企业供应链物流管理.doc

1、企业供应链物流管理 海尔、沃尔玛成功模式（节选） 【课程名称】 企业供应链物流管理 -海尔、沃尔玛成功模式 【所属体系】 生产类 【主讲专家】 胡松评 课程提纲 第一讲 多边共赢的供应链物流模式 1.引言 2.供应链物流的内涵 3.供应链重组的原因 4.供应链物流的模式 5.供应链物流的应用 第二讲 非核心竞争力的物流外包模式 1.物流是否是企业核心竞争力 2.企业何时需要物流外包 3.物流外包时的注意事项 4.企业物流外包的案例 第三讲 第三方物流竞争模式 1.第三方物流的涵 义 2.怎样看待中国第三方物流 3.第三方物流竞争的关键 4.海尔第三方物流发展战略 5.全球前十强企业物流模式 第

2、四讲 采购物流的主要实践技能 1.采购物流的内容 2.采购物流应注意的问题 3.采购订单不要采购库存 4.案例分析 第五讲 生产物流的主要实战技能 1.生产物流的内容 2.生产物流应注意的问题 3.订单需求拉动生产物流 4.案例分析 第六讲 销售物流的主要实践技能（一） 1.建立配送中心的时机 2.选择建立配送中心的地点 3.完善配送中心数据 4.案例分析 (一 ) 第七讲 销售 物流的主要实践技能 (二 ) 1.案例分析 (二 ) 2.运输配送 第八讲 有效改善供应链物流系统（一） 1.传统物流系统的弊端及改进方法 2.电子商务供应链物流系统的子系统 3.电子商务供应链物流系统的操作平台 第

3、九讲 有效改善供应链物流系统（二） 1.电子商务供应链物流系统的优越性 2.建立电子商务供应链物流系统所需的组织调整 3.如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾 第十讲 有效降低供应链物流成本（一） 1.物流冰山学说 2.物流是企业的第三利润源 3.企业物流成本的构成 4.企业物流成本 的控制 5.物流成本控制的成功案例 第十一讲 有效降低供应链物流成本（二） 1.改变物流方式降低物流成本 2.巧用人才降低物流成本 3.物流成本预算决算用表 第十二讲 如何挑战供应链零库存（一） 1.寄售零库存的涵义 2.为什么要实施寄售零库存 3.实施寄售零库存的条件 4.寄售零库存的关键问题 5.寄售零库存

4、的案例解析 第十三讲 如何挑战供应链零库存（二） 1.供应商管理用户库存的涵义 2.为什么要实施供应商管理用户库存 3.实施供应商管理用户库存的条件 4.供应商管理用户库存的关键问题 5.供应商管理用户库存的案例解析 第十四讲 如何进行供应链库存的盘点 1.盘点的涵义、目的及原因 2.盘点的方法和流程 第十五讲 如何选择与评估供应商（一） 1.供应商对供应链成功的意义 2.考核供应商的指标以及内容 3.供应商考核指标的案例分析 第十六讲 如何选择与评估供应商（二） 1.供应商选择的案例分析 2.选择与评估流程图分析 3.选择与评估供应商评分表 4.选择与评估供应商测试题 第十七讲 如何改进供应

5、链的采购模式（一） 1.采购模式类型和采购成功关键 2.制造型企业集团 统一采购模式 3.零售企业三三制采购激励模式 4.GE 公司的在线采购模式（上） 第十八讲 如何改进供应链的采购模式（二） 1.GE 公司的在线采购模式（下） 2.麦当劳本土化采购模式 3.两种招标采购模式案例 第十九讲 供应链物流绩效评估 1.物流绩效的评估方法 2.收集标杆资料的途径 3.传统物流绩效评估的局限 4.物流绩效评估的步骤 5.美国施乐公司物流绩效评估实践 第二十讲 如何有效培训物流主管 1.如何建立梯队式物流培训体系 2.供应链物流培训六种途径 第二十一讲 海尔物流 制造业物流典范（一） 1.什么是海尔物

6、流的 “ 一流三网 ” 2.海尔为什么要进行物流流程再造 3.物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器 4.海尔物流的三个 JIT 同步流程 第二十二讲 海尔物流 制造业物流典范（二） 1.海尔物流流程再造的三大步骤 2.海尔物流流程再造前后比较 第二十三讲 沃尔玛物流 零售业物流典范（一） 1.物流如何使沃尔玛腾飞 2.物流如何借助 IT 3.物流使用的 IT 手段 4.神奇的配送中心 第二十四讲 沃尔玛物流 零售业物流典范（二） 1.IT 在物流中的运 用（一） 2.IT 在物流中的运用（二） 3.IT 在物流中的运用（三） 第 1 讲 多边共赢的供应链物流模式 【课程目标】 物流与采购

