如何有效分析解决及预防问题发生.ppt

1、如何有效分析解决及预防问题发生,8D & 5Why,一、质量问题及其分析解决的步骤,常见的质量问题有哪些,质量管理的任务: 要求和需求 质量管理的任务是通过控制使之达成: 要求和需求的承诺,什么是质量问题？,好结果（提供优质产品）/好过程（无错）/好管理（零缺陷）,深刻认识质量的重要性和概念,质量的定义：一组固有特性满足要求的程度。请结合自己的工作 思考如何做好质量。,一提到质量，你想到了什么？,矿泉水的生产/肯德基速成鸡/质量升级,质量问题对生产的影响,质量检验（quality inspection，QI）二次世界大战以前代表人物泰勒工人自检、工长监督、检验员主要问题：事后检验（死后验尸）全

2、数检验,泰勒,高利润和卖方市场时代/产品简单/伟诚烟标,产品,输入,活动,输出,材料,关注点,过程质量控制（statistical quality control，SQC)20世纪四、五十年代代表人物休哈特、道奇（和罗米格）统计控制图、抽样检验主要优点：检验经济过程控制,休哈特,大批量生产/过程要素控制/汽车行业,产品,输入,活动,输出,材料,关注点,质量问题对生产的影响,全面质量控制（total quality control ，TQC）20世纪六十年代开始代表人物费根堡姆全过程、全员、全企业在日本被改成全公司质量管理（company-wide quality control CWQC）主要

3、特点：标准化体系化,费根堡姆,日本的加班改善/QCC活动/麦当劳视频,质量问题对生产的影响,有效问题分析解决的8个步骤,问题发生,成立小组,描述问题,实施并验证临时性纠正措施,确定和验证问题的根本原因,选择和验证永久性纠正措施,实施和确认永久性纠正措施,防止问题再次发生/系统性预防性建议,表彰小组和个人的贡献,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,8D概述,8D(Eight-Disciplines)也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问题解决方法。8D是福特公司解决问题的标准方法。由8个步骤组成。这些步骤用来客观地确定、定义和解决问

4、题并防止相似问题的再次发生。通常是客戶所抱怨的问題要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。,8D概述,D0 意识到问题（Identify the issues）D1 建立小组（Define the team）D2描述问题 （Describe the problem）D3 实施和验证临时措施 （Temporary action(Containment)）D4寻找和验证根源 （Define the root cause）D5 选择永久纠正措施（Define the permanent action）D6 验证永久纠正措施（Verify permanent action）D7 预防系统问题（Def

5、ine the action to prevent recurrence）D8 关闭问题和鼓励小组成员 （Team congratulation）,案例分析与分组练习,产品方面:生产的产品、过程的半成品及材料等。过程方面:工作结果为产品、半成品、材料的工作过程。体系方面（管理）：指挥和控制工作过程的工作。,找出我们日常生产中的质量问题？,关键质量控制点（常出问题的地方）/,二、质量问题的调查与现状把握,如何去寻找质量问题,得以生存的既不是最强的,也不是最聪明的，而是最敏感于变化的？,问题就是现状与目标（标准）之差,可以解决和服从的/,如何描述一个质量问题,为什么要描述问题：要想成为一个有效的问

6、题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。该阶段以在手边的问题为中心避免低效率：尽可能准确地定义问题作为问题描述的数据库驱动余下的过程在该阶段的任何不清楚和不准确都会导致得到错误的原因和采取错误的纠正行动,等同现状把握/,关于问题描述,/找出问题/,17,观察和结论：当描述问题时，是做观测或是做结论？这两者之间区别非常大。观察力类型对于小组能够解决的问题影响非常大。准确地定义和描述问题的关键是做观察并在收集和检查了所有的信息后才能作结论。从观测到结论的流向就像单行道街，看起来不能返回。一旦结论达到了，对大多数人来说重新检查是极端困难的。作为问题的解决者，您必须认识到您在路的哪一边

