浙江康达汽车销售有限公司销售人员激励机制研究【毕业论文】.doc

1、本科毕业论文（设计）论文题目浙江康达汽车销售有限公司销售人员激励机制研究所在学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日毕业论文独创性声明本人郑重声明所提交的毕业论文是本人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除文中特别加以标注的地方外，论文中不包含他人已经发表的学术成果或者他人为获得高等院校学位而使用过的材料，论文中不涉及任何知识产权纠纷。否则，本人将承担一切责任。学生签名_日期_I摘要随着经济的发展，人们生活水平的不断提高，汽车的销量一直在上升。汽车行业是个新兴行业，是个朝阳行业，在这个行业中，销售人员激励机制的研究极为重要，销售人员的积极性决定了销量。但是，根据

2、目前的发展状况，销售人员的流动率比较高，稳定性不强，制约了企业的发展，汽车公司销售人员的激励机制有待研究和改进。本文以浙江康达汽车销售有限公司为例，分析其销售人员激励机制现状，并提出改进措施。浙江康达汽车销售有限公司是一家主要经营东南三菱汽车的公司，公司从1992年成立以来，迅速发展为浙江省内规模最大、效益最好的汽车经销商之一。这几年来，汽车经销商越来越多，竞争日益剧烈，众多公司想分食有限的市场蛋糕，营销成败决定着企业兴衰。但是，公司销售队伍面临着人才流失率高、凝聚力低的不利局面，直接影响了企业销售工作的全面快速发展，必须进行销售人员激励机制的分析和改进。关键词销售人员；激励机制；绩效体系；薪

3、酬制度；晋升机制IIABSTRACTWITHECONOMICDEVELOPMENT,PEOPLESLIVINGSTANDARDSRISING,CARSSALEHAVEBEENONTHERISEAUTOMOTIVEINDUSTRYISANEMERGINGANDSUNRISEINDUSTRYINTHISINDUSTRY,RESEARCHINGTHEINCENTIVESOFSALESSTAFFISEXTREMELYIMPORTANTTHEMOTIVATIONOFSALESSTAFFDETERMINESSALESHOWEVER,ACCORDINGTOTHECURRENTSTATEOFDEVELOPME

4、NT,THETURNOVEROFSALESSTAFFISVERYHIGHANDSTABILITYISNOTSTRONG,RESTRICTEDTHEDEVELOPMENTOFENTERPRISESTHEINCENTIVESOFMOTORCOMPANIESHAVETOBESTUDIEDANDIMPROVEDINTHISPAPER,TATCO,LTDZHEJIANG,FOREXAMPLE,ANALYZINGTHESTATUSOFSALESINCENTIVESANDPROPOSINGMEASURESFORIMPROVEMENTTATCO,LTDZHEJIANGISACOMPANYWHICHMAJORB

5、USINESSSOUTHEASTANDMITSUBISHIMOTORSTHECOMPANYWASFOUNDEDIN1992,BECOMINGONEOFTHELARGESTANDTHEBESTBENEFITSOFCARDEALERSINZHEJIANGPROVINCERAPIDLYINRECENTYEARS,WITHMOREANDMORECARDEALERSAPPEARING,INCREASINGLYCOMPETITIVE,MANYCOMPANIESWANTTOEATTHELIMITEDMARKETCAKESOSUCCESSOFMARKETINGDETERMINEDTHERISEANDFALLH

6、OWEVER,THECOMPANYSSALESTEAMISFACINGTHENEGATIVESITUATIONTHATHIGHRATEOFRAPIDBRAINDRAINANDLOWCOHESIONWHICHIMPACTONTHECOMPANYSOVERALLSALESANDDEVELOPMENTRAPIDDIRECTWEMUSTBEANALYSISANDIMPROVETHEINCENTIVESOFSALESSTAFFKEYWORDSSALESSTAFF；INCENTIVES；PERFORMANCESYSTEMS；PAYSYSTEMS；CAREER目录1绪论111研究背景112研究意义113研究

