《CIO与IT治理》题库.doc

1、CIO 与 IT 治理题库一、名词解释：1. CIO美国企业管理协会对 CIO（CIO，Chief Information Officer）的定义是“负责一个公司或组织信息技术和系统所有领域的高级官员”。他的使命是为组织贡献技术远见和领导能力，主动开发和实施 IT（Information Technology，信息技术）应用，在持续变化和激烈竞争的市场中创建并保持企业的领导地位。他们通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标。他们具备技术和业务过程两方面的知识，具有多功能的概念，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。 2. IT 治理IT 治理是为鼓励 IT 应用的期望行

2、为，而明确的决策权归属和责任担当的框架3. 期望行为期望行为是组织信念和文化的具体体现，它们的确定和颁布不仅基于战略，而且基于公司的价值纲要、使命纲要、业务规则、约定的行为习惯以及结构等。在每一家公司里，期望行为都各不相同。是行为，而不是战略，创造价值。4. 外包外包就是将组织经营活动的一个或几个环节交由外部的专业化的组织提供，从而达到降低成本、提高效率，使组织专注于自身核心竞争力的一种管理模式。5. IT 外包信息技术外包是指组织为了实现自己的目标，通过合同或协议的方式将部分或全部的信息技术职能交由外部的服务提供商提供的一种管理模式。IT 外包一般还伴随着企业的 IT资产、人员、租赁资产交由

3、 IT 服务商管理。常见的信息技术外包包括 IT 应用开发和维护、通信网络管理、信息系统运作和管理、IT 设备维护、备份和灾难恢复以及 IT 培训等。6. IT 原则IT 原则是对于 IT 在该企业如何运用的相关的一系列最高陈述。7. IT 架构IT 架构是数据、应用和基础设施以及获取的一系列政策、关系以及技术选择的组织逻辑，以达到期望的商业、技术的标准化和一体化。8. IT 基础设施IT 基础设施是所有业务规划的有效 IT 能力（技术和人力）的基础，是共享的、可靠的服务，可用于多个应用。9. 商业应用需求确定购买或内部 IT 开发应用的商业需求10. 业务君主制在业务君主制中，是由高级业务主

4、管负责制定影响整个企业的 IT 决策。11. IT 君主制在 IT 君主制中是由专业的 IT 人员制定 IT 决策。12. 封建制这个模型是基于传统的英国快乐旧时代（Meerie olde England ） ，那个时代王子、公主或他们委任的爵士等自由行事，最好地满足他们自己的需求。对于 IT 治理而言，这种封建制实体的典型例子就是业务单位、区域或功能单位自行做出决策。13. 联邦制联邦制模式定义为一个可以使组织核心和业务部门共同制定决策的方式。在联邦制模型中，一个业务单位的代表可以是该机构的领导者，也可以是业务流程的负责人，或者两种身份兼而有之。业务单位的和/或公司的 IT 领导也可以作为额

5、外的参与者加入到联邦制的治理中。14. IT 双寡头制度IT 双寡头制是一种两方参与的治理安排，这种模式产生的决策表现为由 IT 主管人员们和企业内其他团体之间达成的一种双边协议15. 无政府制在无政府状态下，每个个体或者小型组织仅仅基于自己的需求制定决策。16. IT 治理矩阵检查和设计 IT 治理的步骤1）将企业现有的治理映射到两个图表治理设计框架和治理安排矩阵。如果不能快速地创建这两个图表，就表明企业缺乏对 IT 治理的清晰认识；2）对比两个图表，并且回答在治理设计架构中的目标是如何通过治理安排矩阵实现的，实现得如何。关注那些没有被实现的绩效目标。考虑如何调整治理安排来达到那些绩效目标？

6、3）对 IT 治理机制进行审计；a）有多少个机制在使用？它们是否在一个以上的关键 IT 决策上交叠使用？这些机制是否也被用于治理公司的其他关键资产（例如，人员关系）？b）这些机制是单独使用有效还是联合起来有效？举行一个高级管理团队会议，就治理设计框架上部的左右两个方框进行辩论。然 4）后根据你的战略和绩效目标来决定你偏好的治理安排矩阵；5）应用治理设计框架和治理安排矩阵的“将来”版本来引导企业的变革。17. 服务水平协议在服务水平协议中列出了可用的服务、可选择的质量水平和相关的成本。通过 IT 服务部门和业务部门之间的谈判，服务水平协议规定了 IT 所提供的服务和服务的成本。18. 内包内包即