7、并在合适的时候跨过线。,首先观察然后下结论/,如何描述一个质量问题,1、某产品操作规范规定：设备温度80度，保持10小时。查生产现场记录是48度，15小时。值班组长说这两种方法是等效的。2、某食品厂对103号产品的工艺监控作了规定，即每小时要对温度、压力、和流速测量一次并加以记录。审核员检查本月第一周的监控记录时发现记下的参数是每4小时一次的数据。值班工长说：“由于工艺十分稳定，没有必要每小时记录一次。”3、在某矿泉水厂化验室外，审核员发现两张编号为95AL004和95AL005的水质化验单上，11栏中只填了钙、镁、钾、钠的含量数据，其余7项全是空白。化验员说：“我们是按照国家标准化验的。”查

8、有关的国家标准，规定应作11项含量的测定，查检验规程，只规定要按国标测定，并没有可以少测7项含量的说明或特殊规定。4、某厂成品检验时规定，采用GB2828的计量调整方案进行，但审核员查阅检验记录时发现批量大于10000件的抽样数与GB2828中规定不符。检验员拿出该厂成品检验操作规程，其中只写明了批量为3000-10000的抽样方案。检验员说，因操作规程中未规定小于3000和大于10000的方案，我只好按比例多抽一些或少抽一些，我们这样做没有出现过什么质量问题，顾客也没有退货。,案例练习：如何观察和下结论,怎样描述问题问题陈述问题描述问题陈述问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、

9、简明的陈述。怎样进行问题陈述识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）“什么问题”是缺陷“什么出了问题”是对象问什么出了什么问题能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。,最终检查时发现这批产品不合格/主体及其特性,如何描述一个质量问题,问题描述问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题的边界问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因问题描述帮助小组缩小研究的范围使用是/不是表格,如何描述一个质量问题,问题描述的标准一个有效的问题描述是：具体的 它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足；可观察的 它描述了问题的可见迹象；可测量的 它描述了“多少

10、”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围。可控制的 一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。,如何针对问题收集数据和调查现状,是内部还是外部的问题/,例子我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间具体的-交付流程多花的时间可观察的-从内部报告和顾客反馈可测量的-交付的时间以天来测量可控制的-限制在交付流程中,如何针对问题收集数据和调查现状,Why?,What?,When?,Where?,Who?,How ?,5W2H如何针对问题收集数据和调查现状,该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题

11、。,How Much?,1、问题陈述：A产品在加工过程B，设备温度与保持时间管控不符合要求。2、问题描述：What: A产品加工过程B，设备温度与时间管控；When:今天上午10：00Where:B车间Why：值班组长说这两种方法是等效的。Who:值班长How：审核员现场审核How Much:操作规范规定：设备温度80度，保持10小时。生产现场记录是48度，15小时。,案例练习：运用5W2H描述问题,调查表：又称检查表、查检表。是采用表格的形式对数据进行收集、调查的方法，为进一步分析问题作准备。系统地收集资料和积累资料，确认事实并对资料进行粗略地整理和简单分析的统计图表。注意几点：用在对现状的

12、调查，以备今后做分析；对需调查的事件或情況，明确专题名称；確定资料收集人、时间、场所、范围；资料汇总统计；必要时对人员进行培训；,调查表-如何针对问题收集数据和调查现状,26,编制调查表是管理者的能力/,项目,日期,生产品质状况调查表,27,不良情況检查表,品质缺陷状况调查表,28,缺陷项目记录统计,32,23,9,48,7,9,127,分析：事先已对不良项目有明确的划分，通过列表，让现场操作员 在工作进行之中,进行划记号(每一划代表1个不良品)来简单 记录所发现的不良品数量。,29,缺陷分布调查表,用于调查缺陷发生部位和密集程度，找出规律性，为进一步调查或找出解决问题办法提供事实依据。 例：

