企业风险评估.doc

1、企业风险评估 风险评估包括风险辨识、风险分析和风险评价等三个步骤 风险辨识是识别企业面临的风险，并将风险归类 风险分析是将辨识出的风险放进统一的模型中进行分析处理，进一步作出定性和定量的分析，包括风险对企业目标实现的可能影响、这些风险物化的多重情境分析和统计特性、可能的影响因素和方式 风险评价是评价风险对企业目标的影响，企业影响最大的风险将成为企业风险管理的重点 企业风险因素：外汇风险市场风险外交风险体制风险政策风险自然灾害风险 产品风险人事风险购并风险经营风险 企业内部风险 1、经 营风险：因原材料供应、能源、技术、产品价格、商品销售、业务结构、特许经营、汇率调整等原因，对公司经营造成的实质

2、性影响。 2、资产风险：因大股东出资不到位、公司资产不实，大股东长期占用上市公司资金、资产而侵害公司利益，上市公司为大股东抵押担保等原因，对公司资产安全形成隐患。 3、财务风险：因公司示建立独立核算体系、内部控制制度虚设、管理失控、公司利润不实、采取提前确认收入、推迟确认费用、潜亏挂帐、变更会计方法等手段操纵利润、编造虚假业绩，公司财务状况恶化，或有负债造成等原因，对公司造成潜在风险。 4、行为风险 ：因公司董事不履行诚信义务，不履行承诺事项，不及时、真实、准确、完整地披露信息，因虚假披露、误导性陈述和重大遗漏导致投资者利益损失，由道德风险引发造成社会不安定因素。 企业外部风险 1、行业风险：

3、因公司所处行业状态，对相关产业的依赖程度而对公司经营造成影响，以及行业竞争所带来的风险。 2、市场风险：因经济、金融形势及相关行业对市场造成的波动，市场变化及产品的可替代性对公司经营损益造成的影响。 3、项目风险：因投资项目实施过程中的各种不确定因素 (包括人力资源、技术和管理等 )对项目财务目标造成影响，以及市场变 化对公司预期收益带来的影响。 4、政策风险：因相关政策的规定和调整对公司造成的限制和影响。 5、股市风险：因公司股票价格受企业经营状况及利率、通货膨胀、有关政策等因素影响而造成较大波动，涉及的股市风险对公司再融资功能产生的影响。 高风险行业：医药和化学制品制造商、银行、金融机构、

4、航空、铁路、公交和地铁系统、宾馆、饭店旅游公司、核电厂、食品制造和分销企业、夜总会、娱乐休闲场所、软饮料和果汁生产商、建筑、房地产公司、煤气站、公共设施及私人设施、机场、水泥供应商和结构工程公司 中风险行业：大学、医院、非赢利性机构 、教堂、博物馆、零售连锁店、生物技术公司、石油生产商和分销商、电信公司、家庭用品制造商、包装公司 网络中心组织、计算机制造商饿分销商、发动机和重金属制造商、电梯制造商、医药、卫生所、超市和购物中心、烟酒公司、健康俱乐部、日常护理中心 低风险行业：、保险代理 、软件公司、慈善机构、广播电视、财务会计公司、服饰生产商、地方性商务企业、旅行社、法律公司、咨询公司、汽车出

5、租公司、邮购和目录服务公司、国际组织（如世界银行等） 风险管理的目标一般是，对于纯粹风险，必须尽可能规避，因为它对企业有百弊而无一利；对于投机风险 应根据不同情况，分别采取完全规避、完全不规避以及部分规避、部分不规避的对策。 1、避免风险：任何经济单位对风险的对策，首先考虑到的是避免风险，尤其是对静态风险尽可能予以避免。凡风险所造成的损失不能由该项目可能获得利润予以抵消时，避免风险是最可行的简单方法。 局限性：只有在风险可以避免的情况下，避免风险才有效果；有些风险无法避免；有些风险可能避免但成本过大；消极地避免风险，只能使企业安于现状。不求进取。 避免风险的方法还可以分为完全避免和部分避免两种

6、。完全避免，就要不惜放弃伴随风险而来的盈利机会。部分避免，主 要取决于成本因素和非经济因素。如果避免收益大于避免成本，就可以考虑避免，否则可以不要避免。是否部分避免还取决于社会心理、道德、美学等方面的因素。 在采取部分避免风险时，往往还有两种战略：一种是进攻性战略，即在高收益和低风险“替代选择”中，挑选高收益而不顾忌风险；另一种是防守战略，即在高收益和低风险的“替代选择”中，挑选低风险而不在乎收益。 2、控制风险：经济单位在风险不能避免或在从事某项经济活动势必面临某些风险时，首先想到的是如何控制风险发生、减少风险发生，或如何减少风险发生后所造成的损失，即为控制风险预 防和抑制风险。制风险主要有

7、两方面意思：一是控制风险因素，减少风险的发生；二是控制风险发生的频率和降低风险损害程度。要控制风险发生的频率就要进行准确的预测，如对汇率预测、利率预测、债务人信用评估等。要降低风险损害程度就要果断地采取有效措施，如在股票投资中采用心理界线法（也称心理目标法），当股价下跌到一定程度（心理界线）时就要毫不犹豫地抛出，以防股价进一步下滑而造成更大的损失。控制风险要受到各种条件的限制，人类的知识及技术虽然已高度发展，但是依然存在诸多困难无法突破，因而无法达到完全控制风险和充分减少损失的目的 。 3、分散与中和风险：分散风险，主要指经济单位采取多角经营、多方投资、多方筹资、外汇资产多源化、吸引多方供应商

