全国优秀项目管理成果报告书-精心建设中国国家博物馆改扩建工程—北京城建集团国家博物馆改扩建工程项目.doc

1、 践行“绿色、科技、人文”理念 精心建设中国国家博物馆改扩建工程 北京城建集团国家博物馆改扩建工程项目 彭成均 李克锐 郭付乐 邵 茂 潘江津 【 摘 要】 国家博物馆改扩建工程地处政治核心区，是继奥运工程之后北京建设的国家级文化设施重点工程。也是实施“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的城市管理理念的实践，体现了和谐的环境意识，崇尚科学的文明风尚，以人为本的人文精神。在工程实施之前，项目部提前策划，细化目标，制定了详细的管理措施，加强过程检查和控制，在工期、质量、技术、安全等管理中创新管理方法 ，圆满地实现了策划目标，取得了良好的效果。 【关键词】 绿色 科技 精细化管理 一、成果背景 （一）社

2、会背景：北京 2008 年奥运会以后，市委市政府将“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的城市管理理念变成了现在和将来首都建设的主题实践。坚持和谐的环境意识，崇尚科学的文明风尚，以人为本的人文精神，已经成为构建和谐社会、建设节约型城市不可或缺的精髓，也是贯彻落实科学发展观的具体体现。 （二）行业背景：住建部于 2007 年印发绿色施工导则指导建筑工程绿色施工，又于 2010 年发布了建筑工程绿色施工评价标准。北京 市住建委于 2008 年印发绿色施工管理规程，又于 2009 年发布了“北京市 2009 年安全生产和绿色施工管理要点”。各级政府发布的“规范”“规程”对施工企业提出了新要求。 （三）工程

3、简介：中国国家博物馆改扩建工程地处北京市东城区天安门广场东侧，北临长安街，东临公安部，利用原有中国历史博物馆和中国革命博物馆的原址，保留原建筑物南、西、北三段外立面建筑（以下 简称老馆），并进行加固改装，同 时 拆除 东 部和中部建筑，并向东扩展 40 米，新建展厅、文物库房等（以下 简称新馆），改扩建成为新的中国国家博物馆，总建筑面积约为 19.2 万 m2，总高 42.5 米。 二、选题理由 国家博物馆改扩建工程西临北京天安门广场，北临长安街，地理位置特殊。无论是从该工程的社会影响程度角度，还是就其建筑规模大小而言，作为后奥运的北京市重点工程，其施工管理实践活动都是影响巨大的 。 三、实施

4、时间 实施时间 2007 年 7 月 2011 年 2 月 分阶段实施时间表 管理策划 2007 年 7 月 2007 年 8 月 管理措施 实施 2007 年 7 月 2010 年 12 月 过程检查 2007 年 8 月 2010 年 12 月 取得成效 2009 年 7 月 2011 年 2 月 四、管理重点与 难点 （一）场地狭小。除建筑占地面积外，没有空余的施工场地，平面布置极其困难，无法形成环行道路，施工组织管理难度大。 （二）由于工程的特殊地理位置，环保绿色施工标准要求极高。 （三） 该工程周边道路均属于 24 小时交通管制路段，土方和大宗施工材料的进出场的组织管理十分困难。 （

5、四）新馆南、北两侧结构外皮与老馆结构基础外边缘间距仅为 3.25m，老馆十二廊两侧廊柱与新馆紧邻。而基坑边坡位移要求必须控制在 6mm 以内，才能确保老馆安全，因此基坑工程的安全和风险管理具有挑战性。 （五）新馆钢桁架结构楼盖、屋盖设计复杂，不 但结构跨度大、构件体量大，而且覆盖面积巨大，各区域技术条件差异大，由于混凝土结构及场地环境条件因素的限制，难以采用大吨位起重设备进行吊装，因而钢桁架结构施工是结构工程的管理重点和难点。 （六）新馆西入口大厅净高接近 30m，面积约 1.3 万 m2；中央大厅，高度达 16.5m；展厅高度为 7.5 12m；这些高大空间部位的结构模架工程是施工安全管理的