13、橡胶手套漏孔密度调查表,30,缺陷统计调查表,4月6日,4月7日,4月8日,分析：将不良发生的相关方面给予不同的标识规定后，在相关的表 单上记录的方法，特点是可在问题提出后，直接确定主要原 因操作员在工作之中进行纠正。,31,多因素调查表,这是一种多因素调查表，它要求把产生问题的对应因素分别排成行和列，在其交叉点上标出调查到的各种缺陷和问题以及数量，从而分析出产生缺陷和问题的原因。,32,问题描述的标准一个有效的问题描述不能1、暗示原因2、提出措施3、给予责备,描述和调查质量问题注意点,大多数人容易犯的错误/,案例分析与分组练习,就现有的某质量问题编制调查表？,/,三、质量问题的紧急对应及临时

14、性对策的采取,质量问题的紧急对应策略,为什么要紧急对应在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。有时间让小组找到问题的根本原因保护消费者免受问题的影响从时间、质量和成本方面来控制问题在永久性纠正措施执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。紧急与临时对应的策略产品、半成品、物料的处理（检查、确认）流出防止重点监控,采用临时性对策的有效工具-层别法,层别法：也叫分层法、分类法或分组法，把收集到的大量数据按研究目的、数据性质、数据来源等不同的性质进行整理之后，再进行分析的方法。分层原则同一层的数据变异尽可能要小层与层之间的差异尽可能要大,37,猴羊草分练习/三鹿奶粉究因分类,人员： 按人分、按现场分

15、、按班次分、按经验分；,其他： 按发生情况、按发生位置、按工作条件等分。,材料： 按供应单位分、按品种分、按进厂批分；,方法： 按不同加工、装配、测量、检验等方法分；,时间： 按上、下午分，按年、月、日分，按季节分；,环境： 按气象情况、按室内环境、按电、磁场影响分；,设备： 按机器分、按设备分；,层别法,层别的思考：,38,分工序分层练习/,应用实例,某厂的气缸体与气缸盖之间常漏油，调查50套产品发现：三个作业者用不同的方法涂粘结剂气缸垫由两个厂商生产进行分层：依作业者分层依厂商分层,39,/,应用实例,依作业者分层,依厂商分层,40,应用实例,结论：采用作业者B的方法选择乙厂的气缸垫是否正

16、确？,41,根据前面提出问题分层练习/,应用实例,材料,作业者,42,应用实例,由此可见，为降低漏油率：甲厂气缸垫采用作业者B的方法乙厂气缸垫采用作业者A的方法,43,根据前面提出问题分层练习/,案例分析与分组练习,临时性措施练习！,好结果/好过程/好管理,四、质量问题的根本性原因分析,确定和验证问题的根本原因,将工作按作业流程分解成各具体业务了解每一步骤是怎样执行的逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等确认错误和瓶颈在那里发生,工作过程分析法,过程的定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 过程框 输入 输出 （过程模型）,通过质量控制确保质量的有效输出,练习：结合本企

17、业某产品写出输入输出/,质量问题的根本性原因分析,为什么要分析根本原因找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利用了时间：不用一个接一个地提供“快速纠正”。不必浪费时间在危险的控制上。不必常常重新建立顾客满意度。只需解决问题一次。其他的员工和小组可以从中学到东西，以使他们能够在问题发生前防止问题。在该阶段的工作是问题解决的核心。在此阶段中心从观测改变到结论。,质量问题的根本性原因分析,什么是根本原因人们常常混淆了讨论的不同类型的原因。可能原因：在因果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因最有可能

18、原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题再现来验证能够帮助慢慢减小调查根本原因的范围。,进行原因分析的有效工具因果图,因果图：又称特性要因图、鱼骨图、石川图。以结果为特性，以原因为因素，在它门之间用箭头连接起来，表示因果关系图形。,50,因果图的绘制要求,1、决定问题（或质量的特性）如：不良率、停机率、送修率、抱怨、外观不良、尺寸不良等 2、画特性要因图的骨架将特性写在右端，自左画上一条较粗的干线(母线)，就是代表制程，并在干线的右端划一指向右方的箭头 3、把原因分类成几个大类，每大类划于中骨上加上箭头的大分枝，稍斜的(约60)插到母线，此大分

