方了，大家再一起冲过去，结果来回两个小时，足球都没摸到，出了一身臭汗。 ” 这确实是当时阿里巴巴的真实写照。 马云一下沉默了，一连 5分钟的沉默。然后，若有所思的马云回答： “ 你讲得很对，我们没有写下来，从来没有把我们的目标、使命、价值观写下来，就是都在脑袋里，没有写下来。 ” “ 我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？ ” 阿里巴巴断代史 -关明生来了关明生回答， “ 所以我说不行，我们必须在我们的价值观上面找出一些东西来支持这个。很自然的就有系统出来。

6、 ” 。 在价值观的确立上，马云等人也想了很多点子。 当时，阿里巴巴确立的九条价值观，被形象地称为 “ 独孤九剑 ” ： 群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。 最重要的，是价值观确立后的执行。 于是， “ 客户第一，员工第二，股东第三 ” 作为阿里巴巴的理念被确立下来，多年未改。意识到了，就去坚持，这不能不说是马云最大的优点之一。 一个曾在阿里巴巴工作过的人， 4年后曾在网上写过一篇匿名文章，并对关明生至为推崇： “ 在原 COO关明生在任期间，这个从美国通用公司出来的可敬的老人极力推崇价值观，公司里的每个人不仅要对九大价值观倒背如流，而且也要在工作当中身体力行

7、，并作为 KPI考核中的重要部分，哪怕你工作业绩再好，但无法认同公司的价值观，那对不起，请立马走人！那时的阿里巴巴，人和人之间的关系非常融洽，公司上下充盈着一种团结祥和、奋发向上的气氛，并深深影响着后来进来的新人。 ” 阿里巴巴断代史 -关明生来了当然， 2001年，许多阿里人都有各自不同的记忆。 在彭蕾眼中，那一年，阿里人有了清晰的目标感， “ 大家都会很清楚地知道，我必须要在这个月当中完成什么，在今年实现什么目标。 ” 令戴珊记忆深刻的是，公司从 2001年开始做入职培训了。 金建杭说，之前，我们从没提过价值观的事；但从 2001年开始，马云开始重视使命、愿景、价值观了。 当时，马云还提出

8、了要明确客户第一，需要一句话来概括，当时大家想了很多，比如， “ 让生意不要太难做 ” ， “ 让生意做起来更容易 ” 但这些话总让人觉得意思是到了，气势还不够，缺乏一种震撼人心的力量。最终，还是对马云非常了解的金建杭想出了那句后来脍炙人口的话 “ 让天下没有难做的生意。 ” 一时间，大家激动异常。从 2000年下半年到 2001年西湖论剑召开，阿里巴巴做了三件大事： “ 延安整风运动 ” 、 “ 抗日军政大学 ” 和 “ 南泥湾开荒 ” 。 “ 今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人是死在明天晚上。 ” 在 “ 延安整风运动 ” 期间，马云创造了这句经典名言。 阿里巴巴绩效管理之：

9、疯狂的目标阿里巴巴没有 5分。 在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用 5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。在阿里巴巴，大概只有 10%的员工能在绩效考核中拿到 4分。 “ 能够拿 4分是很难很难的 ” 淘宝 HR经理冯琳说， “ 拿到 4分不仅意味着 12分的努力，还要发挥创造性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到 4分。拿到 4分需要突破常规进行创新。 这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想： 如果目标定低了，你就会降低对自己的要求；你可以拿不到 5分或 4分，但是我要确定你已经尽了 12分的努

10、力去实现 4分、 5分的目标。 在阿里巴巴，对业绩目标的追求体现了马云的狂人风格。而 “ 疯狂 ” 的组织业绩目标建立在个人业绩目标基础上。阿里巴巴的个人业务指标设计，也同样体现了目标的高难度取向。 在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到 5分。 阿里巴巴断代史 -邓康明来了十几年前，就读于复旦大学的邓康明未曾想过会从事人力资源工作，毕竟他所学的专业是金融。大学毕业后邓进入北京首钢，在工作一年多后，邓康明去了西安杨森，也就是在这时候他开始成为了一名人力资源经理。在西安杨森邓康明工作了七年，在这一段时间里他通过实践和摸索，对人力资源有了深入的了解和认识，形成了一套自己的工作方法。 在之后的职场生涯中，

11、邓康明一直与世界顶级公司联系在一起，他先后在 ORACLE中国、微软中国担任人力资源总监一职。 “ 这是一个有趣有生机的公司。 ” 邓康明说， “ 面试时，马云给我递过来的名片上面写着 风清扬 ，而我们所聊的话题居然是金庸、武侠，马云一边聊一边把玩着一把剑。 我当时就想，这家公司和我以前待过的公司都不一样，这很有意思。 ” 和马云聊完后，邓康明决定留下来。 但是，邓康明一直觉得：作为一个男人，不能为公司的第一线生意做贡献，总是觉得摸不清自己的潜力。而且多数跨国公司的中国公司作为一个分支机构，其人力资源总监的主要任务就是执行总部战略，离真正的战略还很远。所以邓康明选择了离开。当他准备离开微软时，

12、某跨国石油巨头还曾开出了高于微软 20的薪金及携带妻儿赴英留学的条件。而他来到阿里巴巴拿到的薪水却比微软低了 20。为何邓康明选择了阿里巴巴呢？ 阿里巴巴断代史 -邓康明来了在外企做了 16年 HR工作的邓康明，来到阿里巴巴只一年多，于 2006年 1月 10日，彻底转型做业务，担任阿里巴巴主管渠道与大客户的事业部总经理。 目前，很多企业的战略目标很清晰，执行力却非常弱，有些管理者更愿意从绩效管理的角度分析原因，认为考核指标不清晰、考核周期太长或者主管考核不力等，往往从调动人的主观能动性、挖掘人的潜力上下功夫，却没有发现： 部门之间协作的乏力，往往是阻碍人们往共同目标前进的阻力。而部门协作的不力，往往是因为人的思维方式、思考角度出了问题。 不难理解，邓的转型，并不只是因为要去弥补众所周知的 CHO“ 通病 ” ：难以深刻理解公司的战略目标和业务模式，缺乏灵活敏锐的商业思维。 无论是对邓康明还是马云，这都是一次大胆的冒险。 邓康明认为：通过岗位的互换，消除岗位之间的壁垒，人们才学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题，才能真正地培养出系统思维的能力。 以前，邓康明很少失眠。现在，他却背负着很大的业绩压力，为如何培养一个精英团队而睡不安稳。但有一点他却非常非常肯定： 如果现在就让他返回做 HR工作，他的很多看法和做法就已经不一样了。