WBS--WBS分解指南(非常实用).doc

1、 WBS 有效的工作分解结构引言本文目的是为了满足对 WBS 概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把 WBS 作为规划、控制和沟通的关 键工具使用。本书体现了多年来 WBS、新项目的范围界定和计划的 发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的 WBS 及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。在项目管理中，WBS 不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。像做任何计划一样， WBS 的使用也需要训练与思考。开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计

2、划要简单些。本书共分为六章： 第一章，WBS 的概念，定义了主题，简单介绍了 WBS 概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理 过程中 WBS 概念的作用。 第二章，WBS 逻辑基 础， 讨论了在有效的 WBS 开发中应考虑的各个方面的问题。 第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的 WBS 的项目。 第四章，项目运营中的 WBS，阐述了 PMBOK九大领域中的每一部分与WBS 的关系及其应用。 第五章，WBS 的例子与描述。包括对几个不同类型项目的 WBS 例子的描述，以及第二章中的 WBS 基本原理的普遍应用的方法。 第六章，WBS 原理、步骤和

3、审查表。包括对 WBS 原理以及推荐给项目经理用来开发项目的 WBS 的一系列特定的、注重实效的步骤的 总结。 PMBOK是美国项目管理协会的商标， 该商标在美国和其他一些国家注册。目 录前言第 1 章 WBS 概论.1项目问题和解决方案.1WBS 概念的背景.9早期美国政府的活动.9PMI 和 PMBOK13项目管理过程中的 WBS.16第 2 章 WBS 逻辑基础.19百分之百规则.19一个 WBS 的解剖.22产品项目分解23服务项目分解24结果项目分解26横向关联因素27项目管理30WBS 字典33工作包.34适当的细节水平.36用 WBS 导出活动.37WBS 和活动37活动定义39

4、输入与输出资源与可交付成果.42输入与输出元素.42可交付成果与中间输出.44WBS 编号.46其他的结构概念48其他的分类51第 3 章 生命期计划：项目群和阶段55生命期阶段55生命期 WBS 概念.58国防项目群 WBS 和生命期 .62项目中的阶段63第 4 章 项目运营中的 WBS.67范围管理67项目章程 67工作陈述68时间管理69成本管理72自下而上的成本估计72历史数据的收集73帐户连接图74挣得值管理系统的实施74预算75沟通75采购管理76质量与专业绩效管理77人力资源管理78项目集成管理79项目计划.79配置管理.80第 5 章 WBS 的例子与描述 83例 1：实施一

5、种新的企业级别管理理念的 WBS.83例 2：写书项目的 WBS85例 3：晚宴项目的 WBS88例 4：博物馆展览项目（项目定义阶段）的 WBS89第 6 章 WBS 原理、步骤和审查表 93WBS 原理.93顶层.94产品项目.94服务项目.94结果项目.94通用原理.95开发一个 WBS 的步骤.96审查表97第 章 WBS 概论 本章提供了有关 WBS 的概念、背景以及 WBS 在项目管理过程中的地位的一些信息。项目问题和解决方案开始一个新的项目就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。就像许多 项目计划者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作

6、的最有效的方法。大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。一般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要 讨论的内容及附录是十分必要的。此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等，都是必要的。第 5 章中有一个简单的以 WBS 形式写书的大纲的例子。有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：“ 一次吃一口。 ”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。 “每一口”都是很重要的，因 为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说， 头脑风暴法能够帮助我们

7、自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分（如图 1-1 所示）。无论用任何方法，目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。图 1-1 大象分解结构图显然，大象的每个部分还可以继续分解（细分）。例如， 头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。项目的 WBS 结构遵从同一概念。WBS 是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项目的许 多活动的总合。尾巴 腿 身体 头一个 WBS 既可以从一个非正式的活动列表开始，也可以从一种非常 结构化的方法着手

8、，这 取决于项目及其约 束，并且它可以在 计划者希望结束的地方结束。 WBS 的目标就是建立一个有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生一些意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写过程的规则。首先，要定好本书内容的边界，准 备大纲时要让作者定义主题、各部分和各章节。开发项目的 WBS 是同样的事情。但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注项目大 纲。建立一个 WBS 分为 4 个步骤： 确定项目目 标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。 准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。 识别项目中

9、的其他工作领域以确保覆盖 100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。 进一步细分步骤和 的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。关键定义本书中经常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。下面这些定义是项目管理协会（PMI）在 PMBOK中的定义。活动（Activity）：在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。一个活 动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望 资源需求。活动经常被细分为任务。可交付成果（Deliverable）：任何 一项可以测量的、有形的

10、、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经项目发 起人或客户接受的可交付成果。最终产品（End Item）：通常指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、 设施、数据等。组织分解结构（Organizational Breakdown Structure）：能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。项目群（Program）：以一种协作的方式管理的一组相关的项目。项目群通常包括正在进行的工作元素。项目（Project）：为了创造独一无二的 产品、服务或结 果而进行的一次性工作。责任分配矩