7、方法12相关理论321激励的涵义322主要激励理论323销售人员激励机制的内容53浙江康达汽车销售有限公司销售人员激励状况分析631行业背景及浙江康达汽车销售有限公司概况6311汽车行业状况简述6312浙江康达汽车销售有限公司简介632浙江康达汽车销售有限公司销售人员组织结构7321销售人员素质要求7322销售人员结构733浙江康达汽车销售有限公司销售人员的绩效考核制度8331绩效考核的定义8332浙江康达汽车销售有限公司的绩效考核体系834浙江康达汽车销售有限公司销售人员薪酬制度设计10341销售人员薪酬体系的几种模式10342浙江康达汽车销售有限公司销售人员的薪酬制度1135浙江康达汽车销

8、售有限公司销售人员晋升机制的激励制度12351销售人员职业经历的表现研究12352浙江康达汽车销售有限公司销售人员的晋升机制134浙江康达汽车销售有限公司销售人员激励机制存在的问题1441绩效考核体系存在的问题1442薪酬制度存在的问题1543晋升机制存在的问题155浙江康达汽车销售有限公司销售人员激励机制的改进措施1751绩效考核体系的改进要点1752薪酬制度的改进要点17IV53晋升机制的改进要点18结论20参考文献21致谢2311绪论11研究背景经济的不断发展，企业之间的竞争力也越来越大，提高市场占有率、获得最大的利润是企业不断追求的目标。营销战略是企业最主要的战略之一，必须依赖于各级销

9、售人员的实施。因此，销售人员的激励效果就构成了企业营销战略规划的重要一环，也是各企业必须高度重视的营销要素，通过高效的激励机制，来保持企业营销队伍的活力，保证企业在激烈竞争的汽车市场上处于最佳的竞争状态。浙江康达汽车销售有限公司面临着激励残酷的市场竞争，销售人员的积极性直接决定了企业的销量。一个优秀的销售人员，一个优秀的销售团队，能为企业带来优秀的销售业绩。企业为建设高效稳定的销售团队，激发销售人员的潜能，设立了一个相应的激励机制。然而，销售人员的流动性依然非常大，销售人员的潜能没有最大的发挥出来，这就需要我们更深入的研究，建立一个更有效的激励机制，为企业创造利益。12研究意义浙江康达汽车销售

10、有限公司通过不断的努力，已经成为浙江省东南三菱汽车的最主要的经销商。然而，从近几年的发展来看，虽然汽车销量没有下降，但是发展速度在下降，跟不上其他企业的步伐。销售人员的流动率高、积极性差已经成为制约公司发展的最主要的原因。作者通过对浙江康达汽车销售有限公司销售人员激励机制的研究，并根据汽车行业的实际发展状况，对销售人员的激励机制进行研究的同时提出改进意见。希望为浙江康达汽车销售有限公司销售人员激励机制的建设提供有用建议，同时为其他存在同样问题的企业提供借鉴。13研究方法本文通过阅读相关文献，并进行深入的研究，同时结合作者自身的工作经验，获得浙江康达有限公司相关的激励机制数据，对这些数据进行深入

11、分析，在此基础上提出自己的建议。作者系统阅读了各类营销管理、人力资源管理等文献，对前人的研究进行了整理，分析概括了销售人员薪酬体系、绩效管理等方面的资料。同时由于作者曾经从2事过汽车行业的工作，对汽车行业发展状况有比较清晰的认识，对于销售人员激励机制的研究有一定的优越性。在理论与实践相结合的基础，深入探讨问题，学习公司好的方面，并对不足提出建议。32相关理论21激励的涵义激励MOTIVATION是一个心理学的术语。它是指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和

12、归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励本身包含正、反两方面含义。其正面含义是激发、鼓励之意，即通过需要的满足来激发、诱导个人或群体出现组织所期望的行为；其反面是斥责、约束之意，即通过需要的剥夺来约束、惩戒组织所不希望的个人行为。两种含义都具有引导、约束组织成员行为并将其引导到组织目标方向上来的作用。22主要激励理论激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励理论主要分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为校正型激励理论及综合型激励理论

13、。（1）内容型激励理论。内容型激励理论是从激发行为动机的因素这个角度来研究激励问题的，这类理论如马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论、赫兹伯格的双因素理论等。马斯洛的需要层次理论。心理学家马斯洛认为人有逐渐提高的五个层次的需要生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。这五种需求是梯度逐层上升的，当一种需求得到满足后，更高层次的需求就会占据主导地位，因此，要激励人的行为，就必须了解其当前所处的需求层次，用外在或内在的报酬来满足其相应的需求。奥尔德弗的ERG理论。奥尔德弗对马斯洛需求层次理论作了一些修正，把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长需要。

