1、医改工作总结范文一是建立了包干负责制。我院成立了乡村卫生服务一体化管理委员会，主任由院长担任，防保专职站长任办公室主任，为具体负责人，抽调了卫生院 3 名骨干人员分别担任组长，将全乡 13 个卫生室分成 3 个组，包保负责各组村卫生室的日常监管工作，委员会成员每月对村卫生室进行一次督查，监督村卫生室各项工作的落实，解决村卫生室在一体化管理中出现的困难和问题，指导村卫生室开展工作。二是实行绩效考核。我们制定了村卫生室的绩效考核办法，对村卫生室下达了医疗服务和公共卫生服务任务指标，每月进行一次督查，半年一次绩效考核，绩效考核结果与下发财政补助经费挂钩。我县对村卫生室的补助经费是在省补助每 120x
2、x 年新建乡卫生院，留下了 20xx 年要承担近 20 万元的利息，新医改后，取消药品加成，收入锐减，靠业务收入已无法偿还这笔债务，严重制约了卫生院的发展，甚至影响了各项业务的正常运转。二、人才问题 人员少、工作量大，我院在医改前实际在岗人员数达 31 人，其中临床 10 人，护理 7 人，住院病人平均 80 人次/月左右，门诊 1000 人次/月左右，月均收入20 万元以上，医改后编制总数为 20 人，分流 11 人，辞职3 人，其中从事临床只剩 4 人，护理 3 人，而门诊及住院病人数没有发生太大变化，公共卫生项目任务在逐渐增加，导致部分医护人员人均负荷量增加近一倍，我院自医改以来所有在岗人员基本没有休息日和节假日，特别是护士甚至需要连续加班几个昼夜，在突击公共卫生时，因人手不足，只得关闭部分科室。三、分配问题 特殊人才待遇得不到体现，人心浮动。因我院临床一线人才部分为医改前自聘人员，业务能力相对较强，尤其是热门专业如：麻醉、骨、外科临床等，医改后只拿见习工资，待遇大幅下降，不足合肥市民营医院待遇的一半，导致部分人才辞职。四、院长支配权过小，绩效考核可操作性不强，收入距离无法拉大，职工积极性得不到有效调动，吃大锅饭现象无法遏制。
