KPI提取的技巧和方法分析.doc

1、KPI 提取的技巧和方法分析摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也被越来越多的中国企业家所重视。但是,在实践中,企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。通过行为性的指标体系,也同样可以衡量企业绩效,所以建立明确的切实可行的 KPI体系,是做好绩效管理的关键,也是企业绩效管理的基础。本文在阐述 KPI相关理论和作用的基础上，以一个实际案例分析了 KPI提取的技巧和方法。 关键词：KPI；绩效管理；绩效考核 中图分类号：C93 随着全球经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中越来越重

2、要，作为人力资源管理系统中的关键绩效指标(KPI， KeyPerformanCeIndiCatorS)的方法已日益被越来越多的企业在实施绩效考核时所采用。这应该归功于 KPI的两个显著特征:一是 KPI强调绩效指标的设置必须与组织发展战略挂钩，二是 KPI关注在特定时期内组织最需要重视和解决的问题。然而在实践中都涉及到一个非常重要的问题，即如何合理、有效地设计 KPI?本文旨在探讨 KP工在绩效考核中的运用以及如何在实践中建立以 KPI为核心的绩效考核体系,最终找到解决问题的办法。 一、KPI 的理论基础 KPI (Key Performance Indicators)，中文含义为关键绩效指标

3、，是指企业宏观企业宏观战略决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的一种工具。关键绩效指标有两个基本特征，即定量化和行为化，也就是说，关键绩效指标是可操作性的战术目标，一个标准的东西，它要么是定量化的，要么是行为化的。如果一个所谓的 KPI不符合在定量化和行为化特征，该指标就不是一个合适的关键绩效指标。另外，关键绩效指标作为一种目标，也要符合我们前面所说的目标设定的 SMART原则。KPI 考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想，考核对症下药，有助于迅速实现组织目标，在完成 KPI设计后，操作比较简单方便，考核的结果直

4、观。KPI 指标的设定通常是在企业战略分析基础上的，可以使绩效管理坚持战略导向。 二、 KPI 体系基本特征 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)、具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的 KPI,但是必须由公司远景、战略、整体效益展开,而且是层层分解、层层关联、层层支持。 (2)、可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程,而非岗位的功能。 (3)、价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户,上道工序是为下道工序服务的,内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。 三、 KPI 指

5、标设定流程 关键绩效指标也是由三个层级构成:一是企业级关键绩效指标，它是企业的战略目标演化而来;第二个层面是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标、部门职责、业务流程分解而来的;第三个层面是个人关键绩效指标，是根据部门关键绩效指标、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。三者中企业级关键绩效指标最为重要，因为后续关键绩效指标均依据企业级关键绩效指标来制度。如果企业级关键绩效指标不合理，将导致后续可操作性差，影响企业战略目标的实现。建立 KPI体系时一般也是按三个层次由上到下逐步建立各级 KPI。首先建立企业级 KPI。我们一般按如下两个步骤建立企业级

6、KPI: (1)、明确企业战略目标。在建立企业级 KPI前，我们必须明确企业战略目标。因为 KPI是宏观战略决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标。如果战略不明确 KPI体系建立无从谈起。在制订企业战略时我们常的技术方法有行业组织模型、资源基础模型分析法等。作为已进行某行业的企业来说，想以本行业内事业为发展方向，通常采用资源基础模型;想进行某行业的企业往往采用行业组织模型。 (2)、寻找主要因素，确定 KPI。在这个过程中我们往往要综合运用头脑风暴法、鱼刺图法、关键成功因素法、平衡记分卡等工具寻找主要因素，接合 SA盯原则确定 KPI。企业级 KPI明确后，我们就可以套用建立企业级 KPI的

7、方法，接职责分工、业务流程、工作分析等因素，建立部门级 KPI和个人 KPI。 四、引入新的考核体系KPI 管理的作用 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么,以及他将如何开展工作和改进工作,他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么,对所在部门的要求是什么,说到底,也就是了解部门的 KPI是什么。同时,主管也要了解员工的素质,以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节,绩效考核主要实现两个目的:一是绩效改进,二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA循环模式的,它的重点是问题的解决及方法的改进,从而实现绩效的

8、改进。它往往不和薪酬直接挂钩,但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现,而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的,且员工的成绩也是主管的成绩,这样,主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通,不断辅导与帮助下属,不断记录员工的工作数据或事实依据,这比考核本身更重要。我们从 KPI中如果能分析出每个职位的正确定位,那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核,强调的重点是公正与公平,因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确,而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度,这对于行

9、政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短,很快就可以体现出他们的行动结果,而且,标准也比较明确,工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大,或价值创造周期较长的职位来说,这种评价就比较难操作。有一种方法可以将二者统一起来,就是在日常的考核中强调绩效的持续改进,而在需进行价值评价的时候,由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样,一方面,评价的结果会比较公平;另一方面,员工的绩效改进也已达到较高水平,员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果,KPI 是基础性依据,它提供评价的方向、数据及事实依据。 KPI 强调用工作

10、结果来证实工作能力,通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力,在企业管理过程中,要求任职中具有一定能力的目的,实质上是期望任职者有预期的工作表现,能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的,才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力,这就偏离了目的,使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧,有的更是不择手段地去弄虚作假,而不为了提高能力和改进绩效,KPI 标准的考评则采用取证的方式,从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据,或者找出与业绩标准的差距,这是一种非常客观、公正、有效的办法。 KPI 考评办法中,使考评者与被考评者成为一种平等的考

11、评伙伴关系,大家共同学习,共同进步,目的都是为了使被考评者尽快提高能力,达到业绩标准要求。这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面,KPI 强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵,使双方有了统一的相同的理解,便于被考评者建立明确目标,能够按照标准要求去开展自己的本职工作,也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的,连取得证据之后,将履行什么样的判定程序和方法,都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程,充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。考评双方之间就像伙伴一样,互帮互助,共同学

12、习和进步,这才是考评的真正目的。 四、KPI 管理的成功要素 4.1 以绩效为导向的企业文化的支持 企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。 通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如 GE的韦尔奇所讲的那样；“我们的活力曲线之所以能有效发挥舴用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。 ”

13、4.2 各级管理者应该承担起绩效管理的任务 在绩效管理中，管理者才是实施的主体，起到桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，与“鸡肋”无异。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。 4.3 保证绩效沟通的制度化 在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键续效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。当然，

14、目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用 KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之问进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定。由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线” ，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点也有所不同。 4.4 设计对绩效考核的激励与约束体系 激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉

15、机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。 结论 部门主管要重视 KPI指标,时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责,建立起 KPI指标应用的管理模式。KPI 指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是 KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于 KPI应用工作的展开。总之,借鉴 KPI标准及其考评方法的核心思想和方法,不但有助于管理优化,而且有助于完善考核体系和考核制度。 参考文献 1 韩雪. 基于 KPI的团队绩效考核研究J. 北方经济, 200

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