6、重点。 （七）馆内高大空间部位装饰工程质量安全控制难。入口大厅、中央大厅、白玉厅、展厅高大空间的天棚藻井（面积约 27000m2）、侧墙装饰面层的安全、质量管理按常规施工方法将难以控制。 （八）新馆大厅和文物库房要求恒温、恒湿，这种双重精确控制要求的机电设备系统属于非常复杂的环境控制系统工程，涉及到风、水、弱电、门窗、电气系统等多重因素的影响，联动关系复杂，协调沟通管理难度极大。 （九）机电和精装分包多，总承包沟通协调、安全管理工作量大。尤其是恒温恒湿系统、高大空间智能灭火、气体灭火、安防系统工程量大而复杂，管线排布复杂，预留预埋多。 五、管理策划及创新 （一）全面策划。开工伊始，总包项目部本

7、着对历史性、标志性建筑高度负责的态度，从编制项目管理规划大纲、绿色施工样板工地实施 方案和突发事件的应急预案入手，以科技创新为先导制定各项绿色施工方案和措施，明确各级管理人员相应责任，以此对施工全过程和各个关键环节进行严格控制与管理。对项目管理目标、难点、重点进行深入地分析研究，从“安全、质量、进度、成本”管理四个方面进行全面策划，以确保四大管理目标的全面实现。 （二）做好复杂钢桁架综合安装施工技术创新。新馆钢桁架结构不但跨度大、体量大，而且覆盖面积巨大，达 25588m2，对总体工程进度计划影响极大。其各区域技术条件差异大，由于混凝土结构的限制，难以采用大吨位起重设备进行吊装，通过对钢结构

8、进行合理分解，综合使用双层钢桁架叠拼逆装、钢结构的整体提升、正反向滑移、高空散装对接等安装技术，利用有限元结构计算软件验算工况，最终克服了安装条件的限制、位形控制较复杂、结构的对接点量大等诸多困难，在保证经济效益的前提下，安全实现了钢桁架结构安装的进度管理目标。 （三）做好联合调试管理创新。新馆大厅和文物库房的恒温（ 20 2）、恒湿（ 50 2）要求作为核心建筑功能之一，但实现恒温、恒湿所涉及到的因素包括：设备系统、冷热水管道、通风管道、电气、智能控制的弱电系统、门窗系统，涉及到众多专业分包单位的协调配合 ，联合调试难度大。通过分析要素难点，并重点解决之，即加强沟通信息管理力度，减少沟通层次

9、，提高沟通的效率；其次，建立应急沟通程序；再次，制定各专业平衡控制的总、分控目标，并确定其各级具体责任人员。 （四）天棚藻井施工组织管理和技术创新。新馆大厅内超高大跨度天棚藻井造型层次多变，结构复杂，高度 16 米 30 米，为全国首例。此项天棚装饰工程比较特殊，经研究决定采用非常规方式组织施工。其主要特点是：精装面层与骨架基层分层施工，实现粗细分离；所有构件在工厂制作，然后运到现场在地面组装，最后整体提升吊装；利用分层微调固定 构造，提高安装精度。由于主要安装工作都是在地面组装，高空作业较少，利于保证安装质量和安全，并且提高了安装效率，还能节省满堂红支撑及平台的支出费用。 六、管理措施 （一

10、）安全管理措施。该工程安全管理措施较多，其中的重要安全措施有以下两方面： 1基坑安全技术措施。 新馆基坑开挖长 287.15m、宽 155.45m，基坑开挖面积为 44637m2，深度 9.93 17.23m四种。基坑存在有上层滞水（水位埋深为 4.13 7.50m）及层间潜水（水位埋深为 15.920.06m）。新馆基坑南北护坡桩与老馆基础外侧距离 为 1.45 米，西侧护坡桩与老馆的十二廊基础紧贴。因此，新馆基坑开挖时保证老馆的结构安全至关重要。 根据该工程的实际情况最终确定采用疏干井降水方式，能最大限度地减少对周边的影响。新馆基坑采用桩锚支护形式能否达到老馆沉降要求，也尤为关键。通过对临

11、近老馆处的基坑支护进行优化来解决：南侧老馆基础下为古河道淤泥土，此处护坡桩桩间设旋喷桩；北侧护坡桩桩间设定喷桩（北侧老馆基础下为古河道冲积细砂土）；西侧紧贴十二廊的混凝土灌注桩间距调整为 1.2 米，桩间设定喷桩；相应的预应力锚杆也作了优化调整。 2高大空间内的安全措施。 该工程有多处高大建筑空间，如入口大厅、中央大厅、白玉厅等，其净空高度 16 米以上的高大空间达 2 万平米以上，为保证其顶部钢结构收尾、机电安装、藻井天棚施工期间高大空间内地面水平运输、人员通行安全，设置专门的安全通道。 对于高大空间消防的特殊问题，除查找和消除火灾隐患外，为了加大防火力度，还定期组织保安进行消防演练，力图在