14、存在需要关系到机体的存在或生存，包括衣、食、住以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段；关系需要指发展人际关系的需要，可通过工作内外的人际接触和交往得到满足；成长需要指自我发展和自我完善的需要，通过发展个人的才能和潜力得到满足。4麦克利兰的成就需要理论。当代研究动机的权威心理学家美国哈佛大学教授麦克利兰注重研究人的高层次需要与社会性的动机，他认为主要有以下三种需要推动人们从事工作成就需要、权力需要和社交需要。赫兹伯格的双因素理论。双因素理论又称保健一激励理论指出，内部因素与工作满意和激励有关，外部因素与工作不满意有关。赫茨伯格指出，满意的对立面并非不满意，导致工作满意的因素与导致工作不满意的

15、因素是相互独立的，当人们认为保健因素很好时，只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，即形成一种既非满意亦非不满意的中性状态。（2）过程型激励理论。过程型激励理论是从连接需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励问题，这些理论包括弗鲁姆的期望理论、魏纳的归因理论、亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论等。弗鲁姆的期望理论。期望理论也叫期望概率模式理论，它有四个假设个人与环境的组合力量共同决定一个人的行为，仅有其一是不可能决定行为的；人们自己决定在组织中的行为，规章制度并不能真正限制人的行为；不同的人有着不同类型的需求和目标；人们根据某种假设行为带来预期后果的概率来做出决定。也就是说，人之所以能

16、够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。魏纳的归因理论。魏纳的归因理论研究的是归因的维度及其对成功与失败行为的影响。他认为人们从内因外因、稳定性以及可控制性等三个维度对自己的行为进行归因，并且归因结果会影响其今后的成就行为。亚当斯的公平理论。公平理论又称社会比较理论，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。该理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，如果进行种种比较之后产生不公平感，他会试图采取行动来改变它。洛克的目标设置理论。该理论认为目标

17、本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。（3）行为校正型激励理论。行为校正型激励理论则从当前行为的结果出发来研究行为是否受到激励，认为受到激励的行为倾向于反复出现，这类激励理论主要有斯金纳的强化理论和心理学中挫折理论等。斯金纳的强化理论。强化理论也叫操作条件反射理论、行为修正理论，是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。强化理论认为行为是结果的函数，行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物所谓

18、强化物是使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。个体为了达到某种目的，5会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现否则，这种行为就减弱或消失。心理学中的挫折理论。挫折理论是由美国的亚当斯提出的，是关于个人的目标行为受到阻碍后，如何解决问题并调动积极性的激励理论。挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态以及由此而导致的行为表现。（4）综合型激励模型。综合型激励模型主要是将上述几类激励理论进行结合，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期克服单个理论的片面性而对人的行为做出更为全面的解释。代表性的有波特一劳勒的激

19、励模型和斯蒂芬P罗宾斯的激励模型。波特一劳勒的激励模型。美国行为科学家莱曼W波特和爱德华E劳勒三世对期望理论和公平理论进行了扩展，提出他们的综合激励模型。他们认为满意是工作绩效的结果，先是不同的绩效决定不同的奖酬包括内在报酬和外在报酬，然后不同的奖酬又在员工中产生不同的满意程度。这一模型包括了奖酬的效价、感知的努力与奖酬的关系、努力、能力和品质、对任务的认识、工作绩效、内在奖酬、外在奖酬、感觉到的公平奖酬、满意感等十个要素。斯蒂芬P罗宾斯的激励模型。该模型以期望理论为基本架构，整合了目标设置理论、成就需要理论、强化理论、公平理论以及有关工作特征模型的理论1。23销售人员激励机制的内容所谓销售人

20、员激励机制是指企业为了完成销售战略目标，根据市场竞争情况和销售人员的需要而制定的有关工资、奖金、福利、培训、晋升、持股及绩效考核、淘汰等方面的制度和行为规范，以期稳定销售队伍，留住优秀的销售人才，激发他们的积极性和创造性，为企业创造最大的价值。可供选用的销售人员激励因素主要包括工资、销售提成、福利、晋升、培训、持股、配备优秀的销售领导、精神鼓励、企业文化及工作报告、销售任务、销售排名、批评、罚款、淘汰等2。根据马斯洛的需求层次理论和销售人员激励内容，结合市场环境变量，分析销售人员的绩效考核指标体系、薪酬体系、晋升机制，通过三位一体综合激励管控措施，以定量评价和定性分析相结合，体现公平、公正、公

