人才培养与梯队建设管理.doc

1、人才梯队建设管理办法（第二版）一、后备人才梯队建设概要：（一）建设类别：1.针对总分公司总监级组建“总裁培训班” 。2.针对总分公司经理级组建“总监培训班” 。3.针对总分公司主管级组建“经理培训班” 。4.针对总分公司优秀员工组建“主管培训班” 。5.针对总分公司基层员工组建“人才储备库” 。（二）建设目的：1.建设和完善河南佳美商贸有限公司人才培养机制。2.加强管理队伍后备人员培养。3.通过制定合理有效的人才培养与开发计划，挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立佳美人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本。（三）建设原则：1.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”

2、的方式进行循环培养。2.现层次性：由低级向高级逐步深化、逐渐递进性、层级间的系统性。（四）组织形式：1.总公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。2.各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。（五）范围：总分公司各部门优秀员工及各级管理岗位。（六）人才培养目标：佳美人才理念是 “发挥特长，注重贡献，人人合格，宁缺毋滥” ；培养目标是“人人合格”的综合型管理人才。 （综合型管理人才指在公司内本部门工作领域具备全面知识，且有较高管理水平的人才）（七）晋升通道：1.员工级 主管级 经理级 总监级 董事会 2.业务部晋级通道：业务内勤

3、业务员 区域主管（商超主管、连锁主管） 业务经理 （八）成立人才评估委员会：1总公司人才评估委员会：主任：董事长 副主任：人力资源总监成 员：各部门总监2分公司人才评估委员会：主任：总经理成员：各部门经理及店长3.人才评估委员会职责：A.负责评审并颁布集团梯队人才选拔及培养制度，负责审核梯队人才的选拔结果，负责组织公司级梯队人员的组织与培训，负责考核评估梯队人才的验收与考核及颁发合格梯队人才结业证书；B.负责参于晋升、晋升转正系统人才测评评定及结果颁布；C.负责参于薪酬定级测评评定及结果颁布；D.总公司人才评估委员会参于总分公司经理级以上人员入职人才测评评定；E.分公司人才评估委员会参与分公司

4、主管级（含）以下人员入职人才测评评定；F.分公司人才评估委员会确定本部门内各项测评结果后需再经过总公司人才评估委员会各项环节测评及结果应用。二、后备人才梯队建设程序：（一）梯队人员选拔基本要求：总裁培训班 总监培训班 经理培训班 主管培训班 人才储备库特质有领袖气质与魄力，有格局、有影响力。有影响力、有成就欲望。有影响力、有领导欲望。有团队影响力，有带动他人意识有管理意识，有管理欲望。专长有较强的战略规划能力与决策能力，并有着执着的敬业精神。有极强的分析规划能力，并能提出创造性且可行性的建设方案并实施。能完全主导，具有独立判断能力。具备完整的规划及分析能力。具备基础规划，分析能力，具有绝对执行

5、力。头脑清楚，表现靓丽，执行力强，能独立处理专项工作。现职位层级 总监级 经理级 主管级 优秀员工 基层员工现职级 3 级 2 级 2 级 2 级 1 级（二）梯队人才选拔流程：1.总分公司各部门选拔流程A报名：每季度举行一次，原则上在薪酬测评月的次月 11 号之前完成报名，此报名不影响每月 24 日闭环节点的名单提交，若季度薪酬测评定级结果颁布较晚，可延迟到薪酬测评次月的 15日之前完成报名，即具体月份为每年的 2、5、8、11 月进行报名，各部门审核之后，报人力资源部，人力资源部在报名后的 5 日内统一组织选拔，选拔通过者，进入人才储备培养计划。选拔流程如下：B选评：甄选程序包含以下环节a

6、基本资格条件筛选：达到一级或二级薪酬标准，由候选人填写后备人才选拔评估审核表及个人员工职业生涯规划表 ，其次由部门组织对报名人员进行价值观 360 测评（上级、平级、下级不少于 5 人进行测评打分，取平均分数，90 分为合格） ；b. 职业性格倾向测试：MBTI 性格测试，经过测评其中特质与专长必须具备梯队人员相对应选拔基本要求标准；c能力潜质考核：由人力资源部小组面试：小组面试考官由本部门总监、人力资源部、公司相关领导组成，面试评估成绩达到 80 分以上者（含） ，通过进入人才储备库；80 分以下者，继续回岗学习，但可以参与下季度申请报名；小组面试按照结构化面试法也是围绕特质与专长来评估申请

