任天堂公司市场竞争战略探析.doc

1、 、毕业设计（论文）题 目： 任天堂公司市场竞争战略探析、任天堂公司市场竞争战略探析摘要电子游戏行业是一个近年来快速发展的行业，并具有极大的市场影响力。电子游戏市场多年来由微软公司索尼公司和任天堂公司三大巨头掌控，各公司通过成本控制、技术创新等方法，在各自的竞争战略指导下，通过激烈的竞争，推动了游戏市场的市场结构的变化。本文通过对电子游戏市场上的巨头之一的任天堂公司在面临经济、技术发展快速的新的市场环境所遭遇的问题的分析入手，分析使任天堂陷入困境的原有竞争战略的不足，对比重新确立任天堂领导地位的新竞争战略的优势，总结任天堂成功的原因。它的成功值得广大同行业公司借鉴与推广。本文还总结出任天堂公司

2、成功的经验，也将提及这种竞争战略使用过程中存在的潜在风险，体现市场竞争战略的应用过程中会出现的问题与对策。关键字：任天堂；竞争策略；市场、THE ANALYSIS OF NINTENDOS MARKET COMPETITION STRATEGYABSTRACTElectronic game industry is a fast-growing industry in recent years and has great influence on the market.Electronic game market is occupied by Microsoft, Sony and Ninten

3、do for years. Under their own strategy, they compete with each other fiercely. Thanks for this, they have changed the structure of the Electronic game market by means of cost-control, technology innovation.This article focuses on the problem which Nintendo meet in economic and rapid technology devel

4、opment new market environment. It analyzes the shortage of original competition strategy which cause Nintendo got into trouble. Besides, this article works out the advantages of new competition strategy which would rebuild Nintendos leadership status. It explains why Nintendo so successful. This is

5、very important to other companies in Electronic game industry.It also mentions the potential risky when this competition strategy put into practices and solutions of this risky.Key words: Competition strategy; Nintendo; Market 、目 录1 绪论11.1 研究背景与目的11.2 研究思路与方法12 任天堂公司原有竞争战略选择22.1 电子游戏行业市场竞争特点22.1.1 市

6、场竞争环境特点22.1.2 企业竞争策略特点32.2 任天堂公司原有市场竞争战略42.2.1 产品策略42.2.2 渠道策略42.3 任天堂公司原有市场竞争战略存在的问题52.3.1 市场进入时机选择的局限性52.3.2 市场定位和产品定位的局限性52.3.3 渠道策略的局限性53 任天堂公司新市场竞争战略73.1 任天堂公司市场竞争环境73.1.1 任天堂公司内部环境73.1.2 任天堂公司外部环境83.2 任天堂公司新市场竞争战略实施93.2.1 任天堂公司市场竞争战略目标与市场定位103.2.2 任天堂公司市场具体策略确定113.2.3 任天堂公司新市场竞争战略的收益123.3 任天堂公

7、司新旧市场竞争战略对比133.3.1 成功之处133.3.2 隐患与不足143.4 任天堂公司市场竞争战略未来发展方向展望15、4 结束语17参考文献18致谢20第 1 页 共 20 页1 绪论1.1 研究背景与目的2005 年，任天堂公司差点遭遇灭顶之灾业绩严重恶化，NGC（游戏主机）在索尼推出的 PS2 主机与微软的 XBOX 主机双重排挤下销量惨淡，在这段时期，任天堂公司的市场份额，从巅峰时期的 95%跌倒不足 15%，任天堂公司出现上市以来的首次亏损，股票遭到恐慌性甩卖，股价一度跌破一万日圆的心理底线。而在之后的 3 年间，任天堂公司重新规划了它的战略目标，开拓了自己乃至本行业之前很少

8、涉及的市场，并利用其高超的差异化战略及广告营销战略来销售产品，大获成功。2008 年 6 月 26 日，任天堂公司市值高达 788 亿美元，它早已摆脱当年的窘况。本课题试图分析任天堂公司摆脱逆境的原因，即如何运用适当的市场竞争战略取得成功，总结其成功的因素并分析其可能的存在的问题与隐患，给出适当建议。1.2 研究思路与方法论文主要以任天堂公司为基础，研究 IT 游戏行业现状以及任天堂公司遭遇的困境，通过新旧战略的对比发掘其自身独特的竞争优势取得巨大成功，并分析其成功之处，给游戏产品市场提供一种可借鉴的有效市场竞争战略。本文采用对比分析法研究其竞争战略的方法，以大量的国内外有关于市场竞争战略的文