21、开与合情、合理、合规相结合，竞争与协作相结合；员工个人进步与公司发展相结合，个人努力与团队协作相结合，以此构成一个完整的且可很好地应用于工作实践的销售人员激励系统。1张明莹JNCT公司销售人员激励体系构建研究D山东山东大学，20092李电亚华公司销售人员激励体系的优化设计D湖南中南大学，200863浙江康达汽车销售有限公司销售人员激励状况分析31行业背景及浙江康达汽车销售有限公司概况311汽车行业状况简述当今时代，汽车工业是产业关联度高、规模效益明显、资金和技术密集的重要产业。从近几年的产销数据来看，全球汽车产量一直保持着低速缓慢增长，2010中国全年销量为1806万辆，继续稳坐全球第一宝座，

22、同比增长3237。产量为182647万辆，同比增长3244。其中，乘用车产量为138971万辆，同比增长3383；销量为137578万辆，同比增长3317。商用车产量为43676万辆，同比增长2819；销量43041万辆，同比增长299。和世界其他国家相比，无论是汽车销售量绝对值还是增长速度，中国均遥遥领先。2011年上半年，汽车累计产销91560万辆和93252万辆，同比增长248和335。其中乘用车产销70449万辆和71103万辆，同比增长536和575；商用车产销21111万辆和22149万辆，同比下降607和3673。312浙江康达汽车销售有限公司简介浙江康达汽车销售有限公司成立于1

23、992年，现有注册资金4000万元，2009年共销售汽车12000多辆，维修汽车近16万辆次，营业额达15亿元，是目前浙江省内发展最快、规模最大、效益最好的汽车经销商之一。公司致力于构建全方位专业化的汽车销售服务体系，服务内容主要涉及汽车销售服务、汽车信贷消费服务、汽车保险代理、汽车牌证服务、汽车装潢服务、汽车维修保养服务、汽车俱乐部服务、汽车租赁、汽车物流等。目前公司在省内所有地级市均设立分公司，在杭州、嘉兴、宁波、温州、金华、台州、湖州、嘉兴、义乌等地设有4S旗舰店，在县级城市拥有自营分公司20多家，还先后在省内发展了40余家二级经销商，疏密有致、健康发展的销售、服务网络是公司保持极佳成长

24、性的有力保障2002年，台湾最大的汽车集团裕隆集团以旗下中华汽车名义参股浙江康达。他的加入，不仅给康达公司带来了资金，还给康达带来了国际上先进的管理和营销经验4。3WWW点GANGGUWO点COM/WOLUNNIUXIONG/WOLUNZIXUN/44846点HTML4WWW点FUYANG点COM/HOME/MINFOUID1312997732浙江康达汽车销售有限公司销售人员组织结构321销售人员素质要求汽车行业对销售人员的综合素质和能力要求比较高。菲利普科特勒说，销售即是一门科学，也是一门艺术。一个成功的销售人员，其知识和技能方面的能力也是比较高的。作为汽车行业的销售人员，首先，必须拥有扎实

25、的汽车产品知识、熟练的人际沟通技能、敏锐的市场嗅觉和较强的自我管理能力；其次，拥有与客户建立信任，并发展成一种长期良好关系的能力。在企业中，销售团队为客户提供全方位的服务，包括营运方案设计、产品选型、车队管理、融资方案、产品定制、售后服务指导等。销售团队合作默契和团结是企业取得良好业绩的重要保证，所以，销售人员也必须拥有良好的团队合作能力。同时，销售人员也必须要有责任感、忠诚度、主动性等素质。322销售人员结构浙江康达汽车销售有限公司的营销组织结构主要有市场部和销售部两个体系组成，市场团队和销售团队相互合作，共同完成公司的任务。（1）市场团队的构成和职能市场团队主要由市场经理以及市场专员和信息

