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1、MBA 全景教程 -企业战略管理 徐二明 第 1 讲 战略管理 (一 ) 企业战略的概述 【本讲重点】 企业为什么需要战略 战略性思考的要点 战略管理的任务 愿景和使命 企业的目标 企业为什么需要战略 企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层 管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战

2、略没有写在纸上。 对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来： 74.5136748 46 41 30IBM 西屋 数字设备单位：亿美元1983年1993年图 1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图 从图 1-1 可以看出美国三家大的公司，从 1983 年到 1993年 10 年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起 一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。

3、高层管理人员需要有自己新的思路 首先是如何预料变化。 第二是要考虑如何适应变化。战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。 第三是考虑到在变化中如何求生存。 第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。 当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或 者过去旧的理念上。 战略性思考的要点 我们现在何处 走向何方 我们如何做到这一步 企业面临的形势 现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞

4、争的激烈程度、目前的业务是什么 ? 例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾 客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。 企业的市场位置 也就是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何发展的问题。是保持企业目前的位置、继续扩张和扩大呢 ?还是进入新的领域、新的业务 ?用专业的话讲就是多元化发展。 从事多元化发展，最根本的问题是要考虑顾客的需

5、求以及所要服务的顾客群体。基本的考虑一是你的业务；二是你的市场。市场最基本的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。例如买飞机票，过去是去民航局购买，那么现在可不可 以到旅行社去买，甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比较便宜的票呢？顾客有他的需求。如果企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不可能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。 企业要获得什么样的效益 走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不

6、是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是说，成功的管理者如何做，做什么。 战略管理的一个基本理念 有效地实施制订完善的战略，是组织（ 这里的组织是 指企业）成功的最佳保证，同时也是对所有管理的最佳测试。企业制订一个完善的战略，使其能够获得成功。没有一个战略就很难使企业获得成功。这个战略同时也要考虑企业是不是进行了最佳的管理。这个最佳，从系统工程的角度来看，很难达到，所以一般只能是满意的程度。同样是饭店，同样是四星级，别人可以管得很好，客人感觉很舒服，宾至如归；到你这里来，好像进了一个招待所，满目疮痍，感觉很不好，这样你还能不能够经营下去呢？ 战略管理的任务 如图 1-2 所示，

7、任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制 订战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。在这样的过程中，还要反馈在每一个阶段中，都会有改变，或者改进，在必要的时候进行修正。从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得以充分保证。 图 1-2 战略管理的五项任务图 愿景和使命 愿 景 个人头脑里都有一个思考，这实际上就是愿景 (vision)。例如员工要考虑：在这个企业里，我个人将来的发展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何发展 ?将来的业务是什么 ?往哪个方向发展 ? 1.愿景概论 如何制订 公司未来的蓝图，这个蓝图不但自己心里

8、要清楚，而且要和员工进行沟通，甚至和社区进行沟通，和企业的相关利益群体沟通。 例如企业是上市公司，全体股东要明白企业将来的发展前景，这样才能投资，企业也才会获得市场价值。否则，就没有更多的资金保证。顾客对企业要有一个很好的认识，例如后面提到的索尼公司，它讲：我的业务是带给顾客一个数码的梦想，我不断地推出数码产品，使你能够得到一个更好的电子享受。这样的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好，都有。至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面。 决定未来业务的市场定位。企业是在 IT 行业中发展，那么是在哪一块里进行发展，是移动通讯的设备，还是移动电话等等，会有不同的考虑。最近爱立信公司把移动电话业务从

9、中国的业务中分离，或者叫剥离出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备业务。所以作为愿景来讲，就是要指出企业长期的发展方向，明确界定公司的未来，这就是愿景。 2.几个方面的考虑 一些合资企业在墙上贴上了公司的口号，实际上就是它的愿景，当然这是中国特色。看公司的愿景，即企业未来发展的蓝图，有这样几个方面的考虑： 发展的方向 界定业务 将来计划的能力 顾客的需求 3.必须考 虑的问题 市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个很好的市场，没有顾客的需求，再好的愿景也是没有用处的。 例如中国的 MBA 教育。 MBA 教育实际上是在 20 世纪 80 年代初兴起，也就是改革开放初期，

