事业部实施方案(讨论稿12.30).doc

1、12016-12-1 事业部实施方案（征求意见 、讨论稿） 事业部，2016.12云南鑫峰建设工程有限公司- 2 -目 录事业部定位 .- 3 -营运模式 .- 4 -1.概 述： .- 4 -2.流 程 .- 4 -3.具体过程描述 .- 4 -中前期工作 .- 5 -中期工作 .- 6 -后期工作 .- 6 -事业部管理职能 .- 7 -组织机构 .- 8 -1、事业部组织机构图 .- 8 -2、事业部组织机构说明 .- 9 -.事业部主要人员工作职责 .- 9 -事业部经理工作职责 .- 9 -总工程师工作职责 .- 10 -预算经理工作职责 .- 10 -D.市场合约经理工作职责 .-

2、 11 -E技术监督执行工作职责 .- 12 -事业部管理制度 .- 14 -5.项目部经理部组织机构 .- 17 -6.项目经理部组织机构说明及晋升渠道路径 .- 18 -权限划分 .- 18 -1.事业部职权 .- 18 -2.项目经理部、事业部、公司权力权限分配表 .- 19 -控制体系 .171经营管理 .172.人事管理 .173.财务审计管理 .184.信息管理 .185.其他事务管理 .18- 3 -事业部定位按公司领导和高层会议的总体要求和部署为指导，以科学发展、全面推进公司管理制度流程为主线，坚定品质保障、价值创造和效益优先，以做大做强市场为主，成为行业排头兵。根据公司制定的

3、宏伟目标，为全面完成公司领导下达的各项工作任务和实现战略发展目标，适应新一轮市场经济条件下建筑市场的大环境，进一步加速公司发展，提高经营、管理、协调、运作能力，减轻公司管理的压力，降低管理成本，快速高效的运转，提高经济效益，公司决定成立“事业部”。运营模式、组织结构、权限划分、控制体系是事业部管理模式的四大核心，运营模式是组织建立的基础，组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。事业部依此建立适合集公司现状的事业部管理办法。事业

4、部管理定位于利润增值和业务执行，是公司目标管理的具体实施单位，并在公司总体目标框架下及授权范围内组织开展以目标实施为核心、以经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。- 4 -营运模式1.概 述：事业部前期运作，策划实施方案，方案内部讨论评审通过后，项目部组织实施，事业部监控实施过程，最后完成。2.流 程：3.具体过程描述：前期工作：事业部接新项目信息后，根据实际情况，结合项目特点，调集各方面资源，深度发掘项目后期可增张利润点，如友善可能地干预地勘、设计、甲方、建设方，实现参数有利化、可能的工艺调整、可能的方案优化调整、更贴近市场的工法、性价比高的工序等，为项目后期实施过程创造可提升的利

5、润点条件，即完成一级策划。新项目事业部运作开源、策划实施策划汇报评审，项目部参与项目部实行运转纠偏 执行- 5 -同时，事业部根据掌握的项目信息结合公司项目经理储备情况，推荐项目经理，推荐经内部评审通过后，项目经理组建项目经理部，项目经理部在授权范围内开展工作。项目经理组建后，完成相关管理资源配置和施工成本预算，进行项目的实际前期甲方、监理接触，项目经理同时提交事业部“XX项目实施管理方案”，即项目经理部完成二级策划。一、二级策划为事业部和项目经理部施工图阶段主要工作。中前期工作：施工图实施阶段，项目经理部完成前期市场调查，主要完成材料、机械、劳务、弃土场的资源调查，调查参数包括：单价、供应量

6、、运距运费、付款方式、垫资能力、公司资质、为人处事等信息，调查参数必须包含以上信息但不限于此。项目经理部根据项目组成特点、环境特点、项目管理特点和甲方要求等，项目经理部分制定包计划设想，完成项目层级的施工成本控制计划。事业部收到施工图后，进行成本分析，完成事业部层级的施工成本控制计划。事业部根据掌握的项目信息资源、前期运作成果结合技术经验、市场关系等综合考虑，提出项目实施指导方案。事业部层级指导方案和项目经理部层级管理设想，进行综合后，留优弃糟，最终形成拟实施方案，拟实施方案形成后，由事业部组织项目经理- 6 -部共同向公司领导层及各职能部门以PPT 形式进行汇报论证评审，通过后项目经理部原则