11、阵（Responsibility Assignment Matrix）：一种将项目组织结构与 WBS联系起来的结构。可帮助确保 项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。子项目(Subproject)：PMBOK 将其定义为整个项目中的一个 较小的部分。通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个 WBS 元素，可由一个人或一个组织负责。任务(Task)：工作的一般内容，它没有被包括在 WBS 中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述项目最底层的工作。WBS 字典（WBS Dictionary）：用来描述在每一个 WBS 元素中

12、执行的工作的文档。WBS 元素（WBS Element）：WBS 中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。工作分解结构（Work Breakdown Sturcture）：一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。工作包（Work Package）：WBS 中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。在项目的早期阶段，开发一个仅有二到三级的

13、 WBS 是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。然而，随着项目进入项目定义阶段或者计划阶段， 计划就变的详细多了。这时 ，WBS 就能够被逐级细分到更低级别。在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中，最终的子项目或工作包就是“一口”。这个细分化过程的产品就是完成了的WBS。 第 1 步 定义项目目标：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。 第 2 步 确定特定的产品、服务或结果（可交付成果或最终产品）：车库和美化的场地。 第 3 步 确定其他的工作范围以确保 100%的工作被识别：这是一个需要完成如下事情的项目管理职能，如 编制施工计划、 获得许 可

14、、 签定分包合同。至此，该项目的 WBS 如图 1-2 所示。第一级是总项目，第二级是进一步分解成的最终产品（车库和美化场地）以及与项目相关的或辅助性的工作（如项目管理）。项目的总范围由第二级的三个部分工作之和来表示。一级二级 第 4 步 进一步细分元素，直到适于计划和控制的层级：图 1-3 表示每个二级元素的下一级细分。一级二级三级图 1-3 三级 WBS 结构图有些三级元素还可以进一步分解。表 1-1 表示一个到达工作包级的完整的 WBS，工作包足以适用于计划和控制。在这个表中， WBS 是一种大纲形式，而不是以前用的占用空间的图的形式。这两种形式都是可以使用的。在把 WBS 数据输入项目

15、管理软件，或者为了节约文档空间时，通常使用大纲形式的 WBS。表 1-1 车库项目的 WBS 结构一级 二级 三级 四级车道 美化场地美化车库项目美化场地 车库 项目管理材料地基墙面窗户车库门检修门墙体组装构架遮盖物屋顶排水槽电车库公用工程水施工计划许可证检验筹资车库项目项目管理分包工作包下面的一级是单独的任务或活动，通常它们不作为 WBS 的一部分。事实上，（如在第 2 章中讨论的那样）WBS 的主要作用就是提供一个框架用来帮助定义项目中的活动。一个完成了的 WBS 应该覆盖项目的全部范围 。一个十分重要的项目管理准则提请我们关注：WBS 中没有包括的工作不在项目管理范围之内。例如，在表 1

16、-1 中，没有 标明取暖（Heating）、通风（Ventilating）、空调（Air Conditioning）（HVAC）系统 ，因此，HVAC 系统不是 这个项目的一部分。一旦建立了 WBS，必须进 行维护更新，以反映 项目的 变化。每一个 项目的 WBS 的排列以及具体的工作包都不一样，这取决于以下几个因素： 项目的规模和复杂程度。 项目所在的组织的结构。 项目所处的阶段。 项目经理对分包给分包商的工作的判断。 项目所涉及的不确定性和风险的程度。 用于计划的时间。WBS 是一种用标准形式表示项目范围，并在 项目团队 内部、项目团队与利益相关者之间进行协调的巧妙的沟通工具。在计划阶段的

17、最后，计划和进度计划被冻结或确定为“基线”，成为执行项目工作的基础。同时， WBS 也将作为一个基线成为变更管理的关键机制之一。不包括在 WBS 中的工作需要通过正规 的变更控制程序添加到项目和WBS 中。下面是 WBS 的另外两个例子，集中于 项目产出的产 品或可交付成果。图 1-4 是一个民用飞机项目，该项目拟 将客用飞机改装为运输机。输出的产品是一个保证飞行性能良好的改装飞机、技术手册和一系列需要的备件。图 1-4 WBS 例子飞机改装项目这个 WBS 包含一个名叫“系统工程”的、涉及所有项目内容的工作活动集，他包括对改装所必需工作的说明。 这是 WBS 元素中一种常 见的类型。第二个例子（如图 1-5 所示）是一个软件开发项目，它的主要可交付成果是软件系统，次要的可交付成果是培训材料和用户文档。软件系统中也有名为“ 系统分析”的涉及所有项目内容的工作活动集，它表示诸如项目定义、工作流分析或者结构分析等工作。