9、献资料为基础,运用所学的管理知识及方法,坚持理论与实践相结合的原则，对任天堂公司的内、外环境作详尽分析的基础上,提出了该公司的竞争战略，并基于任天堂公司的特点提出了有针对性、操作性较强的战略实施策略。第 2 页 共 20 页2 任天堂公司原有竞争战略选择2.1 电子游戏行业市场竞争特点电子游戏产业是一个影响巨大的产业，2001 年世界游戏的市场规模达到了 500 亿美元。而这其中，为游戏厂商带来利润的并非游戏主机，而是游戏软件-它在整个游戏产业营收中占到了 50.5 %，可见软件技术是市场竞争的焦点。从历史来看，游戏产业的特点就是，每一次新的产业大转移都有机会催生划时代的领袖厂商，例如彩色电视

10、机的普及推动了游戏机从街头游艺中心向“家庭化”发展的步伐，在这个过程中，崛起了任天堂、索尼、世嘉、微软、雅达利和南梦宫等超级品牌。微软、索尼和任天堂在全球电视游戏机及掌上游戏机市场上的争夺可谓一场“世界大战” 。根据北美权威调研机构 NPD 的统计数据，这三家全球最大的游戏主机生产厂商，从 2007 年 11 月感恩节黄金周就开始发动浩大的攻势，结果，仅在美国市场上，三家厂商当月销售总额超过了 26 亿美元，占领了很大的市场份额，累计销售额(截止到 11 月 31 日)达到131.2 亿美元，这个数字已经比 2006 全年的销售还要高出 5%。2.1.1 市场竞争环境特点 电子游戏行业市场的市

11、场竞争环境特点可通过使用迈克尔波特的五力模型分析。首先，新进入者威胁不高。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低，甚至要赔本，几年之后未必能回本，市场进入壁垒较高。而且要有充分的资源准备，所以只有大公司才可以。先前微软公司的进入已经是这个领域较高的进入壁垒。游戏产业由任天堂、微软、索尼三大品牌型公司组成垄断，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。其次，供应商也就是技术平台的供应方议价能力较高。行业技术发展水平和速度主导整个行业的发

12、展，因为大多数游戏产业的投入都是有差别的，特别是在技术日新月异的经济时代，新技术取代落后技术的生产都越来越重要，所以技术的开发费用将影响行业的议价能力。第 3 页 共 20 页第三，买方的讨价还价能力有限。游戏的终端消费者即使在意价格，也很难决定价格，因为大多数品牌在技术垄断差异化使得产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将不同品牌之间的差价比较。因此这对于公司的利润率并没有极为负面的影响。第四，替代品的威胁较高。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着自己产品和服务的价格将会受到限制。两个处于同一行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的

13、竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。在游戏行业，时尚潮流的游戏面世将很容易取代旧产品，所以新产品的不断推出带来的威胁很大。第五，现有竞争者的竞争能力较高。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少利润。游戏市场被看作具有挑战性，充满激烈的竞争且增长缓慢，任天堂，索尼和微软这些主要品牌通过技术垄断差异化抢占了大半的市场份额并保持相对稳定。通过五力模型的分析，可以发现在游戏市场上来自潜在的新进入者的威胁不定，来自上游的压力不能放轻松；而来自竞争者、替代者和下游这三个方向的压力比较大，其中无论是来自哪一个方向的压力，如果掌握了市场和消费者，就会获得更大的话语权。竞争者有更

14、低的成本，对消费者的需求有更快的反应能力，那么他们的产品会获得更大的成功；替代者掌握了销售的渠道，上游企业正在从设计传统产品转而设计满足消费者需求的差异化产品；而下游品牌企业过去由于战略惰性而导致低利润。所有这些说明谁掌握了市场，谁更了解消费者，谁就是赢家 1。2.1.2 企业竞争策略特点目前，游戏市场成长趋势激增，消费者越来越了解游戏产品，对产品的要求越来越高，在这个阶段，游戏行业有如下特点：(1)新产品推出：游戏机产品越来越标准，质量越来越稳定，以软件竞争为主，技术垄断，各大游戏企业正通过创新使产品和服务差别化，构筑自己的竞争优势，传统技术创新的地位正在下降，取而代之的是基于用户需求的价值

15、创新。(2)市场营销策略：许多厂商选择了差异化战略，对用户群进行细分，强化以客户需求为导向的策略，对营销层面的关注愈来愈强，有效的市场营销成为竞争关键。(3)成本控制：游戏行业建立高效低成本的运作体制。由于强调成本控制，进一步加深了同质化与价格战的力度。产品价格下降，净利率较低。电子游戏行业特殊的地方还在于，当某公司推出一款新产品，产品本身是亏本在卖，只能靠软件的权利金获第 4 页 共 20 页得利润。在行业内有这样一句话：“硬件赔钱软件补。 ”这一情况要等产品的生产成本降低后才能扭转，而其周期则在一到三年。(4)竞争影响因素：得到第三方者（软件方）对游戏企业来说就是得到市场，从电子游戏行业诞