7、、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。所以，物流是企业必不可少的流程。 物流系统也是企业整个大系统的一个组成部分，现在企业往往没有注意到物流有这些作用。我们根据工作经验和一些国际上比较前沿的理论，讲了 16 个模块，还涉及到两个比较大的案例，一个是沃尔玛物流的成功模式，另一个是海尔物 流的成功模式。这 16 个模块分作 24 讲，企业可以按照需要针对企业的发展阶段进行任意的组合。不同的企业以及同一个企业不同的发展阶段，物流的侧重点有所不同。 本课程的主要目的是通过介绍供应链物流的基本原理和国际上的一些成功模式

8、，帮助大家学习和掌握如何在降低物流成本的同时提高顾客的满意度，侧重于物流在企业的生产、销售以及采购的过程中一些实践技能的提升。课程准备了很多比较常用的报表和基本的流程供参考，大家在实践工作中可以采纳或借鉴，补充在原有的系统里面，更进一步完善企业原有的物流系统。 【本讲重点】 什么 是企业供应链物流 为何要重组供应链物流 主要有哪些供应链物流模式 图表演示 案例分析 什么是企业供应链物流 物流的传统概念是仓储和运输，简称为储运。其实仓储和运输是物流的最基础的一个功能，物流远远不止仓储和运输，还涉及到物流的货物沿着整个供应链的流通。 物流必须沿着企业供应链渠道进行流通。如何有效地降低成本并高效率地

9、运作流通，是企业物流主管、物流经理和物流总监要研究的问题。 表 1 1 有关物流的常见名词 名词 解 释 仓储和运输 仓储和运输是物流最基本的职能。距离比较远的称 为运输，距离近的叫做配送。不论运输还是配送，仓储是一个驿站，它把供应链物流连在一起。 供应商 货物是供应商提供的，效益是对供应商选择与评估的重要指标。供应商是整个供应链的基础，也是物流里面比较容易忽略的问题。 库存控制 库存透明可以使供应商随时知道货物的情况，自动补货。 采购模式 库存补货的方式取决于采购模式。 物流信息处理 物流信息处理要通过信息操作平台进行。 包装 包装包括运输包装和产品的销售包装两部分。 流通加工 物流的流通加

10、工跟生产线上的加工不一样，流通加工只是货物在流动过程中的一些加工 ，比如贴上防伪标志和公司的标志等一些简要加工。 装卸和搬运 每次入库、出库都要装卸，仓库内部也要进行一些货物的搬运，这些也是物流的基础功能。 为何要重组供应链物流 物流是生产和销售必不可少的基础，物流重组好以后，生产和销售的效率就会更高。研究发现生产过程中 80% 90%的时间是在物流中，所以必须要对供应链物流进行重组。 供应链物流重组关系到顾客的满意度问题。 比如销售的货物如果不能及时到位，或质量不稳定（运输过程中货物被压坏、被丢掉或者包装被弄坏等等），这些都会影响顾客满意度，因为顾客花了 钱就应该得到相应的满意服务。 供应链

11、物流重组是企业的第三利润源。 早在几十年以前，管理大师彼得格鲁克就提出了“物流是企业成本最后一块未开发的处女地，是管理的黑暗大陆”。提醒大家注意，这里将有很多成本可挖。 所以，很有必要对供应链物流进行流程的再造和整合。 主要有哪些供应链物流模式 自营物流 国内的大部分企业还停留在自营物流上，就是自己运输、自己仓储，没有想到叫别人来帮他一起做，比如说外包等等。 外包物流 也叫做第三方物流，加入 WTO 以后国内外包物流比较 热，因为企业核心竞争力不在于物流，物 流可以外包给别人去做。 自营外包 就是自己的仓储运输能力比较强，或者资源比较丰富的时候，在完成自己任务的同时也可以接外面的活儿，也就是说

12、也可以充当第三方物流角色进入市场的竞争。 供应链物流的应用 图表演示 供应链物流多边共赢 供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。 图 1 1 从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客 上图食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。那么企业的供应链也有这样一种相互依存的关系。生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要 自己去做粗加工，那样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商。同样生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。所以货物是从供应商加工型企业销售商，这三者之间的相互依存关系形成一个供应链。 一件商品经过很多物流的工艺，货物如果不经过物流，不沿着供

13、应链去流通，那么货物只能是产品，不能变为商品，也就是说物流赋予产品使用价值。整个物流供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客的：供应链的多边共赢。 物流配送资源计划表 表 1 2 物流配送资源计划常用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需 求数 已定 期接 收数 现有 库存 已计 划订 货数 上表可以在生产采购部门用，在销售点也可以用，生产的需求量、采购的需求量这些基础的数据都是来自于销售的第一线。 【案例】 企业实际运用过程当中怎么把销售、生产、采购整合起来形成一体化？这里有几份表格供大家参考： 表 1 3 生产采购用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需 求数 0 0 650