12、第一时间内消除火情，增加快速反应和应急处理能力。 （二）绿色施工管理措施。绿色施工是该工程实现绿色建筑的一个重要环节。该工程绿色施工实践活动是贯彻落实科学发展观的具体体现，是建设节约型社会、发 展循环经济的必然要求，是实现节能减排目标的重要环节。该工程严格按照建设部绿色施工导则和北京市绿色施工管理规程组织施工。 （ 1）绿色施工策划。 首先确定绿色施工管理目标：北京市“文明安全样板工地”和 “绿色施工样板工地”。策划制定绿色施工样板工地实施方案，制定全体作业人员绿色施工教育培训计划，并确定相应的费用支出计划。力图突破过去仅局限于选用环保型施工机具和实施降噪、降尘等简单措施，最大限度地实现节地、

13、节水、节能、节材以及保护环境和施工人员健康与安全的绿色施工目标。加强教育培训，营造绿色施工氛围。 （ 2）绿色施工目标的分解量化。 主要对环境管理目标、节水目标、节能目标、节约用地目标、节材目标进行更细化的分解，并进行具体数量化明确。 （ 3）因地制宜统筹节地措施。 由于施工用地紧张，尤其是地下结构施工期间，采用护坡桩支护方案以减少基坑占用面积，同时节省土方开挖量达 20%；现场东南角，于基坑内设置钢结构栈桥，连接现场东、南两侧，形成环行道路。在场外郊区设置钢筋、模板加工厂；做好材料供应计划保证合理衔接，减少临时周转区占用；充分利用已完成结构面堆放材料，并优化布置。 （ 4）主要节水措施。 现

14、场用水由总包项目部统 一计划管理，并对各单位进行计量控制；现场所有水龙头全部使用节能水龙头，杜绝跑、冒、滴、漏和长流水现象；在现场设两个 3000 长 2000 宽 1000深的雨水收集池，收集池雨水二次利用，达到节约用水；冲洗车辆、地泵等施工用水必须经过二次沉淀后用于洒水降尘使用，每天可节约 10t 水。 （ 5）全面开展的各项节能工作。 办公区冬季供暖均采用市政热力；办公区、生活区夏季室内空调温度设置不得低于 26C。办公、生活用房的屋面、外墙施工时加强保温隔热系统与围护结构的节点处理，降低热桥效应。设置的施工配电系统与用电高峰基本平衡 ；用电均计量管理。均采用节能环保型的施工设备，合理安

15、排工序，提高其使用效率，并按时保养、检验，确保其保持低耗、高效的状态。现场照明除低压照明外一律采用节能灯具。 （ 6）各个施工环节的节材措施。 充分利用待拆迁建筑作临时办公，拆除的旧砖被用在临时设施中，采用周转式活动房，围墙采用可重复使用活动围挡。提前完成国家博物馆南侧正式道路作为装饰施工的运输通道，减少临时路面损耗。 结构施工期间，对钢材、木材等原材料均集中配料加工；剩余料具分类入库，不用材料及时清退。统计分析实际施工材料消耗量与预算材料消耗量，有针对性地 制定并实施关键点控制措施，比如在施工过程中动态控制混凝土计划，减少其浪费。装饰施工期间，木制品及木装饰用料、石材、玻璃等各类板材等均在工

16、厂定制加工，不在现场加工。 （ 7）充分实施文明环保措施。 现场施工道路全面硬化，定时洒水、压尘。在路的围墙一侧设明沟排水；排水沟上盖铁篦子，并设 1200 长 1000 宽 800 深的沉淀池。 在西侧 1#、 2#门处和北侧安装公司加工厂的入口处及老馆北台阶的东侧分别设冲车池，配套设 1500 长 1000 宽 800 深的沉淀池，使冲车池和沉淀池联通；并设高压泵冲洗、清洁出场车辆轮胎，清理 剩余的混凝土和杂物，防止出场遗撒。 所有地泵均搭设防护、隔音棚，并设地泵的沉淀池。木工加工场均作隔音处理。 对施工现场周边裸露封土方及时进行覆盖或进行绿化，利用天安门广场淘汰下来的花草美化环境。 （三