7、公司在其 IT 职能中利用外部的人员和资源，但是这些职能仍然保持在内部的控制和管理之下。19. 竞争必需竞争必需指的是与同行业的其他组织站在同一起跑线所必需的信息系统职能。竞争必需没有提供竞争优势，但是如果不具备，你的组织就会处于竞争劣势。在某一行业中曾经领先一时、并曾经提供竞争优势的信息系统职能往往会因为其他组织的仿效，而成为竞争必需。20. 资产专用性资产专用性的基本含义是：有些投资一旦形成，某种资产就很难再重新配置使用，因为它们的转换成本很高，在重新配置中将遭受重大经济价值损失。相反，通用性资产则可以很方便地转移到其他交易中去或者能被方便地处置掉而不会引起经济价值的重大损失。具体的，可以

8、区分出三类资产专用性：即地理区位的专用性、人力资产的专用性、物理资产的专用性。其中，资产专用性是交易的最重要的特性。 21. 电子政务外包电子政务外包是信息技术外包的一种方式，特指政府部门的信息技术外包服务。电子政务外包，是指政府在政务信息化过程中，将电子政务项目建设、日常运行维护以及相关服务等工作，部分或全部委托给专业的 IT 外包服务提供商完成的一种管理运行模式。22. 市场关系型外包外包合同关系可视为一个连续的光谱，其中一端是市场型关系，在这种情况下，你的组织可以在众多有能力完成任务的外包服务商中自由选择，合同期相对较短，而且合同期满后，能够在成本很低或不用成本、很少不便或没有不便的情况

9、下，换用另一个外包服务商完成今后的同类任务。23. 中间关系型外包外包合同关系可视为一个连续的光谱，而占据连续光谱中间范围的关系必须保持或维持合理的协作性，直至主要任务的完成这些关系被称为“中间”关系。24. 伙伴关系型外包外包合同关系可视为一个连续的光谱，其中一端是长期的伙伴关系协议，在这种关系下，你的组织与同一个外包服务商反复订立合同，并且建立了长期的互利关系。25. RFP需求建议书（Request For Proposal） 。26. 外包服务提供商提供外包服务的专业服务提供商。27. 价格控制价格控制隐含着完全竞争和交易的可分性的前提。基于市场的定价机制是依赖于市场的供求力量即价格控

10、制。28. 权力控制权力（层级）控制具有五个特性：命令结构和权力系统、激励系统、标准的运行流程、争端的解决流程、内部（非市场）的定价机制。29. 信任控制信任是一种降低不确定性的有效机制。任何有目的的影响他人行为的方式都是控制。信任和其他的控制机制一样可以增加获得期望行为的概率，所以信任也是一种控制方式。 30. 选择性外包选择性外包是指几个有选择的信息技术职能的外包，外包数量少于整体的 80%31. 整体外包整体外包系指将 IT 职能的 80%或更多外包给外包商32. 信息征询书（RFI）信息征询书（RFI）是一种了解有关外包商情况的标准方法，依据 RFI 可以判定哪些外包商有资格接收 RF

11、P。33. 合同条款清单合同条款清单是一份表明组织在与最终选择的外包商进行谈判时，对合同涉及的各个事项所持立场的文件。34. 项目型工作项目型工作（PROJECT） ，通常具有以下特征：1、工作起源于一项独一无二的、非常规的需求，而这个需求也不是日常功能的一部分；2、工作可以在一个事先确定的时期内完成，具有明显的起止日期。35. 流程型工作具有偏向于运行的、连续的特征。流程型工作往往没有明确的起点和终点，需要更多的灵活性。流程型工作的最佳合同期并不总是明确的。36. 分包商在外包服务中从外包服务提供商处承担分包合同的服务提供商。37. 费用分摊机制费用分摊机制是一个把集中的 IT 成本分摊到业