10、我国一些学校和加拿大合作以后引进来的。加拿大方面希望通过 MBA 培训一些青年教师，以这些青年教师为桥梁来培训中国的企业管理者，最终目的是促进中加贸易。但当时讲 MBA课程，还是在计划经济条件下，在“有计划的市场调节”这样一种经济体制下，所以当时学生学的时候就有问题。例如营销，这个课有什么用，整个价格都是国家制订的， 市场决定不了。工厂只是生产产品，有专门的部门去销售，相互是脱节的，工厂不了解顾客的需求，了解顾客需求的又不去制造产品。所以当时有人想，这个 MBA 课程对你来讲，对你这样的“顾客”来讲，没有需求，因为这个“营销”也好，竞争战略也好，都和当时的理念相冲突，今天看来，那时候是缺乏远见

11、的，是没有愿景的。 4.愿景并不是非常遥远的战略 表 1-1 几个企业愿景提出的年代 公司名称 提出的“愿景” 提出年代 福特公司 汽车要进入家庭 20 世纪 20 年代 苹果公司 计算机进入家庭 20 世纪 80 年代 微软公司 计 算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 20 世纪 80 年代 今天看来，上表中这些公司的“愿景”确实实现了。所以这里要说的是，当时讲愿景的时候，绝不是那种非常遥远的战略，要通过 10 年到 20 年，甚至一个世纪，那样的话，企业就很难发展了。愿景提出来，虽然是比较远的事，但也就是 5 年到 10 年，可以一步步去努力，就会获得成功。 使 命 表 1-2

12、 三家全球性企业的公司愿景及其策略 企业名称 公司愿景 策 略 麦当劳 控制全球食品服务业 为顾客满意而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战 略来增加市场份额和获利能力 柯达 只要是图片都是我们的业务 主营胶卷 SONY Dream In Sony 为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全新生活享受的新产品 全世界的麦当劳都只有一个运营标准。可为什么每天一样的菜谱吸引了大量的孩子以及青少年？北京刚开始是一家，很快发展到 60 多家，遍布了北京的各个角落。孩子们需要娱乐，而麦当劳恰恰能满足他们的需求，就是麦当劳讲的“便利”和“价值”。这样，企业就获得了很大

13、的成功。柯达胶片的使命很简单，它做得也很简单，但是它 做了近百年，获得了成功。它就是胶卷，虽然它有照相机，但是它的主营业务还是胶卷。爱美之心，人皆有之，谁都想留下当年的最快乐的时光，而索尼恰恰通过它的数码摄像机提供了这样一种服务。 【自检】 请思考公司有了愿景，应制订怎样的相应策略？ _ _ _ 有了愿景，然后就要把它落实，所以要谈到企业的使命。 例如中国的 MBA 教育，它是在和加拿大长期合作的基础上提出的一种学位。这种学位，就是落实一种使命 如何培养你自己的高层管理人员。用中国的管理理念，借鉴国外一些管理知识，使你的高层管理人员有更好的一种战略思考，对企业更加科学地进行管理。所以“管理科学

14、、兴国之道”也是这样一种出发点。 使命的背后是一种文化。国内企业，是要在中 国这样一个环境下进行经营活动的，而不是在国外。虽然有些教科书讲的是国外的知识，借鉴的一些理论也是国外的理论，但一定要在中国的土地上生根发芽，否则就会水土不服，消化不良。国外的公司提出来的公司使命，是基于它们长期以来对于使命的理解，而国内的一些企业过去没有这样的提法，没有说什么是企业的使命。过去把使命看得很遥远，很庞大，甚至很严肃，当然企业的使命不是不严肃，而是要讲得很具体。 1.界定企业使命应考虑的内容 表 1-3 界定企业使命应考虑的内容 角度 范例 以产品 苹果机提出的机进入家庭，福特提出 的轿车进入家庭 以顾客需