17、）材料运输管理措施。 1根据天安门地区的特殊地理位置及周边道路的管制情况，制定专项施工材料运输方案，包括各种材料、机械及混凝土的运输，提前规划加工场至现场的行车路线，并充分考虑确定应急预案措施。 2如遇底板混凝土施工等需连续 24 小时浇注等特殊情况时，应提前做好施工组织并与交管部门沟通，适当延长运输时间。底板 混凝土施工期间，申请 30 辆混凝土罐车 24 小时特殊通行证，不受高峰限制，用于底板混凝土连续浇注时使用，以保证工程质量。浇筑混凝土时，运输车辆指挥小组根据现场情况统一调度和指挥，特别是三家分包同时浇筑时，指挥小组必须在现场指挥，保证场内不发生拥堵。 3成立运输车辆指挥小组，对运输实

18、行统一调度，积极与交管局、城管、天安门管委会等部门配合，并负责处理各种紧急情况。 4开工前对运输车辆司机统一进行进场教育和方案交底，使其了解现场情况的特殊性及自身职责，保证所有驾驶员绝对服从指挥。将所有运输车辆车牌号、驾驶员驾驶证 、身份证及联系方式备案，便于统一管理。 5广场东侧路及长安街设 8 名交通疏导员进行指挥，使车辆有序进场，当车辆过多时，及时将车辆疏导，并通知运输指挥小组采取措施，避免出现拥堵。在人行道等行人密集处设置交通协管员。 6材料设备进场时，应事先安排好进出场时间和出入口，避免造成混乱。 7现场配备 2 辆应急抢修车，当运输车辆出现故障时及时进行抢修，确保运输道路的畅通。

19、（四）项目信息管理。针对机电和精装分包多、总承包沟通协调、安全管理工作量大的问题。总包项目部采用视频、网络等先进的信息管理手段辅助项目的各种管理工 作，总分包各方信息的传递、交流工作变得快速有效，简便了项目信息管理工作。 七、项目管理效果评价 （一）获得 2008 年度并保持“北京市文明安全工地”称号。 （二）获得 2009 年度“结构长城杯金质奖工程”称号。 （三）目前已经通过建筑（竣工）长城杯的评审。 （四）获得 2008 年度“北京市绿色施工样板工地”称号。 （五）获得 2008 年度全国“ AAA 级安全文明标准化诚信工地”称号。 （六）获得批准“大跨度钢桁架楼屋盖叠拼提升施工”、“冰

20、刀法滑移施工” 2 项北京市工法。 （七）获得“立体式钢桁架拼装支撑架及其钢桁架拼 装施工方法”、“实用新型专利立体且式钢桁架拼装支撑架” 2 项国家专利。 （八）建设部推广应用的建筑业 10 项新技术在该工程中全部得到应用，共推广应用 31个子项。 （九）“国家博物馆改扩建工程超大面积钢桁架施工技术研究”获得第三届全国钢结构工程技术交流会优秀论文奖。 （十） 2011 年度北京市工程建设优秀质量管理小组。 八、体会 在充分研究该工程特点、天安门广场人文环境的基础上，正确识别该工程的管理重点和难点，以人为本，以安全为前提，科技和管理创新并重，以绿色施工措施大幅减轻对天安门地区的环境影响，进而全

21、面实现项 目管理目标。 参悟方圆之道 创新成本管理 中国建筑第五工程局有限公司“项目成本管理方圆图”专项课题 鲁贵卿 龙力勇 黄 刚 蔡 甫 吴 益 【摘 要】 中建五局通过长期项目管理实践，体会出项目成本管理亦有“方圆之道”。并由此创新发展出富有自己文化特色和管理哲理的项目成本管理体系 “项目成本管理方圆图”（简称“方圆图”）。建筑施工企业如能深刻理解“方圆图”并在项目管理实践中践行，定能在项目运营中“从心所欲而不逾矩”，全面实现项目管理目标。 【关键词】 成本管理 方圆之道 三个效益 五项费用 创新管理 一、成果背景 1行业背景。 在市场竞争日益激烈的大环境下，建筑行业建造工期越来越短，投

