宋华：中国物流亟待转型.doc

1、宋华：中国物流亟待转型供应链一词最早来源于彼得?德鲁克提出的“经济链” ，而后经由迈克尔?波特发展成为“价值链” ，最终日渐演变为“供应链” 。 供应链是指围绕核心企业，通过对信息流，物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。作为供应链活动的一部分，物流在企业的地位日益凸显。 二战期间，美国从军事需要出发，在战时对军火进行的供应中，首先采用了“物流管理” （Logistics management）这一词，并对军火的运输、补给、屯驻等进行全面管理。二战后， “物流”一词被美国人借用到企业管理中，被称作“企业物流” （Business lo

2、gistics） 。本期中国经贸聚焦就企业如何进行物流和供应链管理对中国人民大学商学院副院长宋华进行了专访。 中国经贸聚焦 （下称 CBF）：近期星巴克利用供应链中的转移定价进行避税引发热议，您觉得这种供应链运作模式是否合理？ 宋华：星巴克在英国 14 年营业额达 30 亿英镑，过去三年就达 12 亿英镑，2007 年时利润率超过 15%。但 14 年里，星巴克缴纳公司税累计仅为 860 万英镑，纳税额低于营业额的 1%，且英国分公司的账目显示已连续 10 年亏损。这是利用了供应链中的转移定价避税的结果。 星巴克的做法是，英国分支向瑞士分支采购咖啡时在收购价格的基础上加价 20%，此外还要附加

3、 7%的利润，以及 6%的品牌使用费。因瑞士对咖啡交易仅征收 5%的税，而英国税率为 24%，另外，星巴克和其欧洲总部所在地荷兰政府签有秘密合同，可以享受更优惠的税收，从而星巴克保证了利润流向瑞士、荷兰等国，而不是英国。 星巴克的案例使供应链运作的模式受到关注。利用各国税收政策不一致，通过供应链中的定价机制、成本计算机制，将利润转向税率较低的国家，这种模式在很多跨国公司中普遍存在。中国很多中外合资的企业同样如此，把在中国的经营成本计算得很高，使利润流向别国。从经济角度考虑，企业转移定价有自己的理由，但企业发展不应只局限于追求利润，还在于保持供应链的稳定性，树立正确的价值观，增加对社会的贡献度，

4、因此这种供应链的管理方式不合理。 CBF：在供应链管理中，物流的地位日益凸显，中国“十二五规划”也把物流当做重点产业扶持，中国物流企业发展现状如何？ 宋华：如果我们画一个坐标，横轴代表企业增值模式、纵轴代表企业服务范围的话，在横轴上物流企业分两种类型：一种是资产型，指本身拥有仓库、运力等一种或多种有形物流资产，并依托其资源提供核心服务；另一种是非资产型，即具备专业的物流网络规划能力和流程管理能力，以及优秀的供应商管理能力，拥有少量或者几乎没有自购物流资产，如车辆、仓库等。在纵轴上物流企业也分两种类型：一种服务范围仅限区域，企业规模相对较小，另一种服务范围覆盖全国乃至全球，企业规模较大。 围绕这

5、两个维度来看，中国物流企业可分为六大类型。第一，资产型且服务于区域，这种物流企业最常见，如传统的仓储企业和物流公司，包括城市配送；第二，资产型且服务范围覆盖全国乃至全球，这种物流企业具有一定的规模经济，如中铁；第三，原属于资产型且服务于区域，但累积经验后服务范围转向全国，逐渐实现规模经济的企业，如顺丰；第四，逐渐摆脱资产型，利用自身在行业中的经验服务于区域，中国有一批第三方物流企业开始沿此方向发展；第五，非资产型且服务于全国乃至全球，如香港利丰；第六，原属于资产型且服务于全国乃至全球，并正在朝非资产型方向发展，如中储、中远和上海安吉。其中，第六种类型的物流也被称为“第 3.5 方物流” 。 第

6、 3.5 方物流的概念是由杜臣物流有限公司董事长杜华率先提出来的，意思是高于“第三方物流”又优于“第四方物流” 。第三方物流是指由供需方之外的第三方去完成物流运营服务，由于恶性竞争，国内很多第三方物流企业已经沦落到运输公司、零担公司，于是，有人提出第四方物流的概念。第四方物流主要以提供物流解决方案以及提供物流咨询服务为主，不提供具体物流运营服务。杜臣物流有限公司本来定位于专业第三方物流服务，但由于竞争激烈，董事长杜华只好另辟蹊径，提出第 3.5 方物流的新概念，也就是一揽子的物流管理方案，为客户提供一种“云”服务。 CBF：在上述几大类型中，原来属于资产型的物流企业如何向非资产型转型？ 宋华：