7、人是否符合梯队人员相对应选拔基本要求标准。C公示：甄选过程应公开、公正、公平，选拔结果由人力资源部通过公司平台公示。D储备：公示批准后的各梯队后备人才正式进入各梯队人才储备库。3、后备人才梯队建设培养实施：（一）培养原则：1.人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵守以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和系统性。2.培养的实施必须充分利用总分公司各种资源，人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。（二）实施方式：1.培养形式：为教育培训、个人提高、教练辅导、岗位轮换、工作丰富化、晋级培训等锻炼机会为核心环节的后备人才培养体系。2.培养期间：由直接上级为下级

8、后备培养人才制定成长计划并填写后备人才发展计划表 ，各梯队人员培训期间均为三个月，并进行三个月一考核。每一阶段都有教练代培，教练由上级代理或指定，上级对指定教练的代培资格和效果负责，原则上教练的职位高于储备人才。3.具体培养方式：以下培养内容均要体现在后备人才发展计划表中，形成系统的培训成长链。3.具体培养方式：以下培养内容均要体现在后备人才发展计划表中，形成系统的培训成长链。类别培养方式学习方式 考核方式 说明总裁班总监班经理班主管班人才库课堂培训公司安排个人选择培训总结表 、转训评估运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。 是 是 是 是 是学历提升课程研修个人选择提交

9、毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如 EMBA、MBA 等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。是 是 是 是 是教育培训外部考察公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。是 是 是 是 是交流研讨公司安排/个人选择提交研讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。是 是 是 是 是书籍阅读公

10、司安排/个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升 是 是 是 是 是个人提高资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证 是 是 是 是一带一教练辅导公司安排/个人选择提交培训导师辅导记录“一带一” ，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。是 是 是 是教练辅导 高层示范公司安排提交谈话心得与公司高层管理者接触，每月进行一次职业谈话 是 是 是 是行动学习工作历练公司安排提交报告、心得、案例或考核表主要是让储备梯队人员主导相关工作项目，通

11、过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于 5 次。是 是 是 是离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数一年度不低于 3 次。是 是 是 是见习培养公司安排/个人选择针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间

12、由公司根据实际情况确定。是 是 是 是（三）培养内容：1 【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）。2 【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） 。3 【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业系列培训、学历提升培训等。（四）内容来源：1公司发展战略、文化导向及管理政策要求。2职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据。3梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证。4每年 2、5、8、11 月份由人力资源部结合相对应培训导师根据总分公司人才梯队培

13、训计划进行安排实施相对应的各类专业系列培训课程。（五）后备梯队教育培训课程体系：序号梯队类别 培训类型 课题名称 学习方式 讲师课时安排考核 方式 备注1 公司组织机构、 发展历程 课堂讲授 营销总监 3 笔试2公司认知篇企业文化 课堂讲授 王总 3 笔试3 专业技能 根据各部门各岗 专业来定 课堂讲授 部门总监 15 笔试4人才库职业心态 心态、情绪类管 理等 课堂讲授 人力总监 9 笔试每月脱产培训 2-3天，其余时间部门与自学安排5 卓有成效的管理 者 讲授/读书 人力总监/ 自学 30 天6 有效的个人生产 力 分公司总经理/自学 30 天7管理类有效激励式领导力讲授/读书/音频自学

14、30 天讲授/读、应用心得8 公司组织机构、 发展历程 课堂讲授 营销总监 3 笔试9公司认知篇企业文化 课堂讲授 王总 3 笔试10 根据各部门各岗 专业来定 课堂讲授 部门总监 15 笔试11专业技能财务知识（预算）管理 课堂讲授 财务总监 3 笔试12 职业心态 心态、情绪类管 理等 课堂讲授 人力总监 6 笔试13 团队管理方法与 技巧 课堂讲授王总/各总监/外聘老师18 笔试14 演说力 课堂讲授 营销总监 7 笔试15团队管理闭环管理 课堂讲授 总裁特别助 理 3 笔试16 卓有成效的管理 者 讲授/读书 人力总监/ 自学 30 天17 有效的个人生产 力 分公司总经理/自学 30