14、0 0 800 0 0 已定 期接 收数 现存量1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 主计 划订 货数 2200 主计 划接 收数 2200 表 1 4 销售点 1 用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 预计 销量 50 50 60 70 80 70 60 50 已定 期接 收数 500 现存量 352 302 252 192 122 542 472 412 362 已计 划订 货数 500 销售点 1 预计接下来 8 周里，每一周要销售 50个 80 个不等，如上表第一周销 50个，现在库存是 352 个，那么第一周周末库存就是 302 个，按照这个

15、报表来看第五周就容易断货，因为第四周的周末库存只有 122 个，那么第五周要销售 80 个，只剩下 42 个，但是第六周要销 70 个，就满足不了第六周的销售需要，所以你第五周没有断货，第六周就断货了，所以预先看到这个问题就可以早一点采取措施，比如说早一点下订单。 那么下订单 要提早多久呢？要按照物流配送的周期，从下订单到接到货，这之间需要几天或者几周。比如国际采购可能需要一两个月、两三个月，国内可能只需要几天工夫。所以应该预先算好订货周期，及时补货。 销售点 2 和销售点 3 也是这样，通过这些表可以把数据及时反馈到生产线上，生产线就可以作出生产计划，这样的生产计划是最有效的，最切合实际的。

16、需求拉动生产，生产拉动采购，形成供应链的拉动关系，这样就比较科学了。 表 1 5 销售点 2 用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 预计 销量 115 115 120 120 125 125 125 120 已定 期接 收数 800 现存量220 405 790 670 550 425 300 175 855 已计 划订 货数 表 1 6 销售点 3 用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 预计 销量 20 25 15 20 30 25 15 30 已定 期接 收数 150 现存量142 120 95 80 60 180 155 140 110 已计 划订 货数 150 有多少个销售

17、点，就应该有多少份这样的报表，可以每一周汇总一次，每一周对生产计划进行滚动，每一周的生产计划都可以有机会调整，这一点在生产计划的安排过程中非常关键。 现在提倡量化管理或者说数字化管理，那么有了报表以后就可以提供一些最新的销售数据，为计划提供科学的依据。同时有了报表制度就能够做到采购、生产、销售、物流的一体化，形成工作的流程化管理。 【自检】 如何将物流配送资源计划表应用于你的企业？ _ _ _ 【总结】 本讲主要介绍了企业供应链物流是货物沿着企业供应链渠道流通， 重组供应链物流关系到生产和销售的基础，是顾客满意的保证，也是企业第三利润源，还介绍了几种主要的供应链 物流模式，并通过图表演示说明了

18、供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。 【心得体会】 _ _ _ 第二讲 非核心竞争力的物流外包模式 物流是不是企业的核心竞争力 从满足生产或者满足销售需求的角度看，物流是企业的核心竞争力。因为没有物流就无法进行正常的生产，无法进行成功的销售，从这个角度来讲，它是企业增加顾客满意度一个必不可少的能力，可以称之为核心竞争力。 如果是生产型企业，专门负责生产加工或者零售的，那么这时物流不是核心竞争力。制造型企业的核心竞争力在于新产品开发，在于工艺流程的改造，在于生产计划的滚动零售型企业的核心竞争力在于零售网点的铺开，建立大的一个代理制，或者销售网络。谁的网络 效率高，谁的销售量就可以上去，

19、这时候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企业的核心竞争力。 对第三方物流公司来说，本身就是专业的提供物流服务的公司，物流毫无疑问是它的核心竞争力。必须在物流服务、物流质量方面下功夫，重点在于服务质量和服务成本。 什么时候需要物流外包 OEM 的意思是外形加工，有些厂家自己没有设计能力，只有外形加工能力，这些企业规模往往比较小。吴敬琏教授曾经说过， OEM 模式在中国的制造型企业有很大的发展趋势。中国加入 WTO 以后，全球资源合理的重新调配，中国的人力资源相对来说成本比 较低，而且中国市场潜力大，所以大的加工型企业很多会外包到中国来做。比如在浙南，尤其是温州一带，家家户户做外包，所以欧洲的名牌皮鞋、名牌西装很多都在那儿加工，加工的活儿分到家家户户，每天做同样一个简单的活儿，干的时间长了就成了专家。 ODM 的意思是外形设计加工，是 design（设计）的意思。拿到订单可以排好工艺流程，某些简单的工艺可以让外包外协厂设计，因为他们是非常专业的。这样的企业也往往需要物流外包。 国际贸易的物流只能是外包，不可能自己去买船、买飞机、买火车，所以空运、海运以及铁路运输等等只能外包。 当 物流是非核心竞争力的时候也可以外包。