12、务部门的会计机制。38. 努力生存型这类状况的特点就是连年持续缩减业务和 IT 预算、取消新的项目、解雇员工、以及不断寻找缩减业务与 IT 开支的方法。39. 保持竞争力型这类状况的特点是，在困难时期，年复一年基本保持不变的预算，努力完成现有的项目和系统的建设，然而对于开展较大的新业务的建议，尤其是 IT 相关的建议将会比较谨慎。当经济条件有所改善时，这类企业便会对较新、较大的项目进行投资。40. 寻求突破型寻求突破型企业主要表现为业务和 IT 预算的显著增加，并采取激进的措施来超越竞争对手。41. 决策制定结构负责制定 IT 决策的组织单元和角色，比如委员会、执行团队和业务/IT 关系经理等

13、。42. 联合流程用于保证日常行为和 IT 政策相一致，并提供返回到决策的输入信息的正式流程。包括IT 投资建议和评估流程、架构例外流程、服务水平协议、费用分摊和指标。43. 沟通方法传播 IT 治理原则、政策和 IT 决策制定流程结果的公告、提倡、渠道和培训努力等。44. 自行车轮型 IT 双寡头制自行车轮式描述了一个涉及中枢 IT 小组和业务单位的双寡头模式。IT 小组位于核心而业务单位则居于边缘。而车条则是 IT 小组与各个业务单位间的一系列双边关系。沿着车条，每个业务单位有着自己独立的关注点，但是共同的核心支持着整个企业。45. T 型 IT 双寡头制涉及核心 IT 小组和高层管理者团

14、队（CxO 们和业务单位的首脑们）的双寡头制通常由两个有所重叠的委员会加以贯彻执行。主管委员会（“T”上那一横）主要由业务经理组成。而“T”字上竖的那一部分是 IT 委员会，主要由技术经理组成。一小部分人员同时参加两个委员会，以协调两者关系并确保两者有所交叠。为了增进协作关系，两个委员会会约定在同一个天开会，也就是说，主管委员会上午开会而技术委员会下午开会，并且两个委员会有一些共同开会的时间。46. 架构委员会委员会一般来说是由技术专家组成，它负责制订标准，在一些情况下，它还负责批准例外。在大多数情况下，架构委员会所扮演的角色是对 IT 领导团队提出关于架构的建议，但是有时候架构委员会就是治理

15、决策的主体。二、简答题：1. 治理与管理的区别？2. 为什么说是行为，而不是战略创造价值？3. 有效的 IT 治理必须解决哪三个问题？4. IT 治理的五项关键决策是什么？5. IT 治理包括哪些原型？6. IT 基础设施的十个能力群是什么？十个能力群中的 IT 基础设施本地 IT 应用软件标准界面基础设施应用数据管理通信安全和风险整合的电子渠道IT 管理IT设施管理IT教育IT架构和标准IT 研发客户，商业伙伴，公共基础设施一致标准source：Peter Weill, Mani Subramani, and Marianne Broadbent, “Building IT Infrastr

16、ucture for Strategic Agility,” MIT Sloan Management Review 44, no.1 (Fall 2002):57-65.7. IT 投资决策需要处理哪三个问题？IT 投资决策需要处理三个令人头痛的问题：（a）花多少钱？（b）把钱花在什么上面？（c）如何协调不同投资者的需求。8. IT 双寡头制通常采取几种组织形态？各是什么？9. 对组织的 IT 治理模式产生影响的 5 种因素各是什么？战略和绩效目标，组织结构，治理经验，规模和多样化，行业和区域差异10. 有效的治理运用了哪三种不同类型的机制？11. 联合流程主要包括那些流程？IT 投资批准流

