【绩效管理】目标与关键成果法(OKR).doc

1、目标与关键成果法（OKR）2018-04-28 一、OKR 概述OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法，OKR 是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives 是目标，Key Results 是关键成果。OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。OKR 目前广泛应用于 IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。1. OKR 的三个层次（1）公司 OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。（2）

2、团队 OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司 OKR 的简单拆分，也不是个人 OKR 的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。（3）个人 OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。2.OKR 的特点（1）简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR （具体行动），抓住重点，容易操作；（2）直接：每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；（3）透明：每个单位、每个人的目标和 KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。（4）上级 O

3、KR 与下级 OKR 的关系从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。（5）OKR 设定的交流方式一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。全公司的会议（staff meeti

4、ng），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的 OKRs，最终大家一起评估。3.OKR 的设定标准：（1）关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化；（2）目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围；（3）每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的；（4）既要有质量标准，也要有效率标准；（5）个人 OKR 要与整体相匹配契合。4.两个不同：（1）O 和 KR 的不同：O 要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs 能很好的支持 O 的完成，是要明显可量化的，便于评分的。（2）个人、团队、公司 OKRs 的不同：个人 OKRs 是你个人展现你将会

5、做什么；团队的 OKRs 不是个人打包，是团队优先做的事情；公司 OKRs 是高层对整个公司的展望。5. 实施 OKR 的前提条件（1）组织架构OKR 需要提供配套机制来解决激励问题，如果采用 OKR，那么公司的整体经营模式则需要按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而不是“考核”员工。“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到 100 人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的

6、小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。（2）人才晋升和培养计划OKR 不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工，可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如：360 度评估、人才盘点和继任者计划、职业发展框架等等。（3）工具支持通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明。开始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。完成以上前提条件的准备工作之后，实施 OKR 最关键的流程是：从公司自上而下进行目标分解，目标的设立顺序应该是从公司到部门，从部门到小组，从小组到个人，依次设定。5.OKR 和 KPI 的区别

7、（1）KPI 与绩效挂钩；而 OKR 则与考核绩效分离。（2）KPI 由上级制定，自上而下控制；OKR 有大量的创新、评估、实验、协商，是迭代的产物。（3）KPI 是先有目标，再想方法；OKR 是先有途径，择优而做。这是由上一条决定的。（4）KPI 是由上级指定的限制性规则来实现约束；OKR 是由 Objective 本身来实现约束。（5）KPI 的数据本身就是目标，除限制性规则之外，没有别的路径描述；OKR的数据是评估工具，我们判断可以通过做一些事儿，来实现 Objective，为了证明我们的判断正确，就设定了量化的数据。（6）KPI 是为了驱动员工；OKR 是保证员工自我驱动的方向正确，产

8、出结果更优。（7）KPI 的实行成本低，理解容易，即便是纯执行单位也适用；而 OKR 则要求员工必须有一定的自我驱动力，理解数据意义，有分解问题解决问题的能力，推行较为困难。二、OKR 实施介绍1.实施周期OKR 一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。一个完整的 OKR 实施周期可以分成五个阶段，以 Q1 的 OKR 为例子来说：（1）准备阶段：一般 11 月，12 月份就可以开始构思、准备明年 Q1 的 OKR了。（2）确定 OKR：OKR 的确定是在季度初的 OKR 会议上完成的。OKR 会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，10到 30 人都是不错的

9、，形式上最好分成几个小组。OKR 会议的流程首先应该是CEO 重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出 OKR。（3）公示 OKR：公示并不只是把确定好的 OKR 知会到全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。（4）执行 OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR 的Review 要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。（5）复盘 OKR：这也是在

10、OKR 会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是 OKR 的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OKR 会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度 OKR，第二部分是确定当季 OKR，时间可以是一天，也可以是两天。2.实施标准步骤（1）第一步：设定目标 O（从战略开始确定年度目标，季度目标）。目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字；目标要是有野心的，有一些挑战

11、的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为 O 的。目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。（2）第二步：明确每个目标的 KRs（从季度目标到“关键结果”的分解）。所谓的 KR 就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？ 简单的说，为了达到这个目标 O，你打算怎么干？主要成果要有：完成时间、可量化的成果。（3）第三步：推进执行。每项关键结果就会派生出一系列的任

12、务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。执行注意事项： 确定落地方案。OKR 只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在 OKR 确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。 定期检查。遵循 PDCA 的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检

13、查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”。 必要时调整。执行过程中，如果发现设定的 OKR 有明显问题，比如有的 KR只是锦上添花的，有的 KR 制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR 在整体上必须保持稳定。 优先 OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与 OKR 的资源冲突，这时要优先 OKR。（4）第四步：定期回顾。每季度结束，小组成员坐在一起分析和小结，并制定下一个季度的 OKR。3.实施注意事项：（1）最多 5 个 O（目标），每个 O 最多 4 个 KRs（关键成果）。对于公司、部门、小组

14、、成员的 OKR 设定，都要注意这一点。（2）百分之六十的 O 最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一个平衡点，是很重要的。（3）所有目标必须相互认同，不能出现任何命令形式。一般而言，主观意愿强烈的时候才能发挥一个人最大潜能。（4）一页写完最好，两页是最大限度了。重点是聚焦在少量、价值最高的OKR 上面。（5）OKRs 并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。（6）1 分为满分，分数 0.6-0.7 是不错的表现，因此 0.6-0.7 将是你的目标。如果分数低于

15、0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4 以下并不意味着失败，而是明确了什么东西是不重要的，及时发现问题所在。一般而言，完成目标的 60%70%为正常；完成 80%以上为优秀；完成 60%以下为不达标。另外还可以结合团队的努力程度、外部市场环境因素，再适当加减 5%的分数，即可得到最终结果。（7）只有在 KRs 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。每个季度制定完OKR，并不意味着高枕无忧了，需要随时关注它的合理性、时效性。（8）有个 “组织”来保证每个人都朝同样的目标前进。“OKR 督导委员会”是个不错的主意。（9）跨部门合作要写进 OKR 清单里。部门的 O 都能支撑公司的 O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定 OKR 时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的 OKR 清单里。（10 ）一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。三、案例