22、标造价越来越低，施工质量要求越来越高，项目成本管理日益成为项目管理成功与否的重中之重。同时，有战略眼光的建筑施工企业都在根据自己不同的实践经验，不断总结并运用项目成本管理的科学理念与具体方法。 2企业管理背景。 中建五局是世界 500 强企业中建总公司下属的骨干成员企业。通过近年来实施“扭亏脱困 创新发展 差异化发展”的阶段战略，攻坚克难，演绎了一个大型国企涅 槃 重生的生存发展奇迹，主 要绩效指标连续 8 年创出历史新高，效益增长速度位列中建八个工程局第一名，成为全国优秀建筑施工企业。作为行业的优秀者，中建五局还以项目管理实践为基础，不断创新和总结出了“施工企业标准化管理”、“人力资源管理三

23、角法则”、“项目成本管理方圆图”等多项优秀管理成果。 3企业文化背景。 中建五局自 2003 年以来，大力推进“信心、信用、人和”三项工程建设，培育成型了以“以信为本，以和为贵”为核心价值观的“信 和”主流文化。“信 和”主流文化以“立德、立人、立业”为企业使命，以“服务社会、福利员工”为企业宗旨。坚守关注社 会、关注顾客、关注员工的管理方针，接受经济责任与社会责任的双重考量。“信 和”主流文化对于企业内部管理强调“员工忠诚企业，敬畏规则；企业福利员工，人性关怀”；对于企业与关联方强调“融合上下游链条，统筹相关方利益，通过共同做大市场实现共赢”；对于社会环境强调“守法经营，诚信经营； 遵守社会

24、生态准则，注重环境保护和资源节约”。 二、选题理由 1施工企业面临生存发展的挑战。 据统计， 2004 年至 2010年，全国建筑行业平均利润水平下降 27.7%，房屋建筑业平均利润水平下降近 45%；湖南省国有投资项目投标入围单位 与中标单位的年平均数量比从 4.3 1 增加到 27.7 1；湖南省建筑人工综合用工日工资上涨近 300%，长沙市中高层住宅建筑成本指数上涨 28%，建筑主材全国上涨幅度也有目共睹。这都表明，建筑施工企业面临着行业竞争越来越大、利润越来越低、成本管控压力越来越大等不利因素形成的生存发展挑战。建筑施工企业如果不做好项目的降本增效工作，企业的发展就会是无源之水、无本之

25、木。 同时，在政府、业主、行业协会对工期与质量两个要素有着严格的法规监管和合约要求的前提下，项目成本管控成为了必须由建筑施工企业自己用心把握、自觉强化的一项 重点内容。建筑施工企业只有不断锤炼企业的低成本核心竞争力，真正围绕成本管理去抓项目管理，才是企业做强、做大、做久的不二法门。 本课题因此着力于建筑施工企业的“低成本竞争、高品质管理”研究，为实现企业的生存发展要求而选定。 2施工企业面临实现相关方和谐共赢的挑战。 据统计，我们 2004 年至 2010 年的“五大盈利项目”和“五大亏损项目”有如下一组对比数据： 统计对象名称 指标数据（平均） 备 注 “五大亏损 ”项目 “五大盈利 ”项目

26、 工期延误（天） 91.00 2.29 “亏损 ”项目平均高出 “盈利 ”项 目38 倍。 质量安全问题直接经济损失（万元） 23.43 1.14 “亏损 ”项目平均高出 “盈利 ”项目20 倍。 与分供方争议纠纷（次） 7.71 0.29 “亏损 ”项目平均高出 “盈利 ”项目26 倍。 员工主动申请调动（人次） 4.83 0.14 “亏损 ”项目平均高出 “盈利 ”项目34 倍。 业主满意度（分） 63.29 96.57 “亏损 ”项目平均低于 “盈利 ”项目34.5%。 这组数据表明，只要项目管理者用心分析降本增效途径，科学系统地落实项目成本管理先进理念的方法，不但项目效益一定大有提升，