15、求 索尼公司以顾客需求，提出“你需要的电子产品是由数码来界定的” 以市场范围 麦当劳界定的国际化的、全球化的范围，实现一种全球化的标准战略，从而使它的成本降低，以实现低成本的优势 以科技含量 我们的民营企业考虑高新技术，利用高新技术注重促进新的项目，提高科技含量；而部分国有企业则注重改进原有产品 以分销渠道 宝洁的分销渠道， GE 的刀片 以企业的特殊（核心）能力 在商场、考场的竞争中由于所表现的竞争力不同，从而产生了不同的结果 表 1-4 两家公司的使命 企业名称 使命 波士顿咨询公司 协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩 索尼公司 为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所

16、有人提供创造和实现他们美好梦想的机会 波士顿在中国的咨询公司，其使命是使顾客通过向他们的咨询创造和保持竞争优势，最终提高它的业绩。其实，咨询公司的使命是协助客户创造，不是直接地和客户一起创造。医生只能给病人开处方，帮他诊断疾病，不是与他一块儿吃药。在什么条件下用咨询公司，还是一个待讨论的过程。 考虑企业的利益相关群体，这正是今天上市公司要考虑的问题。 图 1-3 企业的利益相 关群体图 一些企业对于股东、顾客、员工以及商业伙伴这些相关利益群体没有充分考虑，而索尼公司恰恰想到了这一点，并让所有的股东，或者利益相关群体了解，所以它能够继续勇敢地面对未来的挑战，永远保持自己求新创业的企业特色。 【启

17、示】 企业不但要有新的投资，新的融资，还要有不断的新理念，这样才能保证企业特色。在考虑愿景和使命的时候，一定要有一个明确的认识，不是把它变成一个空洞的口号。例如，仅仅讲“以人为本”，仅仅讲“再铸辉煌”，可能都有一点模糊，界定不清，使得顾客、以股东为代表的这些利益相关群体、以员工为代表的内 部利益群体，不能引起他们足够的重视，这不利于企业的长期发展。 2.企业使命的内容 明确的目标 企业是在快餐业里从事生产经营活动，那么怎样获胜，就有一个定位问题。如今在北京，快餐业有很多比较著名的美国连锁店，如麦当劳、必胜客，肯德基、达美乐、星期五、应时、罗杰斯等等。到麦当劳，不到 20 元钱能够买一份套餐；到

18、肯德基 20 元钱也可以买到一份套餐；到罗杰斯花 38 元钱一份套餐，到星期五，可能就稍微高一点。 企业的定位 为什么同是快餐却提供不同的价格，却能满足顾客基本的需求？因为它服务于不同的层面。有的快餐店有这 样的一种理念：我不仅是一个快餐店，还是一种酒吧。特别是在北京市海淀区，海淀区的大学生比较多，学生希望不仅仅是去吃一吃，还希望聊一聊，这就需要有一个吧的味道：有一点音乐，需要吵一点，闹一点。老年人不喜欢，年轻人觉得很舒服。这样你就找到一个很好的定位，使他们留在那里，不断地消费，你就盈利。 企业的理念 企业是一种什么样的文化、一种什么样的价值观，使顾客或者其他的利益相关群体达到某种吻合。有些企

19、业学日本的模式，星期一早上，训话，做操，这在中国不能够持久。美国在管理上采用文本主义，把每件事都写出条文来，面面俱到， 不是那种留一定空间、实行中庸的管理。它们各有各的特色，但是一定要清楚，这套管理方法，会带来什么样的效果。 要树立一种公众形象，为社区服务 例如，一些企业注重绿化的问题、环境的问题。环境问题不仅仅是环境保护，而且有环境管理。最典型的，企业在全面质量管理上再加上环境问题。加入 WTO 后，绿色壁垒在贸易中也是很重要的问题了。出口的罐头产品、玩具、服装都有一个环保的问题。如童装，现在有些童装含有的某种物质过高，对孩子的皮肤及身体都会有影响，所以没法出口，在国外也不能销售。 沟通 在