26、专员组成，主要职能是制定与执行营销策略、策划推广、品牌管理以及提高客户满意度等。（2）销售团队的构成和职能销售团队主要有客户经理、销售经理、区域经理、主管以及各个门店的展厅业代、外拓业代、驻点业代等组成。销售团队的主要职能是建立与维护销售渠道，开拓市场，进行市场分析与预测，促进销量和利润增长，产品售前售后技术指导，处理客户投诉，提高客户满意度等。岗位设置如下（见图1）8图133浙江康达汽车销售有限公司销售人员的绩效考核制度331绩效考核的定义绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，用以评估员工和岗位的要求是否相称的业绩评价制度。绩效考核是由一组

27、既相互独立又相互关联地表达评价要求的考核指标所组成的评价系统。企业所制定的绩效考核指标应该能够反映部门或个人的业绩目标完成情况，包括工作态度和工作能力方面的数据。332浙江康达汽车销售有限公司的绩效考核体系销售员人员的绩效考核在激励过程中起着非常重要作用，主要目的是对销售人员的行为产生正面的引导和反面的控制。浙江康达汽车销售有限公司没有专门针对销售人员的绩效考核，公司的绩效考核是针对整个公司的员工（见表1）营销中心经历理营销中心副理信息专员市场专员市场经理区域经理销售经理客户经理驻点业代外拓业代展厅业代主管9表1浙江康达汽车销售有限公司员工绩效考核表被考核人个人编号填表日期所在部门岗位入职日期

28、考核区间年月至年月考核标准以及分数优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）考核项目考核得分考核分数权重备注个人素质1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表82、有团队合作意识，能以集体利益为重83、沟通能力和亲和力84、学习、总结能力105、发现和解决问题的态度和能力10个人素质6、积极进取精神、意志坚定77、责任心78、诚实、守信、守时79、灵活性710、创造性以及潜力711、良好组织能力和协调管理能力612、遵守法律法规以及公司规章制度713、职业操守8合计100工作态度1、出勤状况152、对待工作的责任心173、对待工作的热情度174、能主动完成工作任务195、能寻求更好的

29、方法来完成工作1010续表6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系127、遵守工作规范10合计100专业知识1、专业业务知识302、相关专业知识153、外语知识154、计算机应用知识205、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能20合计100工作能力1、能保质保量完成工作任务102、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标103、工作中有计划性，安排合理934浙江康达汽车销售有限公司销售人员薪酬制度设计341销售人员薪酬体系的几种模式薪酬设计通常是营销队伍建设中一个最重要的管理手段和激励方式，良好的薪酬体系可以充分调动销售人员的工作积

30、极性，最大限度的发挥销售人员的工作能动性。人力资源管理中的薪酬包含外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的精神表彰等等。对于大多数企业来讲，薪酬是人力资源激励的核心要素，是企业吸引人才、留住人才和激励人才的最基本手段。只有将企业发展目标与员工需求捆绑在一起的薪酬模式才能激励销售人

31、员更加努力工11作，提高销量，并实现销售人员的个人目标5。对于销售人员来说，薪酬的主要作用是满足个人及家庭需求，包括马斯洛需求层次中的生理需要和安全需要。对于企业来说，薪酬主要作用是激励销售人员努力开拓市场，增加销量。由于销售人员有别于一般管理人员和生产人员，其工作基本以市场为导向，以客户为中心，以产品销售为主线，工作自由度大，很难以上班时间的长短来进行薪酬的计算。另外，销售人员的业绩一般以销量或回款来衡量。就目前生产制造型企业销售人员薪酬模式存在的形式来说，大多数企业采用的是基本工资加提成的模式，部分企业在此基础上加以改造，综合起来，主要的薪酬模式及其优劣性对比可参见下表2表2各种销售薪酬模

32、式优缺点对比表资料来源包琳瑗销售人员薪酬设计方案，市场周刊财经论坛J2002,11342浙江康达汽车销售有限公司销售人员的薪酬制度浙江康达汽车销售有限公司销售人员的薪酬模式主要是基本工资业务提成奖金制。（1）基本工资销售代表800元/月，主管1000元/月，区域经理1500元/月，销售经理2000元/月，客户经理2500元/月，按月支付。销售级别定级由公司每2年测评一次，依据销售人员，近2年来的销售业绩，主要过失和突出贡献，销售能力和综合素质以及从业年限进行评分定级。（2）业务提成根据销售的台数设立台阶进行计算，销售代表月销售量在5台车包括5台以内的，提成NN100元，N为销量，即一台车110

