浅谈企业战略管理.doc

1、浅谈企业战略管理 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和 WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为 结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。 一、战略目标：一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，

2、古语“ 有志者事竟成 ” ，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是一个道理。大家都知道美国 Oracle 公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第 二。再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入 “ 世界 500 强 ” 的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了全世界，在全球唯一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的

3、命名了一条 “ 海尔路 ” ，让海内外华人激动不已。 二、战略规划：由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。假设有一个公司，要在 20年内发展成为世界 500 强，那么，首先得明确 20 年后，世 界 500 强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。如第 1 5 年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6 10 年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集

4、充足的资本以保证高速扩张。第 11 15 年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。第 16 20 年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界 500 强的战略目标，使理想最终变为了现实。在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传 和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。 三、战略基础：企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是

5、其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，企业 也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。 四、战略保障：一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。这

6、里就不谈了。 五、战略决策：现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息 搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定：一个公

7、司必须有独立董事和由独立董 事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样，建立各种专业性 咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于企业是以盈利为主要目标，而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的，本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度发展的今天，无法适应经济运行规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是，由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，现在很多企业反过来形成了厂长、

8、经理一言堂， 主观臆断，独断专行的怪胎，在少数民营企业犹其突出，往往造成了一言兴 “ 国 ” ，一言亡 “ 国 ” ，最高管理者一个盲目决策，最后有可能不仅葬送了企业，也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈 “ 二十大失误 ” ，巨人集团史玉柱也因随意决策兴建 “ 第一高楼 ” 差点破产，可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。 六、战略执行：任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配 备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且

9、根据企业的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度，如董事会董事轮换，总经理三年一任，部门经理一年一聘，普通员工每个季度考核一次，保证机构的活力与发展，以适应社会经济的不断发展变化。 七、战略评价：一个企业的所有行为实际成效如何，企业必须有一个及时的、充分的认识，也就是需要一个正确的评价，不能等到出了问题，才头痛医头，脚痛医脚，应该建立一个完善的评价体系，在企业内部包括股东评价、职工评价 、内部审计评价，在企业内部，包括客户评价、同行业评价、外部审计评价、政府评价、社会评价，企业的运行必须在合法的前题下，必须充分考虑

10、到各个方面的反映，进行轻重权衡，对错误进行更正，对误差进行修正、对正确的予以保持和发挥，通过不断的评价，对此，认识到自身的差距，不断的努力，以尽快实现战略目标。 凡事预则立，不预则废 企业如果没有战略管理，它必将是个即将消失的企业。 企业如果忽略战略管理，它必将是个滞速发展的企业。 中国已经入世，我国企业必然上置身于激烈的国际竞争中，企业亟待重新审视战略， 建立以价值为基础的战略体系、培育最有价值的核心竞争力，打造自身特有的制胜利器。 本片详细讲授了怎样建立树立正确的战略观？为什么上制定以价值为基础的企业战略？具有什么特点？如何制定企业战略？制定企业战略的具体步骤？如何避开容易出现的战略误区、

11、培育最有价值的企业核心竞争力是提升企业价值并不断培养您企业战略家的素质，使您的企业在激烈的国际竞争中运筹帷幄，稳操胜券。 一套在欧洲创下 80多万册最畅销的公司战略课程的视听再版！ 一套吸收美国哈佛企业管理培训理念精华的学习（培训）模式！ 一套旨在提高中国企 业管理培训绩效的学习（培训）解决方案！ 一套以追求知识的最大应用价值为己任的现代管理培训课程包 战略管理与决策结构性自主培训课程包是针对组织（企业）实施战略管理自主培训的一系列培训应用工具，它包括如下几个组成部分： 培训辅导手册：使学习者（受训者）对课程培训有一个整体清晰的认识。内有结构性自主培训流程示意图，可为学习者（受训者）提出明确的

12、培训方向及步骤。 自检战略管理问题对照索引：主要针对近年来国内外企业所存在的战略管理现状而设计的 20 类问题（包括近 60 个小问题），以便于 企业在开展内部自我检查活动（如内部研讨会）中加以参考，突出课程培训中 “ 带着问题来学习 ” 的针对性和应用价值。 培训课程视听教材：系由国内著名学府 清华大学的知名教授采用国际上通行的并行教学法担纲主讲（系统理论阐述与近 190 个案例分析），全部课程讲述生动活泼、图表并茂、通俗易懂，可用于企业集中培训或独立培训。 培训配套文字教材：为进一步加强视听教材的培训功能，方便学习者对知识细节的深入理解，由清华大学出版社出版了视听教材的配套文字教材，供受训者学习参考。 培训测评系统：通过一系列理论知识 测试，来考察学习者对战略管理与决策理论知识体系的理解程度和应用工具的掌握程度；同时，通过一系列的战略管理实践现象及理念判断，列举一系列企业经营管理实践案例，考察学习者的独立自主分析问题能力和解决企业实际问题的能力。 测评参考答案：作为试卷考核标准，它便于企业对全体受训者进行培训绩效考核，同时能激发受训者养成科学的逻辑思维习惯，提高全面系统的分析、解决问题的能力，真正推动受训者将知识直接应用于实践。