创新工程管理机制 提升项目管理水平.doc

1、1创新工程管理机制 提升项目管理水平内容摘要要实现施工企业跨越式发展，必须提升项目管理的水平。本文就本人长期工程管理经验中总结新时期如何搞好管理创新，总公司制定各种规章制度，加强全过程控制，贯彻建设工程项目管理规范的要求等 3 点问题展开讨论，形成了一系列适合企业发展要求的管理模式。总结一套工程管理思路即“总结实践成果，推广成功经验，研讨焦点问题，促进持续发展”的原则。通过各项管理措施的实施，达到工期、质量、安全目标的实现，真正创造公司效益、个人利益、精神文明的建设协调发展的良好氛围，为公司飞速发展提出很多可操作性的建议。关键词 施工企业 工程管理 控制 规范 对策2Set up the en

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5、e. Tally up an engineering to manage the way of thinking namely “ summary practice result, expansion success experience, study and discuss the focus problem, and promote to keep on developping“ of principle. pass the puts, into practice attaining of measure of various managements the work the period

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7、ess enterpriseEngineering managementControl NormCounterplan3目 录内容摘要-1Abstract -2目录-3引言-4一、创新工程管理机制的具体措施-51、成立工程管理中心的作用-52、推行考核方法-53、完善公司项目管理基本制度-64、坚持项目经理公开招聘制度-6二、加强过程控制，确保项目经营目标顺利实现-71、做好项目前期准备工作-72、重点抓好“三控制”-73、分类做好合同与队伍的管理-84、严格项目经营成果考核，切实兑现奖罚-95、实行招标采购，促进厂务公开-96、推进两项建设，提升企业形象-9三、坚持贯彻建设工程项目管理规范的

8、重要意义-101、明确项目管理的思路及定位-102、明确项目经理责任制及项目部制度建设-103、坚持经营与施工风险相分离-114、正确处理企业与项目部之间的关系-125、必须树立不断创新的意识-136、进一步提高项目经理队伍的素质-14结束语-16致谢-17参考文献-184创新工程管理机制 提升项目管理水平引言工程管理是施工企业生产经营活动的中心环节，是效益的源泉，也是市场开发的基础。我公司自 1997 年推行项目法施工以来，不断探索和完善工程管理的制度和方法，使项目法施工逐步走向程序化、规范化、科学化，取得了良好的经济效益和社会效益。 一、创新工程管理机制的具体措施。5完善项目法施工，司把在

9、建工程管理作为第一要务。积极创新工程管理机制，建立和完善项目管理的组织机构，形成了总经理决策、工程管理中心全面管理、片区指挥部区域协调、项目部具体组织实施、相关职能部门协作配合的在建工程管理机制，提高了项目管理组织指挥能力和在建工程建设整体管理水平，确保了在建工程安全、质量、工期、成本等各项管理目标的实现。1、成立工程管理中心的作用。工程管理中心履行工程进度、调度信息管理、施工组织设计、施工工艺审核及过程监控、施工安全质量管理、工程合同、成本管理、协力队伍管理以及机械物资管理等职能，承担对全公司工程项目实施有效、规范管理的责任。成立以公司副职领导为指挥长的温州、丽水、宁波、绍兴、台州、杭州、衢

10、州等八大片区办事处，充实片区办事处工作人员，尤其是办事处主任、技术负责人必须到位，以强化片区办事处的“指挥、监督、协调、服务”职能。片区指挥部对区内项目资金按A、B 帐户进行集中管理，加强片区人、财、物等生产要素的统一协调与调度，实现片区内资源共享。2推行考核方法。公司把项目管理的主要内容概括为“两建设、三控制、五管理”按百分制分季度进行考核，年度总评考核分优秀(90 分以上)、良好(80-90 分)、及格(60-80 分)、不及格(60 分以下)四个等级，并实行安全质量一票否决制。 “两建设” ，即思想政治工作与班子建设、文明工地建设；“三控制” ，即工期控制、安全质量控制、责任成本控制；”