20、 MBA 课程中，“沟通”是一个很重 要的问题。这需要企业的高层管理人员、中层管理人员学会沟通，学会表达自己的理念，和利益群体实行真正地沟通，使大家能够支持你，这样才能更好地发展。作为企业来讲，利益群体的问题不能忽略，如今讲现代企业制度，讲公司治理结构，是很重要的，也是不可忽视的，所以在讲使命的时候，要考虑这些因素。 3.企业使命的重要性 首先要保证目标一致 为什么保证目标一致呢？因为企业有不同的利益相关群体。例如，高层管理人员提出一种理念，那么下一层的管理人员，就要充分理解，否则，自然分崩离析。所有者和经理人的关系就出现了很多这样的问题 ，因为双方在目标上不一致的情况下，就会出现很多背离，使

21、职业经理人不能真正忠实于你的企业，就会出现出走、贪污等等现象，当然还有其他问题，但目标一致是很重要的。 为资源的更好配置打下好基础 资源在企业无非是人、财、物这几个方面的内容以及技术等等，那么当企业提出一个很好的战略，怎样去实现它？不是几句空话，例如以人为本也好，标本兼治也好，所能实现的。是要把企业现有的资源或者希望得到的资源拿过来，怎样去分配、怎样能够保证企业使命的实现。 调整利益相关群体间的分歧 股东也好，员工也好，可能和企业管理人员有冲突，他们 自己之间也会有冲突，那么把使命提出来，大家一致往这个方向发展，这就逐渐地减少了他们的分歧，使他们在理念上趋于一致。 解决管理者间的不同观点 管理

22、者出身于不同的社会阶层，有着不同的教育背景，对于事物的认识是不同的，怎么能够更好地达到一种协调？通过使命，使他们更好地理解我们要做什么，这一点很重要。 为目标和战略打下基础 指导企业更好地发展，这是企业的发展方向问题。 从以上可以看出：企业的愿景和使命，它所要回答的问题是不同的，愿景要回答的是企业要成为什么样的公司；使命所回答的是企业的业务。这两个是不同的，所以 要对愿景和使命建立一个概念，当你到一些跨国公司看到提它的使命时、提它的愿景时，马上联想到，一个是要解决它们将来是什么样子，一个是企业目前的业务是什么。这是完全不同的，但却是相辅相成的。简单地来说，战略愿景考虑的是企业未来的经营道路，公

23、司试图形成的一种形式，这是愿景考虑；使命考虑的重点在于目前的经营活动，那就是企业目前的业务是什么，包括目前的业务和所服务的顾客的需求。 再强调一点是，没有顾客，什么都是空谈。当然顾客中最重要的是顾客的需求和偏好，他们目前的需求以及偏好、将来的需求以及偏好，都会影响企业使命的设定 。 企业的目标 愿景和使命的概念建立起来以后，就需要确立企业的目标。目标是要把愿景转化成具体的效益，同时还要为效益提出一个衡量的标准，包括一些财务数据以及一些其他的数据。把目标具体化，就出现了财务目标和战略目标。但不管叫什么目标，它都是很具体的。例如企业提出轿车进入家庭，这样一种愿景，具体落实到怎么去做，需要通过一些数

24、据来实现。 1.战略目标 战略目标考虑的是如何改进竞争能力和长期业务的定位问题，它不是很具体的数字。例如麦当劳在快餐业中怎么进一步发展？这就是战略目标所要考虑的。 战略目标包括以下 几种类型 如何扩大公司的市场份额 如何获得低于经营对手的成本 如何扩大企业的声誉 如何在国际市场获得充分的发展 如何获得技术的优势 如何成为新产品的领导者 如何抓住发展的机遇 诺基亚一位副总裁曾经讲到，诺基亚是在芬兰这样一个小国里发展起来的，为什么它能够发展到今天？因为它原来做的很多种业务，最后都逐渐集中到 IT，即主要是移动通讯业上，它之所以走到这一步，主要有两点，一个是 Hardworking(努力工作 )；另