19、枝称子枝，较母线略细。原因一般分为人、机械、材料、方法、环境，应加上框。 4、探讨大原因，再细分为中、小原因，将其记入小骨及枝骨上,51,展开类型(1): 按五大要素,因果图应用,52,展开类型(2): 按工序项目,钻孔,下料,扩孔,磨孔,铰孔,刀痕,刀具材料,刀具磨损,牌号,成份,乳化剂,研磨剂,刀具刃度,技术,孔粗糙度达不到要求,乳化剂,技术,车,走偏,因果图应用,53,冲床,能力不足,杂事多,作业不规范,如何提高换线调整效率？,调整方法不统一,设备,老化,漏油,损坏,不规范,未保养,损坏,机器,其它,方法,人,调整不当,偷懒,怕累,怕麻烦,凭经验,技术不足,意识差,新人,经验少,心情不好

20、,冲床调度不够,设备不足,架料机损坏,判断错误,材质差,材厚不一,用错,材料,送距,太长,太短,收料机,感应不灵,不通电,脱料,太迟,太早,时机不当,未教育,夹料,太松,无标准,太紧,5,6,4,3,2,1,7,9,8,因果图的绘制练习,案例分析与分组练习,结合实际进行五个为什么练习！,好结果/好过程/好管理,丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因 生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。 于是，就有了以下的问答： 问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。” 问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。”

21、 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法， 在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险 丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,5个为什么分析法 一种根本系统解决问题的办法,确定和验证问题的根本原因,确定根本原因怎样确定根本原因评审问题描述（是/不是分析）完成变化-引起情况的比较分析展开根本原因推测针对问题描述的试验推测验证了最有可能原因后才能得到根本原因,确定和验证问题的根本原因,问题情况的类型：变

22、化-引起情况是指产品或过程与预期的性能水平有偏差的情况。性能上的变化可能逐步、或突然发生，也可能是间歇的、不可预测的或不稳定的。从未到达的情况是指新的事件的发生或想要的性能水平未达到。所有的问题都可归入这两类。怎样确定根本原因可能取决于问题的情况。从未达到的情况可以不用比较分析,确定和验证问题的根本原因,第一步：评审问题描述为了确定根本原因，首先评审问题描述问题描述是根据什么、哪里、何时和多大来描述问题的。所有是/不是的答案必须是事实。所有在是/不是栏的比较资料应该在范畴、形状、形式、功能和组成上是相似的。所有的资料必须在根本原因确认前收集。在进行下一步之前，必须确保上述 的要素是真实的。考虑

23、完成是/不是表格得到的任何新的信息。,确定和验证问题的根本原因,第二步：完成比较分析完成问题描述评审后，可以开始比较分析。在阶段完成了问题描述后，减少了调查的范围。比较分析减少了用来决定根本原因必须考虑的可能性。为了完成比较分析，比较每一个与是相应的或相对的不是在问题解决工作表的比较分析部分不同栏里列出所有的差别。,确定和验证问题的根本原因,考虑在不同栏列出的所有差别并寻找变化问“对这个差异改变了什么”并非每一个差异都有相应的改变在变化栏列出所有的改变查看改变发生的日期。可能消除一些问题开始后发生的变化考虑人、机器、材料、方法、测量或环境（5M1E）。如果是改变引起的问题，根本原因一定是与一个

24、或多个已经被确定的变化相关的改变。现在还没有从观测阶段向前移动。在比较分析中的任何信息必须是事实，不能是意见。,确定和验证问题的根本原因,第三步：根本原因推测在缩小了可能的根本原因的范围后，分析问题是怎样发生的。推测就是改变可能引起问题的方式的叙述用头脑风暴的技术来产生意见问“改变怎样产生问题”对一种变化至少列出一种推测在工作表上单独列出每一个推测列出每一种可能性，不论有多奇怪或多不可能先从最简单的一个变化/一个推测开始要明确，不要使用质量差或不工作等一般性的词语。,确定和验证问题的根本原因,第四步：试验推测精密地针对是/不是数据评估一个推测试验最有可能的推测试验每一个推测的似乎有理性而不是不