11、五管理” ，即合同管理、人力资源管理、机械物资管理、施工技术管理和资金管理。通过项目管理百分制考核办法 ，进一步加强公司对项目管理的过程控制。考核结果作为项目部和项目经理评比表彰的依据，并作为项目经理参加内部招聘、外部评优评先的条件。 在建工程项目管理暂行办法根据建设工程项目管理规范 、公司工程管理文件及公司的有关管理办法和规章制度制定，涉及面广，具有可操作性，是公司项目管理的纲领性文件，也是公司项目法施工成果的总结，集中体现了公司项目管理的理念、基本方法和原则要求。内容包括：项目管理的组织机构、工作职责、思想政治工作与班子建设、文明工地建设、工期控制、质量控制、安全控制、成本控制、开工前管理

12、、合同管理、信息管理、生产要素管理、竣工验收阶段管理、项目的总结考评和兑现等。63、完善公司项目管理基本制度。主要是完善合同管理办法 工程项目承包办法 工程项目责任成本管理办法工程劳务分包管理办法 项目主要领导年薪制实施试行办法 已完工程项目财务管理暂行办法等一系列项目管理规章，以及内部工程施工承包责任书 工程劳务分包合同等一系列项目管理范本。 公司对项目部实行从项目开工到竣工结算全过程承包。 “闭口合同”就是包死上缴指标，以项目成本为依据，核定上缴指标，实行高额风险抵押，增加风险收入的比重，盈利部分归项目，亏损部分用项目缴纳的风险抵押金弥补，从而体现责、权、利的统一。执行闭口合同的项目经理、

13、工委书记、总工程师等，按项目中标价的一定比例缴纳风险抵押金，300 万元以内的项目缴 3、300-600 万元以内的项目缴 2.5，600-1000 万元的缴 1、1000 万元以上的缴 0.7%。项目经理、工委书记、总工程师按 3：2：2 的比例，上缴总额的 50以上。执行开口合同的按项目年薪总额 50的比例缴纳。4、坚持项目经理公开招聘制度。公司建立项目经理业绩档案，完善项目经理评价考核体系，对新中标项目，根据“百分制考核”等情况，在公司范围内公开招聘项目经理。协力队伍尽可能地采用招标的形式选用，公司参与、监督、检查协力队伍的选择、评价、合同谈判等工作，协力队伍须缴纳合同总额 5的履约保证

14、金。7二、加强过程控制，确保项目经营目标顺利实现。为确保实现项目管理目标，并尽可能地争取项目效益最大化，公司特别重视做好项目前期准备、实施过程、竣工收尾等各阶段的过程控制。 1、做好项目前期准备工作。在施工前期，新开工项目都由公司主要领导主持进行合同交底，通过合同交底，使公司本部和项目部对工程概况、报价及成本情况、投标承诺及业主要求、项目风险、公司对项目的管理目标与要求、施工重点与难点、施工组织思路、前期。准备情况、近期工作安排、需公司解决的主要问题等情况有比较清楚的了解，有利于增强工作的超前性、预见性、提高管理水平，增强对项目的控制能力。同时，项目部要进行开工动员，制定项目管理规划，提出阶段

15、性管理目标，制订实现目标的保证措施，确保工程旗开得胜，树立良好的企业形象。公司根据“片区经营、滚动发展”的格局，充分发挥片区指挥部”指挥、监督、协调、 服务”的作用，加强对项目部经营管理的过程控制。项目部每月都要召开生产计划会，指挥长、片区三总师到会总结计划完成情况，查找问题，研究对策，并提出要求；片区每季度召开一次项目管理办公会，指挥长、片区三总师、工管中心有关负责人、各项目部经理、书记、总工程师及计经人员参加；公司分片区每半年召开一次项目管理综合评审会，公司主要领导、公司本部有关职能部门负责人参加。实行项目管理评审制度，对评价和审核项目管理情况，及时通报项目经营状况，交流项目经营管理经验，