25、外一个就是它们抓住了机遇，看到了机遇而且抓住了机遇，全力以赴来发展移动通讯，所以今天 获得了成功。 2.战略目标不是财务目标 耐克公司的战略目标 保持和提高在美国最佳运动品牌的地位 在日益增长的健身市场上建立强有力的格局 开发满足妇女需求产品 探索为满足美国成年人需求的产品市场 指导与管理公司中继续发展的国际经营 通过合理的库存和 12 种“金子”的产品，增加毛利 可以看出，这些和财务目标不一样，没有数据，只是提出一种理念。它从品牌到市场，到内部管理，以及运营的问题都考虑到了。这个战略目标并不是我们一些企业提出的那种所谓的发展规划，所以不难实现。 表 1-5 几家企业的战略 目标 企业名称 目

26、标 达美乐 在 30 分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、满意价位的比萨饼 福特汽车 提高汽车的质量，开发新产品，减少新车上市的时间 GE 公司 经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的 联想 做一个长久性的公司，做百年的老字号；做有规模的公司；做有国际性的市场定位的公司；一个高技术的公司 不要把战略目标误解为是一种财务目标，有几个数就可以了，那是另外一回事。这里讲的愿景、使命和目标都是为进一步制订战略打下一个很好的基础。 3.目标构成的 三个方面 一是需求，包括客户的潜在需求 二是资源，有没有可以用的资源来保证你的目标 三是环境，环境允许不允许 4

27、.战略目标的类型 增加公司产品的市场份额 在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手 获得低于竞争对手的成本 扩大公司的声誉 在国际市场上获得长足发展 获得技术优势 成为新产品的引导者 抓住发展机遇 【自检】 请你回答下列问题： (1) 使命和目标的关系是什么？ _ _ _ (2) 试为你所熟悉的一家企业定义其使命和目标。 _ _ _ 【本讲总结】 企业战略在企业发展中不可缺少，作为高层管理人员，必须有个明确的战略性思考。在企业的战略管理中有五项任务，为企业规划出愿景和使命，为企业设置目标是第一步和第二步。 【心得体会】 _ _ _ 第 2 讲 战略管理 (二 ) 企业战略的制订、实施和评估

28、 【本讲重点】 战略的制订 战略的实施和执行 战略的监督、评估和纠正 过去很多 企业把自己的战略看成是 10 年以上长远的、全局的规划，这仅仅是词典中所讲战略的一种定义，但是在实际的战略管理中，企业既要考虑它的全局性、长期性，同时也要考虑到它是用来指导企业实践的一个具体的方案，所以战略也有不同的层次。总的来讲，战略就是管理的一个博弈计划，它要考虑： 如何确定企业在已经选定的市场上的位置，即市场定位问题 成功地竞争 获得优异的业绩效益 战略的制订 企业要制订发展战略，就要考虑： 公司的业务，多元化还是单一化 服务的顾客，宽泛还是专一 产品线，宽还是窄 追求的竞争优势，低成 本还是差别化的产品和服

29、务，还是追求特殊的能力 前面讲到，百事可乐有它的餐饮业，也有它的软饮料业，在这种多元化的市场状况下，软饮料业的战略是不同于餐饮业战略的；各自服务的顾客，也应很明确，这涉及到一个产品定位问题；同时还要考虑系列产品问题，就像牙膏，是做牙膏系列，还是仅仅是做某一个品牌；另外一个问题，就是你追求的竞争优势，是低成本的还是差别化的产品和服务，还是追求特殊的能力。 出发点不一样，制订战略时考虑的角度也不一样 1.制订战略时要考虑的几个如何 (1)如何对消费者偏好的变化做出反应 例如，一般 年轻人结婚有三大件，改革开放以前，一般年轻人结婚能置办三大件 (指手表、自行车、收音机 )就很满足了。可到了现在，这三