33、0元,2台车2200元，三台车3300元，四台车4400元，五台车5500元。月销售量5台车是一个台阶，销售代表月销售量超过5台车的，提成N（N1）100元，即6台车6700元，7台车7800元，以此类推，按月发放。主管的业务提成和销售代表一致。5周清虎DL公司商用汽车销售人员激励制度设计D吉林吉林大学，2009模式优点缺点纯基本工资员工收入稳定有一定保证完全没有激励性基本工资十奖金制员工收入稳定且有一定激励激励性不强基本工资业务提成制员工收入稳定且有较强激励有一定的激励作用基本工资十业务提成奖金制收入稳定且有较强激励，员工有企业归属感有一定的激励作用纯业务提成制员工激励性非常强员工收入无保证

34、12（3）奖金销售代表如果当月完成所定的个人目标奖金为1000元/月，主管1500元/月，区域经理，销售经理，客户经理根据团队目标的完成情况计算奖金，完成80内目标，100元/台，完成80目标，200元台，完成100目标，400元/台，按月发放。另外，公司会根据每个月的市场状况额外制定不同的奖励制度，比如销量排在前三名的会有相应的奖励，这个是根据市场需求情况来确定的，尤其是在不景气的时间段。35浙江康达汽车销售有限公司销售人员晋升机制的激励制度351销售人员职业经历的表现研究根据亚当斯的公平理论，销售人员在关心自己的付出与获得的报酬同时，也在关心他人获得激励的方式，并与他们进行比较，其比较的结

35、果将影响其工作行为。在工作期望中，人们看待自己与看待他人并不相同，对销售人员的工作认同，职位的提升、和较高的收入始终是激励销售人员努的有效手段（见表3）。表3工作感受比较表最想从工作中得到什么看自己看他人1成就感较高的收入2职位晋升职位晋升3成绩得到认可成绩得到认可4较高的收入公开公平的竞争环境5被公开表扬、奖励成就感6工作有挑战性被公开表扬、奖励7福利工作有挑战性8企业和主管关心个体的发展优秀的企业形象和品牌9有适当和必要的培训工作有保障10优秀的企业形象和品牌福利11公开公平的竞争环境有适当和必要的培训12工作有保障企业和主管关心个体的发展资料来源许梅优秀销售人员的激励方式研究D江苏苏州大

36、学，2005从上表中也可以看到，单纯的收入激励并不是十分有效的激励办法，并且企业13在人力成本的约束下，不可能也不允许无限制地持续提高销售人员的收入。为此，引入职位晋升体系来解决这个问题是十分必要的，也是可行的。根据销售双通道理论研究，标准的通道模式参考如下（见表4）表4销售通用五级双通道阶梯级别管理通道专业通道阶段作用A级领导者资深专家领导创新阶段通过战略远见做出贡献B级管理者专家指导阶段通过指导他人做出贡献C级监督者骨干扩展阶段通过专业特长做出贡献D级有经验者应用阶段通过独立工作做出贡献E级初做者学习阶段通过按指令做事贡献企业资料来源张则瑜员工职业发展通道设计的实践与思考J人力资源开发，2

37、0062浙江康达汽车销售有限公司可以在销售人员成长机制方面，设计出行政成长通道，通过行政等级评定，来解决销售人员职位晋升；设计出技术成长通道，通过营销技能等级的评定，即达成了激励销售人员的目的，又可缓解行政职位有限性的矛盾。352浙江康达汽车销售有限公司销售人员的晋升机制浙江康达汽车销售有限公司销售人员的晋升机制是通过能力业绩的方式进行晋级，只要销售人员有足够的能力，取得相应的业绩，就有可能晋级，不过这个制度并不健全，有待考究。具体晋级方式如下见（见图2）图2在销售团队中，如果销售人员工作满一年并且能力突出，就可晋升为主管，随后的晋级主要也是看个人能力，并没有时间上的限制，只要销售人员有足够的

