公司战略与风险管理(word版).doc

1、-公司战略与风险管理 - 第 1 页 共 205 页 公司战略与风险管理 目录 第一章 战略与战略管理 . 3 第一节 企业战略 . 3 第二节 企业的使命与目标 . 6 第三节 企业战略的发展途径 . 7 第四节 战略管理概述 . 9 第二章 战略分析 外部环境 . 12 第一节 一般宏观环境分析 . 12 第二节 行业环境分析 . 15 第三节 经营环境与竞争优势环境分析 . 18 第四节 国际商业环境和国际化 . 21 第三章 战略分析 内部资源、能力与核心竞争力 . 24 第一节 战略的内部因素分析 . 24 第二节 企业内部因素的分析方法及附加竞争值 . 28 第三节 SWOT 分析

2、 . 33 第四章 战略选择 . 37 第一节 差距分析 . 37 第二节 企业战略选择 . 39 第三节 战略发展方法 . 47 第四节 战略评估及选择 . 51 第五节 风险评估员管理的概念 . 56 第六节 企业与企业的战略开发 . 58 第五章 战略实 施 . 59 第一节 组织结构 . 59 第二节 企业设计 . 65 第三节 企业构型 . 67 第四节 业务计划与实施内容 . 69 第五节 战略实施中的领导层 . 85 第六章 战略控制 . 87 第一节 战略控制的过程 . 87 -公司战略与风险管理 - 第 2 页 共 205 页 第二节 战略控制方法 . 90 第三节 变革管理

3、 . 97 第七章 财务战略 .100 第一节 财务战略的确立反其考虑因素 .100 第二节 财务战略的选择 .105 第八 章 内部控制 . 116 第一节 内部控制的定兑和发展 . 116 第二节 COSO 内部控制内容的实践 .120 第三节 审计委员 会的监察角色 .126 第四节 内部控制与公司治理 .129 第九章 风险管理原则 .135 第一节 风险概览 .135 第二节 风险管理的概念 .138 第三节 风险管理程序 .141 第四节 风险管理策略 .145 第五节 成本、效益和挑战 .150 第十章 风险管理实务 .154 第一节 识别、评估和应对企业面临的政治风险 .154

4、 第二节 识别、评估和应对企业面临的操作风险 .157 第三节 识别、评佑相应对企业面临的项目风险 .159 第四节 识别、评估相应对企业面临的法律或合规性风险 .161 第五节 企业面临的各种财务风险员其管理 .161 第六节 识别、评估相应对企业面临的汇率风险 .165 第七节 识别、评估相应对企 业面临的利率风险 .171 第八节 对汇率和利率风险的监督与控制 .177 第九节 与财务风险及衍生金融工具相关的简单计算 .178 第十节 管理财务风险的其他方法 .182 第十一节 对影响企业财务风险的外部环境变化的管理 .183 第十一章 企业倒闭风险 .186 第一节 实务中企业在短、中

5、期倒闭的各种迹象 .186 第二节 应对措施概览，包括债务重组庭公司重组 .194 第十二章 信息技术管理 .198 第一节 企业中的信息需求 .198 第二节 信息技术在企业中的战略应用 .199 第三节 信息系统设计与实施 .202 第四节 与信息技术和信息系统相关的风险控制及其管理 .203 -公司战略与风险管理 - 第 3 页 共 205 页 第一章 战略与战略管理 第一节 企业战略 一、战略的定义 “ 战略 “一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的筹划和指导原则。后用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。 在近代的企业管理领域中仍能明显地体现其最初的含

6、义。在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的 外部环境的核心性概念。企业管理者要对企业的经营业绩负责，同时，他们还需要向企业所有者及其他相关利益者提供财务报告。在此背景下，战略提供了一 套合理而科学的方法和工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。 关于战略的定义最具有代表性的是美国管理学大师亨利 明茨伯格 (Henry Mintzberg)提出的 5P 战略。 二、明茨伯格的 5P 战略 20 世纪 80 年代以后，明茨伯格以其独特的认识归纳总结了 “ 战略 “的五个定义：计划 (Plan)、计谋 (Ploy)、模式 (Pattern)、定位 (P

7、osition)和观念 (Perspective)。 (一 )战略是一种计划 大多数人认为战略是一种计划。它代表了用各种各样 精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点： (1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动； (2)战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。在企业的管理领域中，战略计划与其他计划不同，它是关于企业长远发展方向和范围的计划，其适用时限长，通常在一年以上。战略确定了企业的发展方向 (例如，巩固目前的地位，开发新产品，拓展新市场或者实施多元化经营等 )和范围 (例如，行业、产品或地域等 )。战略涉及企业的全局，是一种统一的、综合的、一体化的计划

8、，其目的是实现企业的基本目标 . (二 )战略是一种计谋 战略也是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋 .这种计谋是有准备和意图的。例如，当企业知道 竞争对手正在制定一项计划来提高市场份额时，企业就应准备增加投资去研发更新、更尖端的产品，从而增加自身的竞争力。因此，战略是一种计谋， 使之能对竞争对手构成威胁。 (三 )战略是一种模式 有学者认为，将战略定义为计划是不 充分的。我们还需要一个定义，它应包括由计划导致的行为。即战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。 “ 一系列行动 “，是指企业为实现基本目的而进行竞争、