27、而且项目的质 量、安全、工期、环保低碳和人性化管理目标都会达到乃至超过既定目标，从而达到实现相关方和谐共赢的目的。反之，项目的质量、安全、工期、环保和人性化管理目标不能综合实现时，项目的成本管理目标一定会是空中楼阁，难以如愿。 凡是用心管理过项目的人都会深有体会，低成本竞争跟高品质管理并不矛盾。项目降低成本决不是偷工减料，而是必须通过优化管理、落实相关方和谐共赢、以各项目标同步完成来实现。 本课题以项目成本管理为主线，以提高项目盈利能力并综合实现项目的质量、安全、工期、环保和人性化管理目标为研究目的，为适应和谐社会发展的 要求而选定。 3施工企业要遵循施工管理规律的要求。 每项管理工作都会是一

28、项系统的管理行为。基于建筑施工企业的特点，科学的项目管理理论和方法一般来源于项目实践，同时又通常都会经历点式管理 线条管理 系统管理的过程。目前，项目成本管理则正值形成系统管理的阶段。 另外，“项目法施工”是大家共认的符合施工管理客观规律的理论。“项目法施工”的核心观点强调：企业是项目运作中心和利润中心，项目是成本中心。建筑施工企业一定要有效落实“项目经理责任制”和“项目成本核算制”。 同时著名的“项目三角形”理论也表述了“项目管 理是建筑施工企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石”这一施工企业管理规律。 我们的建筑施工项目管理必须遵循这些规律，并在实践过程中去践行。 本课题是适应项目管理发

29、展规律，以项目成本管理为核心研究对象，为实现建筑项目成本管理的系统化而选定。 4要落实建设工程项目管理规范的要求。 建设工程项目管理规范（ GB/T50326-2006）要求我们的项目管理行为应坚持以人为本的科学发展观，采用先进的管理手段，全面实行项目经理责任制，不断改进项目管理水平，实现企业可持续发展。依据建设工程项目管理规范编制的 中建项目管理手册（第一版）明确了坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。 建筑施工企业一直以来为有效实现法人管项目，落实项目经理责任制，实现可持续发展而努力思考和实践。本课题为实现规范和手册的要求而选定。 三、实施时间表 总体进展时间 2

30、004 年 5 月今（持续进行） 阶段进展时间表 立项研究阶段 课题立项 2004 年 5 月 以 “管理效益年 ”的主题工作要求，立项 “创新项目成本管理 ”课题。 初步研究 2004年 5月 2007年 10月 对所属项目的成本管理 关键点进行统计 分析 ，对本单位相关成本管理 制度和流程进行梳理、总结 。 2006 年 6 月 建设工程项目管理规范 发布并于12 月实施。 提炼改进阶段 成果初步产生 2007年 10月 2008年 7月 鲁贵卿董事长提出 “方圆 ”理念，并根据 建设工程项目管理规范 的具体要求提出 “三个效益 ”划分。 过程总结改进 2008 年 7 月 2010 年

31、8月 1、 2009 年 4 月，鲁贵卿董事长在局第五期商务合约培训班暨总经济师会上提出了 “三大纪律八项注意 ”。 2、 2010 年 3 月，鲁贵卿董事长在局第六期商务合约培训班暨总经济师会上再次明确 “三个 效益 ”。 3、 2010 年 8 月，正式 确定 “项目成本管理方圆图 ” 。 宣贯应用阶段 成果解读宣贯 2010 年 6 月今 1、 2010 年 9 月，以 “中建五合字 201014 号文 ”发布 “深入学习 项目成本管理方圆图 的通知 ”。 2、 2010 年 10 月，局与三公司组织编发了项目成本管理方圆图学习手册。 3、 2011 年 1 月，局合约部组织评选 “项目

32、成本管理方圆图 ”学习体会与应用心得优秀论文 。 4、以 半年经济线检查 为载体检查应用落实情况，并对各单位实践过程提出的改进意见加以总结后进一步精细和丰富其内容。 四、管理重 点与难点 1方圆图形演进与说明。 过程图形 标准图形 “项目成本管理方圆图”在形式表现上是以“三实两虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点和着力点。其中的褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益，实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点控制的人工费、机械 费

33、、材料费、周材费和现场经费，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。 1）面向对接市场的二个“圆”： 外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。 内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。 2）面向对内管理的三个“方”： 外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在项目管理目标责任书中被固定，用实线表示。 中方：项目目标成本。在

34、项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。 内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费 5 部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。 3）四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。 4）三个效益划分的规则： 经营效益：是因企业品牌得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价 ”和“责任成本”划分开。 管理效益：是项目的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”分开。 结算效益：是并不