38、能力就有可能晋级，对此公司并没有正规的文件来说明销售人员的晋升路程。内部见习销售人员主管区域经理销售经理客户经理省经理大区总经理144浙江康达汽车销售有限公司销售人员激励机制存在的问题41绩效考核体系存在的问题浙江康达汽车销售有限公司的绩效考核体系没有针对销售人员的，只有一个通用绩效考核量表。作为一个汽车公司，主力军是销售人员，需要对销售人员的表现定期的进行考核，应该对汽车销售人员进行工作分析，提取反映工作的KPI。一个完整的绩效考核制度不仅能反应销售人员的个人素质、专业知识以及沟通技能等，也可以反馈销售人员存在的问题，公司可以针对这些问题进行改善，或者在需要裁员的时候进行优胜劣汰，从而提高整

39、个团队的质量，为公司创造更多的利益。销售考核应注意几个关键问题（1）考核应过程和结果并重首先，企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两个部分来定期考核。定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额、回款额、利润额、市场占有率和客户数，还要考核销售人员的销售行动，如每天平均拜访次数、每次访问所用时间等，以考核销售人员工作的努力程度。第二方面，销售管理要对过程和结果并重。过程主要是每周进行销售总结，结果可以通过指标体系进行考核。日常报表制度与KPI考核联系最为紧密，如销售日志、工作周报、市场信息汇报等，因为KPI考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管

40、理，积累相关数据资料，为评定指标量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。（2）考核应系统考虑销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等挂钩，无疑表明考核以结果为导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核后的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。这种结果不要迅速与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以互相联系，否则，对于个人或公司的发展，结果将是不可预测的。（3）考核与个人发展相结合把考核和销售人员的职业生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核

41、可以评定销售人员是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现销售人员的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助销售人员提升能力。1542薪酬制度存在的问题第一，这样的薪酬制度比较极端，对于优秀的员工，一个月卖10几台车，提成和奖金非常丰厚。而对于一般的员工以及能力低的员工，一个月平均卖45台车左右，甚至1台或2台的也不在少数。他们得到的收入比较低，且他们的工作量也同样繁重，这样就会让他们有挫败感，收入相差太大，使他们失去信心，甚至放弃，选择离开。第二，薪酬结构过于单调，更没有针对销售人员的个体差异制度相应的薪酬制度，没有丰富的激励措施予以辅助，销售人员自然对企业没有认同感和自豪感，忠诚度就会存在严重问题。

42、第三，薪酬设计时，没有充分考虑本公司的实际情况与所处行业的发展趋势，更没有针对性的预备方案，一旦形势发生变化，不能及时正确地应对。第四，销售经理对销售人员薪酬制度没有决定权，而公司决策层对市场行情和销售人员心态又不够了解，制订出来的销售人员薪酬制度往往不适合销售人员。康达公司的薪酬制度并没有针对不同车型设立不同的提成制度。康达公司主营的车型包括V3菱悦、翼神、希旺、蓝瑟、戈蓝、得利卡、富利卡、君阁等。但是在进行提成制度设置的时候，除了希旺的提成是每台1000元，其他车型的提成均为每台500元，台阶的计算并没有分车型。这就造成了销售人员在销售车的时候势必大力销售热卖的车型，比如比较热卖的V3菱悦

43、和翼神，而其他车型的销量就很小，比如戈蓝销量就很差，对公司造成的损失也不小。43晋升机制存在的问题浙江康达汽车销售有限公司的晋升机制很不规范，虽然公司为销售人员制定了发展路径，但是非常的简单。公司采用的是单一的晋升通道，从一个特定的工作到下一个工作纵向向上的发展路径，。假定每一个当前的工作是下一个较高层次工作的必要准备，那么，个人就必须一级接一级的、从一个工作岗位到下一个工作岗位进行变动，以获得所需要的经历和准备。这种晋升通道不能满足个人和组织人力资源管理的双重需要，必须引入其他晋升通道模式。职业生涯的四个阶段分别是（1）探索期，大约发生于一个人的1524岁之间的这一年龄段上，个人将认真地探索

44、各种可能的职业选择。（2）职业前期，此阶段大约发生在一个人的2444岁之间这一年龄段上，是大多数人工作生命周期中的核心部分。（3）职业中期，这一阶段的员工往往已经定下了较为坚定的职业目标，并制定16较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展哪些教育活动等。（4）职业晚期，这一阶段许多人就简单地进入了维持阶段。175浙江康达汽车销售有限公司销售人员激励机制的改进措施51绩效考核体系的改进要点公司必须制定一个完整有效的绩效考核体系，对销售人员进行考核，以达到预期的目标。经过总结，可以运用关键业绩指标（KPI）进行考核，KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、

