项目管理团队薪酬激励模式研究.doc

1、项目管理团队薪酬激励模式研究摘 要：项目管理团队是指有着共同的目标，为了保障项目的有效协调实施建立起来的管理机构，是以项目经理为核心的，由不同知识背景、技术特长的项目管理成员组成的，在一定资源约束下为实现某些具体建筑项目目标而组建的协同工作队伍。为此，采用了以多学科理论作为支撑，主要以管理学、组织行为学、人力资源管理、薪酬与绩效管理等为基本理论依据，着重对建筑项目管理团队的可变薪酬及其激励效果进行深入探讨研究，提出假设，进行实证分析，建立薪酬激励模型，最后得出结论并提出建筑项目管理团队薪酬激励的对策建议，这对于我国建筑项目管理团队的薪酬管理、设计及团队激励都起着重要的借鉴作用。关键词：项目管理

2、团队；薪酬激励；薪酬激励模式；可变薪酬 中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2013）15-0028-04 1 绪论 项目管理团队是在我国现代行业领域比较流行的概念，是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。为了能够使得项目管理团队的员工相互合作，员工对企业或团队的员工工作的管理相一致，薪酬激励手段是一个非常重要、最易被人运用的方法。但对于薪酬激励手段的应用却因薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。 2 国内外薪酬激励模式的比较分析 （1）人本主义思想在薪酬

3、管理中体现。 具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式。目前在许多发达国家的企业中，传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的，以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代，这种方案被称为开发型方案，开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩。目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对组织的认同感和敬业精神。 （2）员工的长期激励方面。 以股票期权为代表的长期激励机制在西方国家得以广泛应用，美国财富500

4、 强企业 89%以上都实行了股票期权。虽然期权制也已进入中国，但在中国的企业中实行仍存在一定的困难。首先是股票的来源问题。目前我国现代企业制度的实施还不是很完善；其次是行权价和行权期的问题。目前我国的股市还不成熟，效率也不高，股票价格与经营业绩不符，因此合理的确定厅行权价和行权期尚有一定的困难；最后就是股票期权的实现机制问题。由于以上实施环境等多方面的制约，股票期权这种“金手铐”激励机制在中国的应用还不尽成熟。 （3）旧有体系的比较。 旧有的日式薪资设计体系是以服务年资或个人职位等为薪资差异的衡量因子， “做得愈久、领得愈多” ，强调所谓的大家庭精神，不论做什么工作，也不论对于组织贡献程度的差

5、别，只要能忠诚地待在公司累积服务年资，每个人都能获得预期的报酬。这种年功报酬制看似十分明确易懂，执行简易且具某种程度的公平性，但这样的形式公平也只是假象罢了。在以往整体经济尚未蓬勃发展、不强调专业分工而诸事皆做的环境下或许可行，但在现今竞争激烈、专业与绩效导向的工作环境下，如果仍相信这种形式上的公平，将会扭曲员工的价值观与组织行为，不但使公司资源错置、浪费人事成本，也容易造成好人才流失的窘境。 年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显然已无法满足公司与员工个人。美式薪资设计体系下的职位价值报酬制则提供了较为合理的设计精神与解决方法。 职位价值报酬制将法令上所称的“对价”

6、做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于组织贡献之多寡，给予相对的报酬，这样的实质公平才是真正的公平。员工不再仅以形式上的职位晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。 （4）薪酬体系的变化。 近年来，发达国家企业的薪资体系发生了很大的变化，传统的以岗位和职务为基础的薪资体系逐步转变为以雇员的业绩和技能为基础，业绩工资类似于产出激励工资或成就工资；技能工资可称为投入激励工资。业绩和技能工资与传统的计件工资和奖金等报酬形式有本质的不同，它们都是为了适应当前企业外部环境和内部机制的变革，而

7、进行的薪资形式和管理体制的创新。 我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主体的工资分配制度。这是在 20 世纪 90 年代国企改革的背景下实施的，当时这种制度确实对调动职工积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在目前的企业构成中，各种人员的分工越来越细，专业化和科学化已经成为目前企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经理管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。 3 国内薪酬激励模式存在的问题 实践证明，薪酬激励是各种激励形式中最为直接和有效的激励手段。因此