30、件已不行了，置办家庭生活中的必备的电子产品已成了时尚。所以，就要对新的偏好做出反应，如果你的定位还定位在老三件上，可能你就没有市场了。就像照相机，过去的一些产品质量是不错的，也有一定的竞争力，但现在也需要与外国公司进行合作，就是因为市场变了，消费者偏好变了。 (2)如何面对同行业的竞争 同行业的企业不要害怕竞争，对自己在本行业的竞争要有足够的信心。如果在主业领域竞争激烈，自己主业中既有技术，又涉 足很深，更有品牌，完全有实力参与竞争。 (3)如何对新的市场环境，或者市场条件做出反应 家电行业面临着激烈的竞争，大家都在生产电视机，电视机的档次不一样，技术含量也不一样，如果现在提出来新的行业标准，

31、那么企业应如何做出反应？ (4)如何在一个长期或相对长的时间内，在业务上获得发展 像联想集团不是说什么有利润就做什么，那样很有可能短期就垮掉了，他们要做一个百年老字号。当然做百年老字号不是说说就可以了，很多公司提出做百年老字号。它们认为，通过上市，融了资，就可以发展了。但是它没有一个很好的战略理念，没有一个很好 的经营战略，最后也会导致失败。 (5)如何实现绩效目标 企业对一些消费者的偏好做出了反应，对竞争做出了反应，对市场环境变化做出了反应，但是如果拿不到一个很好的绩效，也等于零。有很好的理念却没办法实施是不行的，所以绩效问题是很关键的。 2.确定战略时要考虑的几个如何 如何让企业的利润增长

32、，或者如何增加你的业务 如何取悦顾客 如何面对竞争对手 如何对变化的市场做出反应 如何去确定业务的定位，获得能力 如何达到企业的战略目标或者财务目标 【小结】 战略就是做几个如何的问题，是切实可行的一个方 法或方案。后面还会讲到，战略的定义有不同的理解，还会解释为什么会出现这样不同的定义。 【自检】 不同的出发点对制订战略有何影响？ _ _ _ 高层管理人员如何指导公司的业务 应该用一种协调的、在全公司范围内实行的博弈计划，来规范管理人员和员工各自独立的行动和决策，使经理人员（管理人员）和员工之间有一个更好的默契。否则，不是做不好，就是人员流失。当然这不仅仅是个战略的问题，还有个人力资源管理的

33、问题，一个组织形式的问题，但更重要的是战略问题。 1.企业战略的定义 要对战略下一个非常精确、非常准确、勿庸置疑的定义是不可能的，因为每个公司对战略的理念、对战略的认识都是不一样的。 企业战略 是企业管理层所制订的战 略计划。 企业战略是高层所考虑的战略计划或博弈计划。它的目的是建立公司在其市场领域的位置，成功地和其经营对手进行竞争，满足客户的需求，或者着眼于公司的业绩。就像学生在学校里学习一样，每个人通过成绩找到自己的位置，每个人通过发表论文找到自己的位置。企业也是这样，它通过在市场上的销售，找到自己的位置。这个位置，同时要考虑你不是一个人，而是在和竞争对手竞争，同时它还体现在顾客对你有没有

34、需求，顾客没有需求，有再好的主意也没用。但是满足了顾客的需求，最终还要使企业获得效益。 2.联想集团和麦当劳的企业战略 联 想集团的企业发展战略 联想的战略定义下得非常好，它的企业战略是：你要干什么行当，要干多大，钱和人往哪儿投。这句话看起来说得很明白，很通俗，但用战略管理的语言来讲，该说的事情都说到了。 干多大，这个讲得非常好。 1995 年哈佛商学院出版社出了一本著名的教授钱特勒的书 规模与范围，讲的就是你要追求规模还是追求范围，由此产生了规模经济和范围经济的问题。钱和人往哪儿投，就是人、钱、技术都属于资源，是往现有的数码技术投资呢，还是往计算机方面投资？要你做出决策，这就是一个战略问题。所以战略如果没有明确的目标，只能是 一个空洞的幻想。但明确的目标还要合理，而且你能够坚定不移地实施，这是非常重要的。有些企业不是没有战略，只是没有那些所谓的管理学家、经营学家所讲的学术性