7、无论是服务于区域还是全国乃至全球，中国大部分物流企业都属于资产型，主要有几个原因：一是企业很难找到自己的物流模式和盈利点，无法有效整合物流要素；二是企业自身能力不足，很多物流企业和铁路部门合作，而铁路本身就是资产，特别是西部地区，由于路途遥远，靠铁路这样垄断的资产物流体系支撑自身发展是很有限的，企业应该借助资产拓展自身能力，做成商流的交易性平台，同时管理好交易过程中的资金风险如供应链融资；三是人力资本的建立也是企业的一个障碍。解决了这几个难题，转型会比较容易些。 CBF：在全球的物流管理当中，中国物流成本很高，如何降低企业的物流成本？ 宋华：据统计，2010 年中国物流成本占 GDP 18%，

8、远远高于日本的 6%-7%（德意志银行统计） 。物流成本的降低长期以来一直被称作企业的第三利润源泉，有人统计，中国物流费用降低 1 个百分点，就相当于为企业节约近 4000 亿元的效益。 中国政府一直为之努力，比如实施“营改增” （营业税改征增值税）为中小企业减负。2012 年上海市先行选择交通运输业和部分现代服务业开展营改增试点，在试点过程中，物流辅助服务业受惠，因为实力雄厚的物流企业往往会选择外包，很多业务并非自己运营，征营业税税负太重。不过，也有一些交通运输企业反而税负加重，因为原来按营业额的 3%缴纳营业税，改为按增值业务的 11%缴纳增值税后，实际税率提高了。 其实营改增并没有减轻物

9、流企业负担，因为中国不仅税收存在问题，重要的是各种费太多。在发达国家，第三方物流是非常独立的，不负责买卖和交易，而中国纯粹的第三方物流企业生存空间很小，这就涉及到国家的物流政策。 CBF：中国的物流政策存在哪些不足并如何完善？ 宋华：中国物流成本如此之高，除了企业自身运营水平有限外，和国家物流产业发展的政策环境不无关系。目前中国各地都在发展物流产业，建物流基地，物流基地的建设演变成了新一轮的圈地运动，可惜没有特色，很多地方没有考虑清楚怎样结合当地产业结构来为物流产业服务。在这点上中国可以向日本学习。 日本属于全球物流管理较为发达的国家，比较重视从系统的角度和整体管理出发实施物流成本的合理控制。

10、日本曾于 1997 年 4 月制定了综合物流施政大纲 ，对怎样发展物流产业及，如何统一协调和规划做了明确说明，之后每四年制定一次综合物流施策大纲 。日本的公共信息平台建设得也很好，注重社会资源集约化管理，这是中国物流管理欠缺的地方。 CBF：近些年电商在中国发展火爆，如京东、当当和阿里巴巴等，电商在物流和供应链管理方面存在哪些问题？ 宋华：如前所述，物流企业存在六种格局，电商也一样，如何定位自己很重要。定位不明确的话，本是一片蓝海的市场可能会回到一片红海，如果定位清晰，可能在蓝海中又会发现另一片新的蓝海。 通常情况下，依赖资产和规模的电商业务量可能很大，但净利润率不会太高，如果信息对称，形成良

11、好的信息流和资金流，并和高端的物流结合起来，还是有发展前景的。而一些行业垂直型电商通过物流和供应链的整合，在供求双方之间将交易和资金的风险管理结合起来，我认为是非常好的做法。 阿里巴巴的成功不是一蹴而就的，而是步步为营。在当今竞争格局下，很多电商看重规模经济，的确，没有规模就意味着死亡，阿里巴巴当年也是造概念，把规模做起来才能找到盈利点，才能在行业中生存下去。但是效益比规模更重要，摊子铺得太大，将来的路很难走。事实上很多电商的供应链管理都存在问题，比如电商对供应商还是一种原始的采购，靠挤压供应商利润来支撑自身发展，这种做法是不可持续的。 CBF：年末各大节日接踵而来，电商在物流方面又会遇到哪些挑战？ 宋华：物流产业不发达，网点和人力不足，使电商在节假日高峰期的物流压力非常大，这也是电商反过来投资物流的原因。但我个人认为这些挑战几年内不会得到有效解决，因为物流产业发展的政策环境不好，缺乏公共物流信息交流平台，增加了物流企业的负担和成本。尽管一些地方政府给予企业优惠政策，但这是错误的导向，政府应该更多转向营造公平交易的环境，这对物流产业的调整是很重要的。