9、分配资源、建立优势等决策与执行活动。它是独立于计划的。计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。从这个角度来看，战略可以区分为经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的 战略中，先前的意图得以实现；在应急战略中，模式的发展与意图无关。 (四 )战略是一种定位 将战略作 为一种定位，涉及企业如何适应所处环境的问题。定位包括相对于其他企业的市场定位如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处 的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成

10、败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，以形成可以持续的竞争优势。因此， 战略是协调 企业内部资源与外部环境的力量。 (五 )战略是一种观念 从这个角度来看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指-公司战略与风险管理 - 第 4 页 共 205 页 出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集体主义的概念 个体通过共同的思考方式或行动团结起来。 上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。 三

11、、企业战略的结构层次 战略决策不仅 仅 是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中 来。企业战略可以划分为三个层 次： (1)公司战略； (2)业务单位战略； (3)职能战略。 公司战略覆盖企业整体；业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略；职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略 . (一 )公司战略 公司战略处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般由公司最高管理层制定 。 公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策

12、。例如，一是否需要开发新产品、扩 张生产线、进入新市场、实施 兼并收购，或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。它还包含其他重大决策，例如，设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者 (例如，股东、政府和其他监管机构 )之间的关系。 公司战略由企业最高管理层制定。高层管理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级管理人员和相关的专业人员。公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。 (二 )业务单位战略 业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。在大型和分散 化经营的企业中，所属业务 部门数量庞大，首席执行官很难适当地控制所有

13、部门。因此，企业通常会设立战略业务单位，赋予战略业务部门在公司总体战略的指导下作出相应战略决策的权力，包括对特定产品、市场、客户或地理区域作出战略决策。 战略业务单位是公司整体中的一个业务单位，由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。这是因为战略业务单位的管理层会根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划。例如，一家食品公司划分为生鲜食品部和熟食部，每个业务单位面向不同的市场，这就要求不同的战略单位拥有不同的市场战略。战略业 务单位是实行自我计划和 管理的单位，可以拥有自身具体的经营战略。 战略业务单位的优势是能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略，使其更加理性、易于实现。如果企业

14、只是经营某一特定产品，在某一特定市场中开展业务，面对特定客户；在特定区域内经营，那么其公司战略和业务单位战略就属于同一层面，没有必要对其加以区别。 在组织的公司层面上，高级管理人员制定公司战略，以平衡公司的业务组合。公司战略涵盖了公司的整体范围，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势。制定一个具有可持续竞争优势的业务单位战略，需要明确在什 么市场能够取得竞争优 势，什么产品或服务能够区别于竞争对手以及竞争对手可能采取的行动。竞争战略是在战略业务单位这个层次制定的，包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。 业务单位领导

15、负责制定本业务单位的经营战略，支持公司战略的实现 。 (三 )职能战略 职能战略在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。例如，研究与开发、生产、采购、人力资源管理、财务、市场营销及销售等。各部门领导必须制定目标和规划，协调各自的 职能战略，以使这些战略能够协同起来，实现公司和业务单位的战略目标。 职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。这种作用表现在如下两个方面：一方面是职能管理要开发或者调整企业的 资源和能力，以适应不断变化的公司战略和业务单位战略，这是战略成功的基础；另一方面，各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供条件。 由于各部门

16、可能只关注自己的目标和行为，因此，可能会导致各部门之间产生利益冲突，从而降低公司业绩。例如，市场部门偏好于产品创新和差异化并以此来开拓细分市场，而生产 和运营部门则更希望产品生产线能够长期稳定运行。公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略作出最大贡献。 图 1 一 l 总结了企业内 各层次的战略，以及这些战略在支持公司战略方面的有效性。 -公司战略与风险管理 - 第 5 页 共 205 页 图 l 一 1 企业战略的结构层次 四、战略的关键要素 战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业

17、与环境之间的联系。 (一 )有愿景 愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力 。愿景可能涉 及在竞争激烈的市场环境中的创新战略。例如，在过去的 20 年当中，照相机从简单的相机演化为带有视频录制功能而且体积只有口袋大小的数码相机，这一演化愿景将为未来 l0 年的战略决策指引方向。 (二 )具有可持续性 要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长期且可持续的战略。如果数码相机市场只能持续数个月的时间，那么数码相机的技术进步和产品创新就没有意义。 (三 )有效传递战略的流程 有了战略之后，重要的是将达成的战略传递到企业的各个方面，以求得到落实执行。因此，一套可以传递高层管 理人员达成的

18、战 略的流程至关重要。 (四 )与获取竞争优势有关 企业只有具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。 (五 )能利用企业与环境之间的联系 战略必须能利用企业与环境之间的联系，如与供应商、客户、竞争对手或政府之间的联系。这些联系可能是有契约的关系和正式的联系，也可能是模糊的和非正式的联系。这就如同一部数码相机具有兼容性，能够与大多数计算机相关产品连接，进行图片输入或输出一样。 五、战略测试 虽然关于企业战略有着各种不同的解释，但是能够达 成普遍共识的是：良好的战略应该能够传递公司的发展目标。然而，如果目标不合理则会带来某些缺陷：如果目标太简单，那么任何一成不变的战略都能够取