8、几乎所有的企业都把薪酬激励机制的建设放到重中之重的位置。我国企业薪酬激励机制的建设尚处在摸索阶段。在这个过程中，不可避免地出现了一些具有普遍性的问题。 （1）薪酬激励失去相对公平。 绝对的公平是没有的，而且随着企业的发展、内外环境的改变，相对公平的标准也在不断变化。但在企业中，通过实施有效的管理，可以使薪酬分配在组织中实现“相对公平” 。在经历了长期的粗放型管理之后，在人力资源管理方面，绝大多数企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，绩效考核结果的失真导致薪酬激励失去“相对公平” 。主要表现在两个方面：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助、部分基础性研发等岗位，员工普遍认为绩效考核结果不

9、能真实、准确反映员工的投入产出；二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法。而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系。这种“相对不公平”的后果是较为严重的，会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。 （2）薪酬激励效果不理想。 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素，如固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，即与工作效果挂钩的浮动工资。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。一个组织在设计新的薪酬方案时，管理者考虑到组织的稳定和成员的接受能力，往往被固定工资占多少，浮动工资占多少，

10、这个问题所困扰。从调查的情况来看，大部分企业薪酬总额中浮动的部分普遍较低，只占 10%到 30%。从各个企业的实际情况看，的确没有放之四海而皆准的统一标准。确定一个比较科学合理的薪酬结构，需要研究行业内外的类似岗位薪酬构成、组织所处地理环境等因素。在同员工充分沟通的基础上得出，应注意不要用同样的薪酬结构比例去设计不同类别的岗位薪酬，如管理人员、营销人员。这也是不科学的，这样会使激励效果大打折扣。 （3）薪酬激励导向作用不清。 主要表现在员工劳动所得与其劳动价值相背离，员工收入水平的市场化程度低。在不同行业和岗位之间，薪酬水平差距巨大，有些新兴行业整体薪酬水平提升过快，比如电信、金融行业等，而传

11、统行业薪酬整体水平则普遍偏低，没有真正反映出各行业创造市场价值的内在规律。我国目前还没有建立起有效的薪酬激励评价体系和监控体系，对行业和企业的发展指导作用十分有限。这些都不利于人力资源要素的合理流动，不利于关键岗位人才的稳定，对技术创新和管理创新的激励作用也没有形成合力。 （4）薪酬激励的固化问题。 薪酬激励项目在运行初期确实能够发挥一定的激励作用，促进员工生产效率的提高。尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但随着时间的推移，这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。 激励项目逐渐演变成为一种固定的待遇，激励效果明显减退，直至失去效力。一个重复了 3 年的 15%-20

12、%的奖金水平会成为第 4 年的期望水平，如果不能兑现，员工就会有不满情绪。 西方先进的薪酬理念及实践对我国的薪酬制度改革具有重要启发作用。我国企业的薪酬机制也应该逐步完善，职工的薪酬日益与企业战略和人力资源战略结合，并向市场化、科学化发展，才能逐步形成具有竞争力的战略薪酬机制。主要有以下几方面值得注意：（1）建立并健全“职业经理人市场”和高级人才档案，完善市场激励约束机制。 （2）积极探索多种薪酬形式结合方案。 （3）注重对员工培训与学习的投资，引导员工合理流动。 （4）应用宽带薪酬与重视职工的职业生涯规划。 （5）应注重退休计划、改善公司治理以及完善的个人所得税制度。 4 研究的假设 通过对

13、所收集和整理的文献的综述和总结，根据研究动机与目的，并参考有关理论和实证研究后，提出本研究的理论研究结构：本研究以“薪酬结构为变量（对薪酬的结构内容的侧重进行调整）中介缓冲变量（属性）结果变量（激励情况） ”为研究框架，如图 1 所示。 依据上述构思路模型，本研究提出以下几个方面的假设： H1：不同属性的项目管理团队，在对薪酬结构上有显著差异。 H2：不同属性的项目管理团队，在激励程度上有显著差异。 H3：薪酬结构对项目管理团队的激励程度有显著差异。 员工在组织中的行为会受其属性的影响。本文涉及到的属性有性别、年龄、教育程度、工龄、项目类别、企业性质、职务层次。 一般来说，由于性别的不同，男女

