“三重一大”管理办法.doc

1、“三重一大”集体决策制度根据北汽集团的要求，结合公司实际情况，特制定“重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金”（以下简称“三重一大”）集体决策制度。一、基本原则（一）坚持科学决策。以科学的决策理论为指导，坚持科学发展观，从实际出发，运用科学方式，选择最佳决策方案，确保决策贴近本地实际，符合经济、社会发展规律。（二）坚持民主决策。坚持集体领导与个人分工负责相结合的制度，凡属“三重一大”事项，都要按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则进行决策。（三）坚持依法决策。坚持全面贯彻执行党的基本路线、基本纲领、基本理论和基本方针，在宪法和法律规定的范围内，严格按章程和有关规定办事，

2、把议事决策纳入法制化的轨道，实现决策权依法有据，决策行为和程序依法进行，对违法决策依法追究责任。（四）坚持效率原则。在科学民主的基础上确定合法程序，完善内部决策规则，提高决策效率，防止久议不决。二、“三重一大”事项的主要范围（一）重大决策1、公司战略、方针、计划，上级指示、重要会议和文件精神的贯彻落实；2、研究决定拟实施的带全局性、战略性问题及其形成的相应机制、工作制度、重要管理办法等规章制度的制定、修改、变更及废止；3、团队建设、廉政建设及企业文化建设；4、年度资金预算安排；5、公司年度工作目标；6、推荐申报市级以上先进个人或集体；7、涉及重大信访矛盾的化解及安全稳定等重要问题；8、涉及机构

3、设置、调整及人员编制问题；9、需向上级请示、报告的事项；10、机关各科室、局属各单位的重要奖惩事项；11、需要集体研究决定的其它重要问题。（二）重要干部任免1、各子公司经理、各部门部长以上干部的任免和调整；2、重要岗位的人事调整；3、后备干部人选推荐；4、部长以上荣誉人选推荐；5、对干部的考核奖励和对违纪违法干部的处理意见。（三）重大项目安排需要领导班子集体研究决定的重大项目安排事项，规模较大的招商引资、工程等项目，金额较大的物品支配和资产处置等问题。（四）大额度资金使用1、全年财政（财务）预算的编制；2、大额度经费开支，如开展大型活动开支、外出学习考察活动开支等；3、需经招投标的办公设备、物

4、品等资金使用；4、专项经费及预算外经费使用等，专项经费 50 万元以上，预算外 5 万元以上的资金使用；5、其它需要领导班子集体研究决定的大额度资金使用事项。三、“三重一大”的议事规则坚持民主集中制原则，充分发挥集体领导作用，对重大问题按照少数服从多数的原则进行表决。四、“三重一大”的决策程序（一）议题确定1、凡涉及重大决策事项，根据上级指示和工作要求的具体情况，由公司主要领导或分管领导和有关部门负责人提出研究事项提交总裁办集体讨论决定，必要时报董事长批准，并上报董事会。2、凡涉及重要干部任免事项，根据民主推荐等方式产生拟任免干部的人选，提交相应的领导班子集体讨论。根据公司章程，董事会成员由各

5、股东推荐，董事长、副董事长、总裁由各股东委派，副总裁、总监由总裁提名并报董事会备案，财务总监和其它人员面向社会公开招聘。3、凡涉及重大项目安排和大额度资金使用事项，由相关部门/子公司提出初步方案，提交总裁办集体讨论，必要时报董事会批准。（二）议题讨论1、讨论决策“三重一大”事项，出席总裁办成员人数须达到应出席人数的三分之二以上。2、会议召开的时间、议题一般应提前一天通知与会人员。会议所需文件、材料由分管领导组织相关部门提前准备，会议材料会前送达。与会人员要认真熟悉材料，酝酿意见，做好发言准备。3、提出议题的领导或部门负责人要认真、全面、真实地介绍议题的有关情况。与会人员要认真履行职责，就议题发

6、表明确的意见。4、遇有特别紧急情况，可急事急办当机处置，但事后必须及时向总裁办主要领导汇报并召开有关会议通报。（三）会议表决1、集体讨论决定“三重一大”事项，必须进行表决。2、一次会议有多项议题应实行逐项表决。3、根据讨论事项的不同内容、不同情况，可分别采取口头、举手、无记名或记名投票等方式进行表决，会议列席人员不参加表决。4、表决结果和表决方式应当记录在案。对于意见分歧较大的事项，应暂缓做出决定。（四）会议记录集体讨论决定“三重一大”事项时，应指定专人负责会议纪录，要将决策事项、决策程序、决策结论、决策实施等形成会议纪要，经总裁或常务副总裁审核签发，留下文字性资料存档备查。必要时，将决策情况

7、向董事会报告或备案。（五）决策实施对集体研究决定的事项，由班子成员按照分工组织实施。对集体形成的决议，任何个人不得擅自改变或拒绝执行。个人或少数人有不同意见允许保留，也可按组织程序向上级反映，但在集体没有重新改变决策前，必须无条件服从。如在执行过程中情况发生变化，需要改变原来的集体决定，必须集体研究，做出新的决定，并按新的决定执行。对尚未正式公布的会议决定和需保密的会议内容，与会人员不得外泄，否则将追究有关人员的责任。五、监督检查(一)总裁是“三重一大”监督管理制度的总负责人，分管副总裁或总监对各自分管部门/子公司的“三重一大”事项负责。坚持做到不事先充分酝酿不决策，不广泛征求群众意见不决策，

8、不经过集体研究不决策，确保决策的民主化和科学化。 (二)讨论决策“三重一大”事项，出席会议的人数必须达到应参会人数的三分之二以上。若情况特别紧急，可急事急办当机处置，但事后必须及时向主要领导汇报并召开相关会议通报。除紧急情况外，对未经“三重一大”工作领导小组讨论研究同意的事项，由个人或少数人决定实施的，要实行责任追究；对决策实施过程中擅自改变或调整的，要追究当事人责任，造成严重后果的，要从严处理。(三)坚持公开透明，将“三重一大”制度落实执行情况列为公司廉政建设责任制年终考核的重要内容。定期或不定期公开重大决策、干部任免、基础建设项目等情况。六、责任追究(一)有下列情形之一，给公司造成重大经济

9、损失和严重社会影响的，将依纪依法追究责任：1、不履行或不正确履行“三重一大”事项议事规则和决策程序，不执行或擅自改变集体决定的；2、未经集体讨论决定而个人决策、事后又不报告的；3、未向领导集体提供全面真实情况而造成错误决定的；4、违反公司规定选拔任用干部，用人失察失误，造成不良影响的；5、其他因违反本规定而造成重大失误的。(二)属于个人责任的，按以下形式追究：情节轻微的，对主要责任人批评教育、诫勉谈话；情节较重、造成一定损失的，责令主要责任人写出书面检查或通报批评；情节严重，造成恶劣影响和重大损失的，上报总裁办或董事会给予主要责任人行政处分。（三）属于领导集体责任的，按以下形式追究：情节轻微的，要召开专题会议，开展批评和自我批评，并限期纠正；情节较重、造成一定损失的，领导集体要向上级作出书面检讨；情节严重、造成恶劣影响和重大损失的，领导集体请求上级作出调整。二一四年八月十五日