协同管理在建筑管理中的应用分析.doc

1、协同管理在建筑管理中的应用分析【摘 要】建设项目的规模和技术复杂程度日益提高，新的管理模式在不断出现和发展，随着我国建筑业同国际建筑业不断接轨，我国的工程建设行业也不可避免地加入到国际竞争的行列中来。本文对协同管理在建筑管理中的应用进行了分析，以供同行参考。 【关键字】协同管理；建筑项目；建筑业 引言 随着建筑业竞争日益激烈，传统大型建筑企业受到前所未有的严峻挑战，在市场份额增长的同时面临着利润下降，竞争加剧，风险扩大，相对优势缩小等突出问题。如何在建筑施工中加强项目的协同管理，共同处理所遇到的复杂性问题，从而有效的提高工作效率和组织运作的有效性，降低工程运作成本、提高企业管理水平，已成为当前

2、建筑业面临的重大研究课题。 1、协同管理的内涵 “协同”是指协同作用或协同效应。这种效应是指开放系统中大量子系统相互作用而产生的整体效应或集体效应。从管理的角度上来说，协同的本质就是打破资源之间的壁垒和边界，使它们为共同的目标进行运作，通过对各种资源最大的开发、利用和增值以充分达成一致的目标。协同管理，即协同作战，是把局部力量合理地排列、组合，来完成某项工作和项目。其包括人与人之间、不同组织之间、不同部门之间、不同应用环境之间、人与机器之间、科技与传统之间等全方位的协同。在建筑施工行业中，协同管理指整个建筑施工作业过程中工作人员、技术人员和管理人员都要一起担负起实现企业的共同目标，以及业务协同

3、和资源协同的重任。 2、建筑项目管理中常见的沟通问题 任何组织的管理只有通过信息交流即沟通才能实现，所以，组织管理效果的好坏可以通过其沟通效果来测定。沟通效果好，则管理较成功，工作效率就提高。在项目管理中出现的问题常常起源于沟通的障碍，项目管理信息系统如图 1 所示。 2.1 现代工程规模大，参加单位多，建筑施工项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，造成每个参加者沟通面大，每个人都存在着复杂的联系，各人有各人的打算和做法，且尖锐对立，而项目经理无法调解争执或无法解释。 2.2 现代工程项目技术的复杂，新工艺的使用和专业化、社会化的分工，使实施中出现混乱，人

4、们对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解，及项目管理的综合性和人们的专业化分工的矛盾都增加了交流和沟通的难度。特别在国际工程以及国际合作项目中，由于不同语言的翻译造成理解的混乱。在建筑施工项目制定计划方案、作决策时未听取基层实施者的意见，项目经理自负经验丰富，武断决策，不了解实施者的具体能力和情况等，致使计划不符合实际。 2.3 由于目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，各参加者有不同的利益、动机和兴趣，且有不同的出发点，对项目有不同的期望要求，对目标和目的性的认识更不相同，建筑施工项目管理者没能及时做出解释，使目标透明。项目目标与他们的关联性各不相同，造成行为动机的不一致性。建筑施工项目得不到

5、职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间，与外界不能进行正常的信息流通。 2.4 建筑施工信息传达不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩，在制定计划时，以及计划后，项目经理没有和相关职能部门协商，就指令技术人员执行。缺乏对建筑施工项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。 3、施工项目管理中改进沟通方法的探讨 分析了施工项目参与各方信息沟通中的问题之后，就可以对症下药，采取协同管理的措施来避免这些问题。 3.1 项目管理者与承包商的沟通 1）在技术交底以及整个项目实施过程中，项目管理者应该让

6、各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，并向他们解释清楚，作详细说明，增加项目的透明度。2）指导和培训个参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法。 3）项目管理者在观念上应该强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的一致性和项目的总目标性。 4）在招标、签订合同、工程施工中应让承包商掌握信息，了解情况，以作出正确的决策。 5）为了减少对抗、消除争执，取得更好的激励效果，项目管理者应该鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果及实施过程中遇到的困难等向项目管理者汇总和集中，寻找和发现对计划、控制有误解，或有对立情绪的承包商，

7、以及可能存在的干扰。 3.2 项目经理部内部的沟通。 1）项目经理与技术专家的沟通十分重要，他们存在许多沟通障碍。技术专家常常对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的变化，对社会和心里方面的影响注意较少。项目经理应积极引导，从全局角度考虑，即发挥技术人员的作用又能使方案在全局切实可行。 2）建立完善的项目管理系统，明确划分各自的工作职责设计比较完善的管理工作流程，明确规定项目中的正式沟通方式、渠道和时间。 3）由于项目的特点，项目经理应从心里学、行为学角度激励各个成员的积极性。 4）对以项目作为经营对象的组织，应形成比较稳定的项目管理队伍。5）由于项目经理部是临时性组织，特别是在矩阵制的组织

8、中，项目成员在原职能部门仍然保持其专业职位，同时又为项目服务，这就要求职能人员对双重身份都具有相当的忠诚性。 6）在项目组织内部建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观地对成员进行业绩考评，去除不可控制、不可预期的因素。 3.3 项目经理与业主的沟通 1）项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。 2）让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。 3）业主在委托项目管理后，应该项目前期策划和决策过程项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。 4）项目经理有时会遇到业主所属组织的其他部门，或合资者各方都想来指导项目实施情况。对于这种情况，项目经理应

9、很好的听取这些人的意见和建议，对他们作出耐心的解释和说明，但不能让其直接指导实施和指挥项目组织成员。 3.4 项目经理与职能部门的沟通。 1）在项目经理与职能部门经理之间自然会产生矛盾，在组织设置中他们之间的权利和利益平衡存在着很多内在矛盾。项目的每个决策者和行动都必须跨过这个结合点来进行协调。 2）项目经理必须发展与职能部门经理的良好的工作关系，这是项目经理的工作顺利进行的保证。 3）项目经理和职能部门经理之间有一个清楚的、快捷的沟通渠道，不能发出相互矛盾的命令。 4）项目经理与职能部门经理的基本矛盾的根源大部分是经历间的权利和地位的斗争。 5）项目组织会给原来的组织带来变化。人们倾向与对变革进行抵制。