35、需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。 5）五项费用排列的讲究： 费用列项：“方圆图”没有按我们标准的将项目成本 费用划分为标准的七类。而是将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”，隐去了“税费”这项不因管理起变化的费用和可分解为其他几类费用的“分包工程费”，加入了我们现场材料管控难度较大的“周材费”。这样有效突出了管控重点。 编排顺序：“方圆图”五

36、项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项是项目实体最大费用，是首要控制目标；前四项是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费为首，喻意人工费管好进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后，喻意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。 2重点 内容。 1）“外圆内方”的管理理念。 方圆图中，“圆”，即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”，即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方。是一种既稳固又最具张力的构图，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读。 对外的“圆”：对外开源管理应该“圆” 讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益

37、和结算效益的最大化。 对内的“方”：对内节流管理应该“方” 制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假 、偷工减料，而是要强化标准化与精细化管理，在可控的范围内减少不必要的支出，在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。 只有深刻领悟方圆之道，创新项目成本管理，方能顺势而为，在运营管控中游刃有余、从心所欲而不逾矩，锤炼出过硬的企业低成本核心竞争力。 2）“全过程全方位”的管理理念。 “项目管理方圆图”体现的是贯穿项目全过程和全方位管理的理念和内容。首先，强调项目成本管理是项目管理的基石，项目管理以成本为

38、主线，从投标成本测算，到责任成本下达、目标成本编制、实际成本统计、过程成 本分析考核，直到项目竣工成本分析考核，贯穿了建筑施工企业从市场营销，到项目过程管控，到竣工结算收款等全过程的管理流程。同时，这每个成本管理环节都涉及到项目管理的工程技术、施工组织、资源组织和内控体系管理等各项工作。与项目质量管理、安全管理、工期管理和环保低碳施工管理有着直接联系，这些项目管理工作直接是项目成本的组成部分和形成过程。因此，“项目成本管理方圆图”表述了项目成本管理是项目管理乃至企业管理的纲的思想，向我们展示的是项目管理全过程、全方位的管理理念。 3）“现场支撑市场”的管理理念。 “项目成本管理方 圆图”将对内

39、管理方框的四个角点定义为项目质量、安全、工期和环保四个管理行为和目标。清楚地表述了项目管理以成本管理为主线，全面实现项目的质量、安全、工期和环保目标的重要性。可以看到：只有做到这四个支撑“点”的位置准确，才能实现现场“内框”的方正，做到现场的“方正”，才能实现市场外圆的“圆润”！体现了项目现场管理的良好结果才能有效支撑企业市场营销的理念。 4）划分三个效益落实责、权、利。 “项目成本管理方圆图”形象地对项目的经营效益、管理效益和结算效益进行了划分。表明了三类效益就是施工企业需要着力打造的主要效益 来源。而这三个效益的实现通常是在不同管理层面，由不同的管理团队或人员去完成的。项目经营效益是以企业

40、品牌为平台，主要由营销人员和投标人员完成，项目承接与否的决策权归属于企业法人，因此承接项目形成的经营效益归属企业层面，奖罚责任对应需落实到企业的项目营销团队；管理效益是以项目现场为平台，主要由项目管理团队完成，相应责、权、利的奖罚对应需落实到项目管理团队；结算效益由具体的技术和商务人员完成，相应责、权、利的奖罚就应落实到对应的功、过人员。 5）确定五项费用管控，重点落实两级责任制。 “项目成本管理方圆图”在管理 内框确定了五项作为项目成本管控重点的费用。这五项费用的列项不同于我们通常工程造价管理中的费用划分，主要区别是由七类改变为五类，将可拆分为其他四类费用组成的“分包工程费”和法规规定的、不受管理行为影响的“税费”没有列项，另将现场管控难度最大的“周转材料费”添加进来。将占工程成本 60%以上的材料费作为中心，将管理中必须重点管控队伍选择且一直以来涨幅最大的人工费列为开头，将注重过程管理和退场收尾管理的周材费作为过程控制重点费用的“断后”。更加有效地强调了项目成本管理中的重点。使项目经理责任制和项目岗位成本责任制能 更有效的实施责任分解和落实。 6）配套的具体措施 “三大纪律八项注意”。 “三大纪律”。是以“项目成本管理方圆图”为指导形成的商务成本管理工作的三项基本制度 项目经理责任制、合约交底策划制、分供方选择招标制。