1、第 10章 供应链组织设置 第一节 传统企业组织结构特征分析 第二节 业务流程重构（ BPR）的基本内涵 第三节 供应链管理的组织结构 第四节 供应链执行管理系统 第五节 供应链管理绩效评价16/12/7第一节 传统企业组织结构特征分析企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到 200多年前英国经济学家亚当 斯密在国富论中提出的劳动分工 理论专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者或管理者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率 提高在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降低了由专业化分工所带来的效率16/12/71
2、6/12/7传统企业典型的 “ 金字塔 ” 型组织结构职称名职称销售部 制造部 财务部总经理用户需求订单落实图 10-1 传统企业典型的 “金字塔 ”型组织结构 “金字塔 ”型的组织体系 ， 特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度 适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代 以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率 ， 代价是整个工作时间的延长16/12/7采用计算机管理后 “ 金字塔 ” 型组织结构图 10-2 传统企业采用计算机管理后的 “金字塔 ”型组织结构采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分某些原因并不是所有的部门都安装
3、了计算机 ， 部门 间 差距更大了职称名职称销售部 制造部 财务部总经理用户需求 订单落实：采用了计算机管理的部门第二节 业务流程重构（ BPR）的基本内涵 业务流程重构 （ Business Process Reengineering,BPR）的提出 基于 BPR的企业组织 结构16/12/7业务流程重构（ BPR）的提出 BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程 。 BPR的实践对企业的管理效果产生巨大 影响 。16/12/7基于 BPR的企业组织结构 企业应是流程型组织 将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，使流程内的步骤按自然
4、的顺序进行，工作应是连续的而不是间断的 流程（经理）的作用 流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人 ， 不仅要有激励、协调作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力 职能部门也应存在 职能部门为同一职能，不同流程的人员提供了交流的机会。在新的组织结构中， 其 重要性已退位于流程之后 ， 更多地转变为激励、协调、培训等16/12/7 人力资源部门的重要性 执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这对于人员的素质要求更高 现代信息技术的支持和使能（ enabler）作用 现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能第三节 供应链管理的组织结构 企业物流管理组织结构的变化 构建新的管理组织时应注意的问题16/12/7