25、太可能性。是一个排除的过程试图测试每一个推测的发生能否引起问题，不是解释在将来可能会发生,确定和验证问题的根本原因,通过下述步骤来测试推测问“推测是否解释是/不是数据”。如果是，如何解释？针对每一组是/不是数据测试推测如果推测完全解释了在是中发生的问题但从未发生在不是中。放一个+在问题解决工作表试运行部分的合适地方。如果不能解释是中的问题放一个-如果能够解释问题，但是不能解释为什么，放？先测试简单的推测，最后测试复杂或相互作用的推测。,确定和验证问题的根本原因,根本原因必须解释所有已知的资料。任何通过试运行的推测是最可能的原因。如果只有一个推测通过了试运行，验证这个推测是根本原因。如果有多个推

26、测通过了试运行，收集和分析不确定推测漏掉的资料并重新检查资料来解决不确定。如果另外的资料显示推测不能完全解释为什么会发生是中的情况而不会发生不是中的情况，不考虑。如果不能收集其他信息，验证其他的推测。先开始具有最多加号的推测。最能解释是/不是数据的推测为最可能的原因。,确定和验证问题的根本原因,验证根本原因确定了最可能原因后，验证它引起的问题。验证是用来确认已经确定了根本原因的所需的证据。验证可以主动和被动进行被动验证是通过观察进行在没有改变时，寻找根本原因的存在如果不能证明根本原因的存在，那么这个确定的原因可能不是根本原因。主动验证通过模拟根本原因来完成 - 通过调整可能是根因的变量来让缺陷

27、重现和消除 - 重现和消除对确认根因来说都很重要的基本试验,五、对质量问题制定长期有效对策,长期有效对策：在根本原因的水平上解决问题。不会产生另外的问题。验证能够起作用。,什么样的对策才是长期有效的对策,结果的(处理改善),运行机制(防患于未然),过程的(防止再发),对为什么会发生问题的原因&过程进行调查，改善运行机制的本身，防患于未然。,问题处理改善,对发生问题的过程进行改善，防止再发,人的改变(彻底解决),制定质量长期对策的级别,制定长期有效的机制防错法,防错在日语中的发音为“POKA YOKE”，意为“防止出错”，使操作者即使不注意或不小心、疏忽也不会出现错误。防错是日本企业在现场管理中

28、总结出来如何通过提示、制作治工具等，以防止作业人员在操作时因为疏忽而造成的失误，从而带来损失，甚至出现质量问题。通过在现场推行防错，可以解决员工在现场操作时经常出错的问题，最终可以提高生产率和产品质量。各改善小组分别在现场开展防错活动。,健忘误解产生的错误识别错误新手错误故意的错误,疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误意外的错误蓄意的错误,错误有各种不同的类别,几乎所有的缺陷都由人的错误而产生，人至少有十种错误：,生产中如何有效应用防错,六、质量问题实施计划制定与实施跟踪,制定实施对策的工具甘特图,甘特图又称为计划进度图，它是安排和编制日程计划，有效地实施进度管理的一种科学管理方法。 一项任务或

29、工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，网络图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过甘特图，能找合理地利用资源，提高效率与经济效益。,甘特图的绘制与运用讲解说明,甘特图只能给出比较粗略的计划简单的作业指示，由于表现不出作业间的从属关系，因而存在如下缺点： 1）难以给出极详细的计划； 2）在计划阶段不便于反复推敲与思考； 3）进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理； 4）不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确 情报； 5）设计规模稍大即难以掌握计划全貌； 6）难以判断进度上的重点。,甘特图的缺点,案例分析与分组练习,甘特图绘制练习

