房地产供应商管理思路.doc

1、供应商管理思路一、 供应商管理目标1. 多-汇聚更多优秀的供应商以服务我公司；2. 快-通过战略合作等方式，提高项目采购效率；3. 好-甄选更好的供应商进行合作，达到双赢的目的；4. 省-“省时 ”、 “省力” 、 “省钱” 。二、 供应商管理现状分析5. 集团统一管理工作量较大：集团招标采购部对于 NC 库进行管理（100 万元以上项目） ，包括各区域及集团供应商。现在库内近千条供应商信息，集团整理工作量及难度较大；各区域公司供应商库情况不一，有的有，有的无，标准不统一；6. 供应商信息不完整：NC 库仅能体现入库时要求填报的信息，往往填写不完整；对于后继投标状况、合作状况等信息不能体现，仅

2、为静态管理；有效数据的支撑不足，如合作项目、合作金额等，相关数据有需求时，要人为整理；7. 有效供应商数量不足：供方库内个别分类供应商的数量较少；有些类别总量多但是有效单位少；当前数据库没有自动数据汇总功能，不能动态监控不同类别供应商数量，以有效补充；8. NC 库内单位分类混乱：科目选择错误，供应商选为非关联方，二级科目为材料设备类，三级科目选择建筑安装类之中的子科目；9. NC 库系统缺陷，修改复杂，需要手动修改；10. NC 库功能单一：当前 NC 库仅有简单查询、审批以及共享功能；很多功能（比如划分集团数据库以及区域数据库）不能实现，人为整理工作量较大；11. 供应商评价有待提升：公司

3、有供应商履约评估制度以及相关模板，但是履约结果相差较多，定性评价多而定量评价少。三、 供应商的管理授权：根据 2/8 原则确定12. 授权管理原则13. 区域与集团四、 供应商的整理及分级（当前）14. 初步筛选： 对于原有 NC 库内供应商进行重新筛选，删去“死鱼” ，明确供应商的业务分类。 （2016 年 3 月 1 日-2016 年 4 月 30 日）A. “活鱼与死鱼”：多次不参与公司招标、合作工程之中涉及重大法律纠纷、重大质量安全事故以及其他已知的挂靠单位，从供应商库内删去或者列入黑名单；B. 未考察不入库：未进行考察的单位，不进入 NC 库；具备多种资格的供应商，仅入库其考察项目的

4、内容（参照考察报告） ；C. 单位来源不清楚不入库：单位来源不清楚的，不入库；D. 业务分类：按照当前业务分类，将分类混乱的调整分类；（见附表）E. 集团与区域公司：从入库来源以及考察人员划分出区域供应商库以及集团供应商库；F. 供应商基本信息：供应商的基本信息应该包括：单位全称；地区性/ 全国性；注册资金；年产量；资质类别及等级；产品概要等方面；联系人及联系电话；G. 合作程度：根据多区域/项目合作、单区域/ 项目合作、未合作参与投标、未合作未参与投标等划分，包括合作项目名称、面积、金额（结算/合同） （自 2014年 1 月 1 日之后，或者参照成本软件录入项目 47 个项目） ；H. 具

5、体筛选方式：a) 将所有供应商入库流程导出（不全面，2014-2016 年，需从区域公司查找） ；b) 按照一级科目部门人员分工整理，根据导出的流程以及考察报告，对BCDE 项进行筛选，并调整；并根据区域情况，要求区域公司对于 F 项内容进行完善；c) 根据 2014 年-2015 年合同台帐（或者动态成本之后的合同目录） ，整理单位项目合作程度； d) 集团范围内征集供应商意见，并电话联系各个供应商，甄别出“活鱼与死鱼” ；e) 将以上结果录入 NC 库内。15. 分级整理：将初步筛选之后的供应商进行分级整理，根据合作经历、合作程度以及履约评估等方面，划分出供应商等级。(2016 年 5 月

6、 1 日-2017 年 1 月 31 日)A. 等级划分：合作及不合作；多次合作与首次合作；长期合作及短期合作。a) 战略合作供应商：指公司长期合作，并且经常评选为优秀的供应商；（不完成等同于通过集中采购、战略采购确定的供应商）b) 优秀供应商、合格供应商、备选供应商及不合格供应商指多次合作的供应商，根据履约评估结果确定；c) 试用供应商：指考察合格进入 NC 库但是首次合作的供应商；d) 备选供应商：指考察合格进入 NC 库但是未进行合作的供应商，或者根据履约结果未达到合格标准的供应商；e) 不合格供应商：考察不合格的供应商，或者根据履约结果不合格的供应商；f) 待考察供应商：待考察供应商。

7、B. 履约评估：a) 工程部门（安全、质量、配合度）+招标部门（招标参加率、招标中标率、投诉率、配合程度）+ 成本部门+ 物业部门+第三方机构（质量、安全）共同对合作单位进行履约评估；履约结果为各相关部门加权和值；b) 区域招标的由区域履约评估，集团招标的由集团及区域公司共同履约，分为季度履约及年度履约（与过程中履约及履约后评估） ；c) 根据履约结果，按照总包分包 材料设备勘察设计，分为优秀供应商（前 10%） 、合格供应商（前 20%-80%） 、备选供应商（后 10%-20%）及不合格供应商（后10%） ；16. 深入挖掘：深入项目现场及供商其他项目，了解合作情况，对供应商摸底清查： C

8、. 考察与施工是否一致：针对大型项目的供应商对于施工情况进行现场跟踪，深入了解其施工状况、现场管理以及人员情况是否与考察时一致；D. 高层互访：建立高层互访的常态化；完善高层沟通机制；E. 定期性的拜访：对于重要供商，定期性的拜访，了解其企业情况，深入挖掘企业信息，包括我司占其采购比例，对方经销模式，技术沟通及升级。五、 供应商库的日常管理：可以自我“新陈代谢” ，形成一个正常的系统17. 供应商库的基本职能：明确供商库应具备的基本职能，应该具备自我新城代谢功能，评估 NC 库是否需要升级。F. 共享及查询职能：公司范围内供应商的共享以及查找同类供应商的功能；G. 追溯功能：供应商的入库、投标

9、、评估、投诉、合作等记录均可以查询；H. 数据整理汇总：（成本软件端头相结合，数据共享） ；I. 职能评估当前供应商库的状况，考虑是否需要进行升级。18. 入库管理J. 根据授权确定审批；K. 信息完善方可入库；19. 信息更新：随时更新 NC 库内供应商信息；20. 量化指标L. 数据库：与成本软件结合，随时更新供应商合作情况，包括邀请参与率，投标中标率，历史合作21. 优胜略汰：每年新增 20%的供应商，淘汰 20% 的供应商。六、 供应商的筛选及使用22. 拟入围单位为供应商库内单位，来源清楚；23. 在供应商库内选择单位的理由充分；24. 拟入围单位在我司的评估状况良好：履约评估25. 拟入围单位的运行模式及实际投资人情况清晰。