16、生起，翻看历史我们可以发现，凡是在这一行业中取得成功者，无一不拥有着最强大的软件阵容。谁拥有最多、最受欢迎的软件，谁就赢得胜利。所以软件的制约是阻碍企业的发展因素。这就是电子游戏行业其独特的特点。 (5)战略惰性：战略惰性现象在游戏产业表现的尤其明显，战略惰性（strategic inertia，又称战略惯性）是很多现代企业都存在的顽疾，一套成功的经营策略常常被沿用数年甚至数十年，然而市场风向瞬息万变，过去成功的经验很快就会成为阻碍发展的绊脚石。任天堂公司从 1983 年开始确立的权利金制度至今仍雷打不动（权利金指软件商（第三方）每卖出一份软件，都要向硬件商交纳一定金额） ，而另一个更严重的战

17、略惰性则是游戏机的进化方向。游戏是一种互动媒体，但每一次更新换代都是围绕画面技术，硬件商在一部新主机上市后就惯性般地开始下一代画面技术，硬件商在一部新主机上市后就惯性般地开始下一代图形技术的开发，而作为游戏最大特征的“互动”层面从未有本质性的变化， “游戏机的进化等同于画面进化”是多数人根深蒂固的观念2,3。2.2 任天堂公司原有市场竞争战略任天堂原有战略始终是专一化的战略，它的市场竞争地位开始受到动摇，逐渐由市场上的领导者转变为竞争者，原有战略开始不适应现在的市场变化。2.2.1 产品策略（1）产品推出采用追随策略。从 NGC 的上市可见任天堂公司在上一代产品的利润所剩无几的时候，才推出新产

18、品。NGC 在各方面都具备了让任天堂重新取得市场占有率的潜质，但山内溥对时局做了错误的判决，因此 NGC 的上市时间被大大押后，直到 PS2 完全在全球市场站稳脚跟，微软 XBOX 又横空出世，而老迈年高的 N64 终于尽显颓势，任天堂才匆忙启动新主机上市计划，结果该主机成为任天堂公司至今为止最失败的家用主机平台，甚至陷入战略上的完全被动。（2）产品功能定位单一化。追求纯粹的游戏功能，放弃网络等新技术。但在产品同质化的情况下，各大企业几乎都与时俱进并更新换代；而公司在却没有投入大量的资金，增加新技术的研发，导致难以和竞争对手相抗衡，很多客户被他们抢走。2.2.2 渠道策略第 5 页 共 20

19、页任天堂公司对待第三方厂商的一贯傲慢的态度导致了其孤立的局面，使得渠道的拓展变得越来越窄。虽然在 NGC 时代任天堂公司有所改善，但只希望拉拢一下大厂商加盟，忽略了广大的中小厂商，长渠道做得不够。而如果能接纳最大第三方之一SQUARE 公司多次合作意向，而不是不理不睬，相信对于营销渠道的辐射力将有很大的提高。从这几点可看出，任天堂公司基本上以自主研发的软件为主打，拉拢大厂商的大作为辅。公司一直走低成本竞争战略，曾经以成本优势、良好的质量管控获得大量的市场份额。然而近年来欧美和日本游戏市场竞争渐增，市场的增长有限，公司的市场占有份额开始缩水。在推出 NGC 时，由于 NGC 的市场定位和硬件设计

20、存在着致命缺陷，加上对于网络的漫不经心，对一直鼓吹的家用机和掌机的联动战略造成冲击。审视一下 NGC 发售时的外部环境，实际较之 N64 当时更为严重，如今电视游戏产业的领导者转换成了索尼，PLAYSTATION 品牌已经成为了数码娱乐的代名词，任天堂创导的游戏文化不断趋于边缘化，微软 XBOX 的横空出世完全打乱了任天堂的既定计划。由此可见任天堂公司原先的竞争战略存在严重问题，无法应对市场竞争环境变化带来的冲击。2.3 任天堂公司原有市场竞争战略存在的问题2.3.1 市场进入时机选择的局限性在主要竞争对手索尼的产品在全球的市场站稳脚跟，新竞争者微软公司加入的时候，公司的上一代产品已尽显劣势，

21、任天堂公司才匆忙计划新品上市，导致新产品（NGC 主机）上市时主打软件缺乏市场号召力，又由于公司转换平台过于延迟，使得公司产品（硬件）普及最重要的软件始终不足与品质下降，由此造成了消费者对任天堂品牌的信赖度急速下降。正是前所未有的软件战略失败才造成了任天堂公司的被动局面。2.3.2 市场定位和产品定位的局限性主要表现在公司定位不清晰，导致没有选好消费群体目标。定位是为了解决核心业务问题，这是现代企业的成功之道。企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的定位；定位讲究个性，每个企业有每个企业的定位。任天堂公司前身是一家生产扑克与花扎等商品的成人玩具制造商，该公司始终把游戏主机定位为纯粹的的玩具，而且其核心消费层的年龄呈现逐步下移的趋势，这使任天堂公司的视野过多集中在游戏领域，并