14、员工在工作相关的问题上的态度也不同。通常，女员工因为婚嫁、生育和照顾孩子等自身特点，往往希望工作稳定，相对容易满足现状。男员工宜于开拓进取，敢于冒险，常被寄予更大的期望，肩负着工作和家庭的双重压力。因此，不同性别的员工受薪酬结构的影响而产生的激励作用有差异。 员工年龄越大，肩负的家庭责任越重，而知识更新的速度加快，他们也需要不断充电，这些都给他们带来压力。当然，到一定年龄后，年龄大的员工往往由于工作能力而居于优势地位，但也可能遇到职业瓶颈。所以，年龄也是影响薪酬结构对项目管理团队的激励作用。 不同工龄的员工，经验和资历不同，工作能力也存在差异。往往新员工对团队领导的栽培给予更多的依赖和希望，对

15、工作本身抱有较高的期望值而容易遭受挫折。而老员工根据自己以往的经验，使自己、领导和工作的期望更现实，也更懂得调节心理，缓解压力。所以，工龄也可能影响薪酬结构对项目管理团队的激励作用。 从受教育的程度来讲，员工的学历越高，对公司和自己的期望就越高，在职场中进行选择的机会也越多。所以学历也可能影响薪酬结构对项目团队的激励作用。 就团队规模而言，小规模的团队，领导面向的人员较少、人际关系相对简单，大规模的团队，人员多、人际关系相对复杂、可能存在不同的“办公室政治” ，从而导致各团队人员的责任量和任务量的不同，对于薪酬结构的不同调整，对员工的激励作用差异较大。 就职位层次而言，不同职位层级的员工担负的

16、责任不同，感受到团队内外的情况不同，而从工作中得到的成就感也不同，抗风险的能力也不同，在职场中重新选择的能力也不同。所以职位层次的不同，薪酬结构的差异也是产生激励程度发生变化的主要原因。 根据以上内容以及有关的文献综述，提出以下假设： H1：不同属性的员工，对建筑项目管理团队所采用薪酬结构的影响显著。 H1a：性别对薪酬结构的影响显著。 H1b：年龄对薪酬结构影响显著。 H1c：教育程度对薪酬结构影响显著。 H1d：工龄对薪酬结构影响显著。 H1e：职务层次对薪酬结构影响显著。 H2：不同属性的员工，在激励程度上有显著差异。 H2a：性别对受激励程度影响显著。 H2b：年龄对受激励程度影响显著

17、。 H2c：教育程度对受激励程度影响显著。 H2d：工龄对受激励程度影响显著。 H2e：团队规模对受激励程度影响显著。 H2f：职位层次对受激励程度影响显著。 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素） ，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是

18、激励性因素。 众所周知的马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、 “红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。 H3：薪酬结构对项目管理团队的激励程度有显著差异。 H3a：基本工资对团队的激励影响显著。 H3b：加班费对团队的激

19、励影响显著。 H3c：奖金对团队的激励影响显著。 H3d：薪金津贴对团队的激励影响显著。 H3e：福利对团队的激励影响显著。 H3f：学习和成长机会对团队的激励影响显著。 上述假设中，H1、H2 已经得到了相关学者的认证，因此 H1、H2 是验证性假设。H3 虽然得到相关理论的支持，但就作者检索到的文献来看，目前还没有人具体提出同样的假设，因此笔者认为这些假设是开拓性假设。现将所有的假设汇总在表 1。 5 实证分析 本研究通过发放问卷 300 份，回收问卷 254 份，回收率为 84.67%进行了调查。在剔除无效问卷后，得到有效问卷 247 份，有效率为82.33%，通过统计分析得出如下基本情况表 2。 问卷中个体属性包括：性别、年龄、婚姻状况、教育程度、工作年限、职位层次、团队规模、有关样本基本资料的分布情况，如表 2 所示。男性占 59.5%，女性占 40.5%，男女比例基本持平。在年龄方面，30岁以下的人数最多，占 74.1%，其次是 30-40 岁之间的人数，占