45、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。汽车营销中，结合企业短期和中长期战略目标，一般来说，销量、存货周转率、销售费用是销售部门在一个经营年度内要考虑的KPI，而市场占有率、新产品贡献率、客户满意度、营销网络建设则是销售部门跨年度应该考虑的几项KPI。销售人员的工作特点（1）工作时间自由。由于工作性质的原因，销售

46、代表可能一天都在工作，除了正常的工作时间，晚上还会上门拜访等，比一般的员工工作强度，休息时间也是根据工作状况来定，用一般考勤制度来约束他们不是很合适。（2）工作业绩波动性。由于有促销活动，销售淡、旺季的存在，销售代表的工作业绩也会随之波动。如果单纯以销售业绩或单月的销售指标为考核的依据，那么会造出被一部分人钻空子，而对另一部分人不公平。（3）工作效果可具体体现。多数情况下，以销售代表完成公司销售业绩或指标为评定的依据。52薪酬制度的改进要点为解决现有销售人员薪酬制度存在的问题，最大限度的激励销售人员的工作热情，满足大多数销售人员的个体需求，总结过去薪酬制度得失，对浙江康达汽车销售有限公司销售人

47、员的薪酬制度提出改进要点（1）制定公平、全面的薪酬计划基本工资。基本工资的确定主要考虑三个方面一是汽车行业的蓬勃发展，导致人才的供不应求，公司必须制定相应合理的基本工资吸引人才，并且留住人才。二是同类企业销售人员的基本工资，必须通过定期的市场调查，发现其他企业基本工资的变化，并且随之改进薪酬政策，否则，人才会被其他企业吸引过去，对公司18的损失是巨大。三是宁波的物价指数，随着物价的上涨，公司也必须出台相应的政策，保证销售人员的基本生活能够满足。业务提成。为了能体现公平的原则，不能仅仅根据销售额来确定提成，还可以同时根据销售人员平时的工作内容，比如拜访客户的次数、销售日志等计算提成，这对于销售业

48、绩不是很好的销售人员也是种激励。否则，业绩好的销售人员工资都很高，而业绩不好的业绩则很低，对销售团队的团结非常不利。奖金。把顾客满意度等指标量化，作为授予销售人员奖金的依据，而不仅仅是销售量。具体的做法是，每月月末，由管理人员随机抽查销售人员的服务情况，通过电话、来函、邮件等方式向客户咨询销售人员的服务态度、服务方式，并请客户对销售人员的服务做出评价。按照一定的比例加权后所得的分值对应相应的奖金。福利。福利措施体现公司对员工的一种人文关怀，而康达公司忽视了这点。公司应该了解员工的实际需求，针对公司年龄结构年轻化的特点，增加工资以外的福利激励。（2）根据销售人员的能力和经验差异，设计岗位级别薪酬

49、。对于浙江康达汽车销售有限公司销售人员来说，除考虑销售职业固有的人员差异外，如个人的外向型或内向型性格、自我约束管理能力、人际沟通能力强弱、市场的分析判断能力外，还包括汽车的培训成本，所谓培训成本是指一个刚刚入职的销售人员成长为一个成熟的销售人员公司所必须花费的成本，如工资成本、差旅成本、销售损失风险等。53晋升机制的改进要点为激发销售人员的活力，结合产品生命周期理论，制定出相应的晋升路径，不断的激励员工。（1）在初始期，销售人员工作年限在1年左右，经验较少，能力弱，兴趣广，工作热情较高，希望得到他人的指导，并迅速提高自身技能。可以由区域经理担任他们的导师，实行一对一带训模式。区域经理在团队薪酬中为其提供基本的薪水保障，并对工作成绩及时嘉奖，工作失误以总结讨论为主，尽量减少处罚。即培训和指导是主要激励手段。（2）在成长期，销售人员工作年限在24年，有一定经验，可不断取得工作成绩，仍能保持较高工作热情，希望独立开展工作，渴望获得他人的工作认可。可以增加授权，在区域经理的指导下独立开展业务。团队薪酬二次分配中可调低底薪，增大提成。主要的激励手段是适当的培训和经常性的表彰和适度提成工资。（3）在成熟期，销售人员工作年限在48年，经验丰富，业务熟练，工作意19愿稳定，开始考虑个人和家庭未来，