7、上严格按此方案执行。中期工作：项目经理部严格执行事业部制定下发的实施方案，过程调整必须征得事业部意见。项目实施过程中，工程资料、变更、签证等情况发生，事业部和项目经理部意见一致后，可进行项目三级策划，三级策划内容还包括记录资料的修改完善（如施工记录“三本帐”，即真实资料、报送资料、归档资料，通俗的说为123 号资料），三级策划为实施过程中进行。事业部同时介入项目预算，负责报量审核，检查、指导项目收集、记录和整理与工程结算有关的协议、签证、洽商、函件、会议纪要等相关经济资料，为经济和各种索赔事项提供依据。事业部随时进行技术、质量、安全、进度检查，包括方案、资料的检查，资源符合度的评估等。事业部此

8、时转化过程从一开始的“辅助”变为“监督、审核”职能，进行全过程的检查，形式不限，过程中发现走偏，随时对项目经理部进行纠偏。事业部和项目经理部随时接受公司层级的检查监督。后期工作：项目完成接近尾声时，项目经理部负责资料的整理归档工作，确保13个月内完成竣工图等资料整理工作。- 7 -事业部介入主抓项目结算工作，项目经理负责提供资料的签字完善等工作，项目经理部配合结算人员完成结算书的编制。项目结算书完成编制后，事业部组织项目经理部以PPT形式向公司汇报，已完成项目情况及完成项目结算书编制情况。事业部和项目经理共同完成工程款的回收工作。事业部管理职能、在公司认定的工程管理范围内，开展工程项目前期、中

9、期、后期管理工作，业务上接受公司相关部门的指导与监督检查。、拟承建项目的动前策划、实施策划，过程监督检查执行，过程执行纠偏，即“动工前菜单”编制，过程确保“桌面菜品”、在公司合格分包商、合格供应商范围内，按照公司相关规定，逐步实行自主组织，公司参与公开招议标，组织分包劳务和物资供应，报公司备案，确保施工生产的顺利进行。、负责对范围内甲方的对接沟通，按合同催收工程进度款，按合同规定审核审批资金计划和履行付款手续。、配合负责已完工程的债权债务的清理、催收、分配，及各种尾款、函的回收的工作。、保证施工生产按合同时间完成，完成年度公司主营业务指标及利润指标，保持稳定，处理特发事故，确保公司经营不受重大

10、影响。- 8 -、加强企业文化传承宣传落实工作，加强员工教育、培训，开展警示教育。、按公司的相关规定在各项目组建组织机构。组织机构1、事业部组织机构图经 理信息负责：人预算跟进：人（暂）预算经理：人市场合约：人人总工室：人技术执行检查：人人桩基基坑项目部.n部道路管廊项目部.n 部- 9 -2、事业部组织机构说明事业部设经理人，设生预算经理人、质安总监人、总工程师人、商务合约人，及预算人员人。下设个部门项目部，项目部根据公司市场运营情况设置。事业部业务为二级管理，即一级为事业部层级，二级为各项目部，防止重叠管理、互相推诿影响解决问题的速度。事业部对公司负责，事业部各部门业务上接受公司对应部门的

11、业务指导。 .事业部主要人员工作职责A事业部经理工作职责在公司领导下，落实指标全面完成。负责事业部的策划菜单定制，协调、调剂工作。对过程中工期、质量、安全、成本、工程款回收负领导责任。协调保持项目的资源稳定充足，保证施工生产的连续性。负责项目人员平衡调配，营 造 平 等 的 竞 争 环 境 和 晋 升 机 会 ， 保持地区各项施工生产顺利进行。全面负责公司各项制度在各项目有效贯彻执行，正常组织参与相关会议，对不执行公司规定作出相应的处理。完成公司交办的其他工作。- 10 -B总工程师工作职责对地区项目工程生产过程负技术指导责任，做好新开工项目二、三级策划工作。贯彻、落实安全生产方针、政策，严格

12、执行安全技术规程、规范、标准、结合各项目工程特点、参与各项目工程的技术交底。组织编制施工组织设计、编制、审查施工方案时，要制定、审查各项技术措施，保证其可行与针对性，并随时抽查、监督、落实。组织协助制定技术措施计划和季节性施工方案的同时，制定相应的安全技术措施并监督执行，及时帮助项目解决执行中出现的问题。地区项目工程应用新材料、新技术、新工艺，要及时上报公司相关部门，经批准后方可实施。监督各项目安全防护设施和设备的验收，发现设备、设施的不正常情况应及时采取措施，严格控制不合标准要求的防护设备、设施投入使用。参与项目的质量检查，对施工中存在的问题，提出整改意见和办法予以消除。参加、配合因工伤亡及重大未遂事故的调查，从技术上分析事故的原因，提出防范措施、意见。建立健全事业部的工程档案，收集地区各项目施工过程中存在和出现的各项技术质量问题并在规定的时间内给予协助解决。C预算经理工作职责在事业部领导下，业务上对接建设单位和甲方预决算部。帮助、指导项目对合同条件、招标文件进行分析并找出风险点。