16、协调公司和片区资源，及时研究解决问题，为促进在建工程经营管理发挥了重要作用。同时，有利于公司各部门和人员紧紧围绕项目重点和关键问题开展工作，促进项目的顺利进行。为进一步树立“效益优先”的指导思想，公司要求各项目部根据公司项目经营计划示范文本，结合本项目实际，认真编制并贯彻执行项目经营计划书，在确保工期、质量、安全的基础上，处理好与各方关系，满足各方需求，做好项目经营，努力提高项目经营工作的成果。2、重点抓好“三控制” 。一是工期控制。加强计划管理，及时调整和优化计划，明确关键线路，注意克服前松后紧现象，保持均衡、连续、合理地组织施工，并完善重点项目的月汇报和重大事件及时汇报制度、项目周报告制度

17、，及时掌握现场施工及管理情况，对工期紧张或进度出8现问题的项目，公司领导、有关部门和指挥部参加项目部月度生产调度会，及时对计划的完成情况进行分析，找出未完成的原因，并制定相应的补救措施，保证施工计划的完成，严格履行合同承诺。二是安全、质量控制。公司安质部每周检查一次，经理、总工每十五天捡查一次，对关键环节公司职能部门建立联系点制度，并严格控制桩基、预应力、测量等关键工序的主体工程质量及工程的外观质量；加强员工和协力队伍的安全教育，提高安全意识，落实安全生产制度，工管中心按季度发布各项目安全注意事项和要求，重点抓好大型设施、起重设备、和水上、高空作业的安全工作，杜绝违章作业，严格考核奖罚，确保安

18、全投入和安全技术措施的落实，防止各类安全事故的发生；深入贯彻 IS09000 质量体系标准，保证质量管理体系有效运行，重点检查工程测量复核、预应力施工、混凝土标号及配合比等关键工序与特殊过程，做到产品“零缺陷” 、工序无返工。三是责任成本控制。制定企业内部定额水平的指导价格，优化施工组织设计，控制现场管理成本和非生产性支出：公司本部与项目部均实行预算管理：加强分包队伍的合同管理及过程考核，分解协力队伍经济责任，明确责任主体，帮别人管事，控制成本支出。根据工程项目责任成本管理办法 工程项目责任成本管理工作考核细则的要求，结合实施性施工组织设计和项目实际，认真细化项目承包成本，积累企业单项工程造价

19、指标数据，对基础、混凝土、钢筋、模板、预应力等单项劳务分包价格进行市场测算，定期发布不同地区、不同工程特点的单项分包指导价格，使项目承包成本计划更加合理、真实、可控；高度重视实施性施工组织设计的优化工作，将施工组织设计优化作为提高项目效益的重要手段；从工作程序上切实理顺工程技术部门与计经部门的关系，促进技术管理工作与项目经营工作的有效结合，使技术成为项目经营强有力的支撑：定期对项目责任成本管理工作进行考核，并结合工程项目审计、专项审计、内控制度评审、风险评审等加大检查力度，强化对项目成本的过程监控。3、分类做好合同与队伍的管理。一是公司与业主的合同，重点进行工期控制和重大变更索赔控制，在满足业

20、主工期要求的基础上，确保项目的经济效益。二是公司与项目部的内部承包责任协议，实行全过程跟踪的动态管理，发现问题及时分析、评估和纠正，促进内部承包责任协议的顺利履行，维护公司和项目部各自应有利益。9三是项目部与协力队伍的合同，公司工管中心、工程经营部与项目部一起，在合格协力队伍中通过招投标公开选择协力队伍，坚持采用公司合同示范文本，订立严谨的合同条款并进行合同会签，全面履行合同，及时办理结算和合同终结。公司对现有协力队伍的资质、业绩、信誉、能力等，实行年度全面清理、登记制度，坚持协力队伍注册制度、年检制度、合格协力队伍公示制度和不合格协力队伍公告制度，严格协力队伍准入，坚持使用有实力、有业绩、有