17、程、架构的例外流程、服务水平协议、费用分摊机制、项目追踪、从 IT中获得的业务价值的正式追踪。12. IT 治理中的沟通机制主要包括哪些？高级管理层的公告，正式的委员会，CIO 或 IT 治理办公室，与不遵守常规者共事，基于网络的门户13. 一流治理绩效企业的七个特征？14. 更多领导层的管理者们可以描述 IT 治理，更多的使用，高层领导者更直接地参与 IT 治理，IT 投资具有更加清晰的业务目标，更多差异化的业务战略，IT 治理稳定，逐年的变更较少，作用良好的、正式的例外流程15. 检查和设计 IT 治理的步骤？1 将企业现有的治理映射到两个图表治理设计框架和治理安排矩阵（就像第六章中道富公

18、司的例子那样） 。如果不能快速地创建这两个图表，就表明企业缺乏对 IT 治理的清晰认识。2 对比两个图表，并且回答在治理设计架构中的目标是如何通过治理安排矩阵实现的，实现得如何。关注那些没有被实现的绩效目标。考虑如何调整治理安排来达到那些绩效目标？3 对 IT 治理机制进行审计。4 举行一个高级管理团队会议，就治理设计框架上部的左右两个方框进行辩论。然后根据你的战略和绩效目标来决定你偏好的治理安排矩阵（还有治理设计框架中间的方框） 。5 应用治理设计框架和治理安排矩阵的“将来”版本来引导企业的变革。使用这些图表来交流、讲授、证明、精炼和度量 IT 治理的成功。16. IT 治理的十大领导原则？

19、1、积极地设计治理 2、知道何时重新设计 3、高层经理的参与 4、做出选择 5、阐明例外处理流程 6、提供正确的激励 7、为 IT 治理分配权利和义务 8、在多重组织层次上设计治理 9、提供透明度和教育 10、在跨六项关键资产上实施通用的治理机制17. 按照 IT 外包的程度可以将 IT 外包划分为哪些类型？18. 根据客户与外包商建立的外包关系可以将 IT 外包划分为哪些类型？19. 按照价值中心的方法可以将 IT 外包划分哪些类型?成本中心型、服务中心型、投资中心型、利润中心型 20. 市场型外包关系具有哪些特点？21. 伙伴型外包关系具有哪些特点？22. 管理中具有哪三种控制机制？23.

20、 IT 外包伙伴关系的整合机制包括哪些？24. 选择 IT 外包商的主要应该考虑哪些因素？25. IT 外包风险控制包括哪些步骤？控制外包决策、选择合适的外包商、通过完善的合同来限制外包商的投机行为、管理外包关系26. IT 外包包括哪三个连续的过程？1、外包的决策过程：即考虑是否外包，外包什么？2、外包商的选择过程：即考虑是选择外包商的标准是什么，是选择一个外包商还是选择多个外包商？选择外包商的依据是什么？3、外包商的管理过程：是签订一个长期的外包协议还是签订一个短期的外包协议？外包过程中的风险如何防范？如何对外包商进行监控？如何对外包商进行评价和适当的激励？27. IT 外包主要有哪些风险

21、？28. 新型 CIO 的十大优先任务是什么？29. CIO 在 IT 需求方的领导能力包括哪些？30. CIO 在 IT 供给方的领导能力包括哪些？31. CIO 与一般 IT 主管的区别？三、思考题：1. 试论述如何做一个成功的 CIO?2. 试论述如何实施有效的 IT 治理？3. 试论述 IT 外包具有哪些风险？如何控制？4. 试论述 CIO 在 IT 治理中的重要作用？5. 试论述如何创建清晰的 IT 治理？6. 试论述如何将 IT 和业务战略编织在一起？7. 试论述 IT 治理的五项关键决策？8. 试论述联邦制 IT 治理原型与 IT 双寡头制 IT 治理原型的优缺点？9. 试论述有效的 IT 治理机制？10. 试论述 IT 治理的领导原则？11. 试论述决策权分配的 IT 治理原型？12. 试论述 IT 外包服务商的选择和管理机制？13. 试论述 IT 外包伙伴关系？14. 试论述新型 CIO 的十大优先任务？15. 试论述 IT 外包的理论？16. 试论述 IT 外包的类型？17. 试论述 CIO 与原来 IT 主管的区别？18. 试论述 IT 外包的控制机制？19. 试论述电子政务运维外包？20. 试论述 RFP 流程？