8、、争取多方客户以分散风险的方式。中和风险，主要是指在外汇风险管理中所采用的决策，如减少外汇头寸、期货套期保值、远期外汇业务等以中和风险。 4、承担风险：经济单位既不能避免风险，又不能完全控制风险。分散风险、中和风险或减少损失时，只能自己承担风险所造成的损失。经济单位承担风险的方式可以分为无计划的单纯自留或有计划的自己保险。无计划的单纯自留，主要是指对未预测到的风险所造成损失的承担方式。有计划的自己 保险是指已预测到的风险所造成损失的承担方式，如提取坏账准备金等形式。 BP 的风险自留政策： BP 的这种允许经理们为小规模的损失购买保险却自留大规模损失的策略，是否与自留风险的基本指导原则（“自留

9、相对可以预测的损失，而为可能的严重破坏性损失进行保险”的原则）不一致呢？考虑这个问题时，应该回顾一下 BP 实施这种策略的理由。首先，只有当小规模的损失保险具有除了风险转移以外的其他优点（如服 务、监管、税收方面的好处等）时，这种保险策略才是可行的。其次， BP 停止为 1000 万到 5 亿美元范围的损失进行保险的主要原因是，考虑 到 BP 的利润和资产规模，这种规模的损失不可能严重破坏 BP 的经营和投资。对于超过 5 亿美元的损失，保险市场的能力是有限的。 因此，无论基本指导原则如何，有限的保险市场能力使得自留巨大损失成为相对于保险来说是合乎需要的，甚至是惟一可行的选择方案。 5、转移风

10、险：经济单位为了避免自己在承担风险后对其经济活动的妨害和不利，可以对风险采用各种不同的转移方式，如进行保险或非保险形式转移。现代保险制度是转移风险的最理想方式。如单位进行财产、医疗等方面保险，把风险损失转移给保险公司。此外，单位还可以通过合同条款规定，把部分 风险转移给对方。 6、集中风险：保险企业和大型集团性企业主要采用风险集中的方法，如保险企业向许多投保单位收取保险金，虽然每个单位交的数目很小，但加在一起数目就很大，足以用来应付风险，这就是保险集中的方法。由于大型集团企业分支机构多，通过预测，每年要求各分支机构交少量管理费，由集团公司自己承担某些风险，而不利用保险。 案例：工程项目全面风险

11、与管理 一 工程项目全面风险认识 工程项目的立项、可行性研究及设计与计划等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况（政治、经济、社会等各方面）预测的基础之上而进 行的。在项目的实际运行过程中，所有的这些因素都可能产生变化，而这些变化将可能使原定的目标受到干扰甚至不能实现。任何的工程项目中都存在着风险，风险会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，这些都会造成经济效益的降低，甚至项目的失败。正是由于风险会造成很大的伤害，在现代项目管理中，风险管理已成为必不可少的重要一环，良好的风险管理能获得巨大的经济效果，同时它有助于企业竞争能力的提高，素质和管理水平的提高。

12、二 风险分析 （一）系统要素分析 1、项目环境要素风险：最常见的有政治风险、法律风险、 经济风险、自然条件、社会风险等； 2、项目系统结构风险：如以项目单元为分析对象，在实施以及运行的过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加等各种障碍和异常情况等； 3、项目的行为主体产生的风险：如业主和投资者支付能力差，改变投资方向，违约不能完成合同责任等产生的风险；承包商（分包商、供应商）技术及管理能力不足，不能保证安全质量，无法按时交工等产生的风险；项目管理者（监理工程师）的能力、职业道德、公正性差等产生的风险； 4、其他方面的风险：如外围主体（政府部门、相关单位）等产生的风险。 （二）

13、 目标影响要素分析 1、工期风险，如造成局部的（工程活动、分项工程）或整个工程的工期延长，不能及时投产； 2、费用风险，这包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少等； 3、质量风险，这包括材料、工艺、工程等不能通过验收，工程试生产不合格、经过评价工程质量未达到标准或要求； 4、生产能力风险，项目建成后达不到设计生产能力； 5、市场风险，工程建成后产品达不到预期的市场份额，销售不足，没有销路，没有竞争力； 6、信誉风险，可能造成对企业的形象、信誉的损害； 7、人身伤亡以及工程或设备的损坏； 8、法律 责任风险，可能因此被起诉或承担相关法律的或合同的责任。 （三）管理的过程分析 1、高

14、层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等； 2、环境调查和预测的风险； 3、决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等； 4、项目策划风险； 5、技术设计风险； 6、计划风险，如目标的错误理解，方案错误等； 7、实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险； 8、运营管理的风险，如准备不足，无法正常运营，销售不畅等的影响。 三 风险的分配 项目风险是时刻存在的， 这些风险必须在项目参加者（包括投资者、业主、项目管 理者、承包商、供应商等）之间进行合理的分配，只有每个参加者都有一定的风险责任，他才有对项目管理和控制的积极性和创造性，

15、只有合理的分配风险才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益。 （一）风险的整体分配 从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性。项目参加者如果都不承担任何风险，则他也就没有任何责任，当然也就没有控制的积极性，就不可能搞好工作。如采用成本加酬金合同，承包商则没有任何风险责任，承包商也会千方百计地提高成本以争取工程利润，最终将损害 工程的整体效益；如果承包商承担全部的风险也是不可行的，为防备风险，承包商必须提高要价，加大预算，而业主也因不承担风险将决策随便，盲目干预，最终同样会损害整体效益。因此只有让各方承担相应的风险责任，通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制。 （二）风险的平衡分配