15、 天18主管培训班管理类有效激励式领导力讲授/读书/音频自学 30 天卓有成效的管理者三个月内脱产培训9 天，其余时间自学安排19 公司组织机构、 发展历程 课堂讲授 营销总监 3 笔试20公司认知篇企业文化 课堂讲授 王总 3 笔试20 根据各部门各岗 专业来定 课堂讲授 部门总监 16 笔试21经理培训班专业技能预算管理 课堂讲授 财务总监 3 笔试三个月内脱产培训9 天，其余时间自学安排22 职业心态 心态、情绪类管 理等 课堂讲授 人力总监 3 笔试23 TTT 培训技巧 课堂讲授 人力总监 3 笔试演说力 课堂讲授 营销总监 6 笔试24 管理方法与技巧 课堂讲授部门总监/王总/外聘

16、讲师9 笔试25 谈判技巧 课堂讲授 营销总监 6 笔试26团队管理闭环管理 课堂讲授 总裁特别助 理 3 笔试27 卓有成效的管理 者 讲授/读书 30 天28 有效的个人生产 力 30 天29管理类有效激励式领导力讲授/读书/音频分公司总经理/人力总监/自学30 天讲授/读、应用心得30 公司组织机构、 发展历程 课堂讲授 营销总监 2 笔试31 企业文化 课堂讲授 王总 2 笔试32公司认知篇面粉专家相关知识 课堂讲授 蒋工 3 笔试33 职业心态 心态、情绪类管 理等 课堂讲授 人力总监 3 笔试34 根据各部门各岗 专业来定 课堂讲授 部门总监 14 笔试35 预算管理 课堂讲授 财

17、务总监 2 笔试36专业技能非人力经理的人力资源管理 课堂讲授 人力总监 3 笔试37 TTT 培训技巧 课堂讲授 人力总监 2 笔试38 管理方法与技巧 课堂讲授 待定 2 笔试39 谈判技巧 课堂讲授 营销总监 3 笔试40 王总谈管理 课堂讲授 王总 3 笔试41总监培训班团队管理闭环管理 课堂讲授 待定 2 笔试三个月内脱产培训9 天，其余时间自学安排42 卓有成效的管理 者 读书 30 天43 有效的个人生产 力 30 天44管理类有效激励式领导力读书/音频自学30 天讲授/读、应用心得45 企业文化 课堂讲授 王总 2 笔试46公司认知篇 面粉专家相关知识 课堂讲授 生产总工 3

18、笔试47本岗专业技能由公司安排相关外训课堂讲授 外训 18 转训/报告48 非财务总监的财务管理/成本控制 课堂讲授 财务总监 3 笔试49专业技能非人力总监的人力管理 课堂讲授 人力总监 3 笔试50 王总讲运营与管 理 课堂讲授 王总 9 笔试51 领导艺术 课堂讲授 外训 待定52 教练技术 课堂讲授 外训 待定53团队管理战略分析与制定 课堂讲授 外训 待定讲授/学习报告54 卓有成效的管理 者 读书55 有效的个人生产 力56总裁培训班管理类有效激励式领导力读书/音频自学 30 天讲授/读、应用心得三个月内脱产培训9 天，采取内外训相结合的方式进行研修，其余时间自学安排（六）导师代培

19、1确定导师每位候选人必须确定一位导师，原则上由上上级参与和上级共同确定，由选拔结束三日内由各部门总监对导师人员名单报备人力资源部；2在梯队公共培训第一天上午，由人力资源部组织各梯队二级人员举行“拜师“仪式，双方均需在仪式中签署协议书，发布承诺誓言；3制定成长计划A直接上级、候选人及部门总监共同制定梯队人员成长路线图(含轮岗)和成长目标（新晋岗位职责流程、新晋岗位的核心贡献、管理工具、闭环管理等） ；B、导师辅导候选人针对成长目标逐条制定成长措施；C、每条措施明确时间、期限、检视标准、监督人，形成成长计划(本人、导师、人力资源部各 1 份)；D、人力资源部组织制定成长评估标准；E候选人按照成长计