19、得成功；如果目标本身太模糊，那么它至多只是一些表面化的生存或成长目标。 一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。 (一 )应用相关性检验 应用相关性检验，即考虑战略是否与企业及其作业的现状相关。 1价值增值检验。良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。价值增值可以表现为 盈利能力的提高，也可以表现为可预期的长期收益，其可用市场占 有率、创新能力和员工满意度等长期指标来衡量 。 2竞争优势检验。良好的战略能够为企业带来可持续的竞争优势。某些组织 (例如，慈善机构或政府组织 )在竞争的范畴上被误解，它们表面上似乎并没有在市场中参与竞争，但事实上，这些组织也在竞争资源。慈善机构

20、之间会为获得新的基金和政府支持而相互竞争，政府部门之间也会为获得更多的政府资金而相互竞争。 3一致性检验。良好的战略应该与企业每时每刻所处的环境相一致。这说明战略应该能够以一个适当的速度与不断 变化的环境相适应，这个速度不能太快，也不能太慢，并且有能力在 适应环境变化的过程中有效地使用企业资源。 -公司战略与风险管理 - 第 6 页 共 205 页 (二 )学术严谨性检验 学术严谨性检验，即从学术的角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。 1原创性检验。优秀的战略在于其原创性。但是，在实践中要特别注意把握创新的程度，因为过度的创新可能会偏离主题，甚至会形成荒唐的、不合逻辑的想法

21、。 2目标性检验。即考察所提战略是否试图达到企业所设定的目标。尽管很难对目标进行定义，但是，目标性检验还是合理的、可行的。对目标的定义可能包括企业领 导人及其利益相关人的雄心或欲望。 3灵活性检验。良好的战略应该具有一定的灵活性，以使企业能够根据竞争状况、经济状况、管理人员与员工以及其他重要因素的发展变化情况进行调整，以适应不断变化的环境。战略不应该不顾环境和资源的可能变化而将企业锁定在未来。 4逻辑一致性检验。战略建议应以可信和可靠的事实为基础，以清晰且合乎逻辑的方式表达。 5风险和资源检验。战略所含风险和所需资源应该与企业总体目标相一致，并且可以验证。对于企业整体来说，风险水平和所需资源是

22、合理的、可以接受的。 这里所说的资源不仅仅包括货币，还包括所需要的人员和技能 。 第二节 企业的使命与目标 公司战略是根据企业存在 的 理由而定义的。战略仅仅是实现企业目标手段。如果企业目标不明确，就不可能提出相应的公司战略。企业存在的 理 由不仅仅是简单的为了实现 “ 利润最大化 ” ，还包含有关人员的动机以及 企业 与社会、社区之间的关系。在开始战略规划之前，企业应该清楚地了解 其 在社会经济中的作用、业务范围以及社会的价值和期望。 一、企业存在的理由 企业存在的理由有两大类：营利和非营利。以营利为目的而成立的 组织， 其首要目的是为所有者带来经济价值，例如，满足客户需求、建立 市 场 份

23、额、降低成本等。企业的社会责任是次要目的，履行 社会责任是为了保障企业主要经济目标的 实现。相反，非营利组织成立的首要目的不是营利， 而 是提高社会福利、促进政治和社会变革。 利润最大化假设并不充分。由于高额利润往往伴随着发生高额损失的可能性，因此，利润最大化目标忽视了投资者所能承受的风险和他们所投入的资本。由于所有者将其财富投人公司，因此放弃了其可能带来的其他收益和增值财富的计划。此外，利润最大化目标也没有指出计算利润的时间段。因此，营利组织应追求股东价值最大化而不只是利润最大化。对股东财富的计量 可以是一定期间内每股价值的增加值、预计自由现金流的现值 (贴现率是调整适当风险以后的资本成本

24、)和经济利润。经济利润，是指于特定年份的实际利润超过补偿股东投人资本所需的最低回报的部分。 明确企业存在的目的对于战略管理规划至关重要。企业目标由高层领导和管理人员制定，制定时他们首先需要回答一些基本问题，例如他们的企业是什么、业务范围是什么，并由此决定未来发展方向。企业使命应当集中在客户的基本需求以及如何满足这些需求方面，而不是描述企业目前所提供的产品和服务。这是因为，环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得 多余，但企业所满足的客户需求将会长期存在，并且需要以其他形式加以满足。 二、确定企业的使命和目标 战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业 “ 存在理由 “的宣言，它要回答 “ 我们的企业为什么要存在的问题 ” 。高层管理人员负责明确企业使命。 -公司战略与风险管理 - 第 7 页 共 205 页 图 1-2 企业使命和目标的层级结构 如图 l 2 所示，在企业使命和目标的层级结构中，主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。主要目标是向特定利益 相关者所做的目标说明，如对股东或雇员公布