21、信誉、成建制的专业分包、劳务分包队伍。公司工管中心参与、监督、检查协力队伍的选择、评价、合同谈判、签订、合同的履行、合同终结及二次谈判、竣工结算、工程款的支付等全过程。4、严格项目经营成果考核，切实兑现奖罚。项目按完成计划产值及“四新”技术情况分为四类，年薪分别为 6 万元、6.6 万元、7.2 万元和 8 万元。基本年薪、3 万元，风险年薪和效益年薪各占其余的 50。项目终结满足经营结果，按产值进行兑现。项目经理占产值的 0.5，总工、书记各占0.4，副职占 0.3，按职数计算；超额利润分配，实行”闭口”合同的，先全部双倍返还风险金，不够按比例分配：“开口”合同，超额利润分配，实行 2050

22、返还(小项目比例大，大项目比例小)，其中项目经理占 1/3，其他班子成员和骨干占 2/3。项目经营结果达不到要求的，严格按责任状处罚，并扣风险抵押金。 5实行招标采购，促进厂务公开。公司实行批量物资、大型设备招标采购制度，主要物资由物资配送中心组织供应，机械设备租赁由机械物资部制定指导价格，项目部参照执行，并采用合同示范文本签订租赁合同，强化物资核销工作，从源头上有效地把握资源组织质量，不仅大幅度地降低了采购成本，而且促进了厂务公开的深入开展。6推进两项建设，提升企业形象。组建精干有力的项目领导班子，充分发挥党组织的战斗堡垒作用，是项目成功的关键。公司特别重视项目部领导班子建设，注重发挥党、工

23、、团组织在项目管理中的作用，结合项目实际，开展多方面的活动，增强了队伍的凝聚力，保证了队伍的战斗力，领导班子树立了廉洁、高效的形象。10三、坚持贯彻建设工程项目管理规范的重要意义。1、明确项目管理的思路及定位。 建筑施工的特点，决定了在工程项目的组织过程中，必须根据施工流程的需要对项目上的人、财、物实行动态管理和优化组合。对工程项目部而言，人、财、物的流入和流出是由工程项目在实施过程中的客观需要来决定的，只有在动态管理和人、财、物的优化组合中才能不断降低项目管理成本，提高项目管理效率。当前，仍需进一步克服人员、设备和其它生产资料在项目上的“固化”现象，有效发挥工程项目对企业生产要素的基础性配置

24、作用。项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本管理中心：项目经理是一次性的授权管理者。这一科学定位决定了项目部在组建和运行过程中必须努力做到组织机构层次最简、人员配备精干高效、管理对象直接到位。这是项目经理部组建、运行、管理、考核和解体的理论依据。只有坚持这一科学定位，才能实现“项目授权经营、专业施工保障、企业调控服务、考核真实可靠”的总体管理要求。2、明确项目经理责任制及项目部制度建设。明确项目经理责任制是项目部和项目经理履行职责的前提。其基本内容是，项目经理受企业法定代表人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，即：企

25、业向业主或总包单位的合同承诺目标，企业对项目经理部下达的经营和成本降低目标，以及施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理标准化现场管理、职工队伍管理等)。项目经理责任制要突出权利与责任的匹配，明确项目经理的地位和作用，使项目经理能够；准确地运用权利，履行职责，实现目标。以制造成本为基准和依据，落实项目的成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的必要条件。推行项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益，通过严肃认真、切实可行的核算体系的运行，使项目真正成为企业成本核算的中心，成为调动企业内部各方面积极性的动力，成为施工企业经济效益的直接来源。项目层面的制度建设应着重抓好：（1）项目管理人员岗位责任制度：建立高效精干、分工明确、协调有力、责任到人的项目人员岗位责任制。（2）项目成本核算制度：明确项目成本核算内容、核算方式、核算时间和核算责任。