20、划与导师逐步落实，并在“认师”会上签字确定；四、结业测评验收实施：（一） 、验收测评指标结业测评验收按两种方式进行：一种是专业技能测评，占总成绩的 60%权重；一种是项目成果测评，占总成绩的 40%权重；（二）专业技能测评实施标准及流程（本项满分 100 分，占总权重 60%，评分计算方法：每项大题均按 100 分计分，最终得分=每题得分*权重之和）1考核指标及权重分配比例专业知识（60%） 、任职资格能力（20%） 、管理类知识考核（20%）2、具体考核指标实施内容细则A专业知识测评：内容是所晋级岗位标准化手册、岗位说明书、鱼骨图、末梢流程、闭环）为一张试卷；B任职资格能力测评：所晋级岗位任

21、职资格考试题，内容由电脑技能实操一部分构成，演讲放于项目环节中体现；C管理类知识及实操考核：由 SMART 目标管理、 卓有成效的管理者 、 提高个人生产力 、激励式领导力 王总管理思想五部分内容组成。（三） 、项目成果测评实施标准及流程（本项满分 100 分，占总权重 40%）1人才库人员不再验收；2二级梯队人员在梯队三个月培训结束 3 日内，由每名梯队人员在导师的指导下向部门总监及人力资源部提交个人一个月的贡献项目，此项目具体为梯队人员所在部门需要提升的一个或多个任务目标；3人力资源部对该任务目标是否真实性及挑战性进行评估，评估不合格，则要求重新发起项目任务，至直通过；4项目结束一个月后，

22、梯队人员需向部门领导及人力资源部按照要求时间节点提交项目成果报告，报告内容须含有：项目名称、项目背景、实施过程、项目受益、项目须优化提升建议等项；5由人力资源部收到各梯队人员提交的项目成果报告后，组织所有二级以上梯队人员在总部召开竞聘会，竞聘会内容如下：A由梯队人员对所提交的项目成果报告进行陈述；B梯队人员每人进行自由 5 分钟演讲；C人才评估委员会对梯队人员进行压力测试；C由人才评估委员会成员结合对梯队人员的压力测试进行综合评估打分；（四）验收评估结果应用1.结果统计：人力资源部按照各考核项目权重统计核算梯队人员考核结果；2.结果应用：对各建设类型梯队人员实施激励，同时对培养教练同样实施激励

23、，其晋升标准与奖励标准如下：考核类别 各建设类型梯队人员激励 梯队人员激励 教练培养激励A 类考核结果为优秀（85 分以上，含）1. 后期得以晋升，并颁发相对应类别结业证书，所储备有空岗者，部门提出申请，人力部直接任命代理；2. 所储备岗位无空岗，享受储备津贴。1、主管级享受每月津贴 300 元、经理储备享受每月津贴 500 元、总监享受每月津贴 1000 元、总裁享受每月津贴 2000 元；2、经人力部任命代理的享受晋升岗位薪资的 70-85%；培训一名主管享受奖金 300 元、培训一名经理享受奖金500 元、培训一名总监享受奖金 1000元。B 类考核结果为合格（80 分以上，含）1. 后

24、期继续培训晋升，并颁发相对应设类别结业证书。2. 如果属于该晋升岗位空缺，此岗位急于晋升，则由需求部门内部任命代理，代理一个月后考核达到要求标准，则由人力资源部再下任命代理函；1、主管级享受每月津贴 200 元、经理储备享受每月津贴 300 元、总监享受每月津贴 700 元、总裁享受每月津贴 1000 元。培训一名主管享受奖金 300 元、培训一名经理享受奖金500 元、培训一名总监享受奖金 1000元。C 类 考核结果为合格（80 分以下，不含） ，继续给予培养。 无 无D 类 考核结果为不合格（60 分以下，含） ，取消梯队培养资格。 对导师扣内务 5 分处理3相关措施：A.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才。B.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格。C.对获得 A 类奖励的梯队人员有空岗后随时予以晋升；对 B 类梯队人员在储备期间每三个月均要参加同类测评考核，当达到 A 类资格时可同时享受 A 类资格待遇，当考核达不到 B 类资格时，测按实际测评级别执行。D.每阶段考试不通过的，延长对应的期限，同时在期限内进行第二次考试，仍旧不合格的退回上一阶段，但是可以进行下一次的评级和培训。上级和教练有权在整个阶段随时叫停代培。E.为了加强导师与梯队人员的职责与义务，双方需签订相关师徒协议 ，督导双方共同努力，