30、！,好结果/好过程/好管理,七、如何有效预防问题发生,质量问题预防的目的和意义,预防问题一个问题需要彻底解决，那么至少建立一个系统、程序或政策使得问题不再发生和逃出。通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术和能力引起的。这些沿用的内容通常是：过时的完全不充分的未遵循的,如何找出存在的潜在质量问题,预防发生其它类似质量问题是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动。实际上是确定根本原因的根本原因的问题。需要回答下面的问题。问题是在哪里和怎样进入系统的？ 什么允许问题的发生？为什么问题未被检测到？其它环节是否还有这种情况？,重新审查/修改FMEA；重新审查/修改QC工程图；职

31、责描述；目视标准样件；首件样品；技术规范/图纸；预防维护计划；其他类似产品/工艺的纠正措施。,实施预防措施，防止缺陷重复发生：,质量问题预防措施的注意点,控制图示例,控制图,82,控制图的目的与意义,控制图：是用于区分由异常或特殊原因所引起的波动和过程固有的随机波动的工具。对过程特性进行监视，在画有中心线（CL）、上控线（UCL）、下控线（LCL）的图中，将按时间顺序抽取的样本统计量数值进行描点，并根据所描点子落的区域，来判定数值的异常变化。可判断过程的异常，及时告警；不能告知引起此异常的具体原因。,83,控制图原理,控制图原理,84,控制图的类型,85,绘图步骤：确定产品型号、工序名称、质量

32、特性。确定子组大小（4-5）、收集100个以上资料和频率。计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)计算各組之极差R(最大值-最小值=R)。计算总平均计算极差的平均R计算控制界限 X控制图:中心线(CL)=控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制图:中心线(CL)=控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=,控制图的绘制,86,控制图的绘制,87,控制图的判读,判稳原则在点子随机排列的情况下,符合下列各点之一判稳: 连续25个点，界外点数d=0 连续35个点，界外点数d1 连续100个点，界外点数d2判异原则两类： 点出界判异 界内点排列不随机判异,88,控制图判读,界内点排列不随机

33、 1、连续9点落在中心线同一侧,可能原因：暗示工程已经经过了一个持续的变化(+或-)而现在正趋于稳定。常常要求你为了以后的管理图重新计算控制线,89,控制图判读,2.连续6点递增或递减,可能原因：设备(工具)的磨损,90,控制图判读,3.连续14点中心线相邻点上下交替,可能原因：2台设备、2名操作工，它们交替使用所带来的影响,91,4.连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外,可能原因：暗示不同类型的数据混入已抽样的子群当中。一般需要改变子群，重新收集数据，并重作管理图,92,控制图判读,5.连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外,可能原因：暗示不同类型的数据混入已抽样的子群当中。一般需

34、要改变子群，重新收集数据，并重作管理图,93,控制图判读,6.连续15点在C区中心线上下,可能原因：子组内数据同时来自2个不同的总体（例：生产同类产品的2条生产线),94,控制图判读,7.连续8点在中心线两侧，但无一点在C区中（加上点落在控制线以外的情况，共8种异常。）,可能原因：子组数据可能来自2个不同的总体，且子组内数据不是同时来自这2个不同的总体（例：生产同类产品的2条生产线),95,控制图判读,应用实例,某榨油厂用一台装填机把食油装入固体容器，每次可装500G食油，规范要求每次装入时，溢出量不得多于50G，如何应用控制图X-R进行控制。,应用实例,97,应用实例,计算与绘制步骤（1）选

35、择控制特性：溢出量作为控制指标；（2）选择合适控制图：已定X-R图；（3）确定样本大小和抽样间隔：样本大小N=5，每小时抽一个；（4）收集样本组数据：收集25个样本数据，即组数为25，数据见表；（5）计算各组样本统计量：X为5个观测值平均值，R为5个观测值极差。（6）计算控制图的控制界限：CLR=R=27.44、UCLR=D4R=2.114*27.44=58.01 LCLR=D3R=0, CLX=29.86、UCLX=X+A2R=29.86+0.577*27.44=45.60 LCLX=X-A2R=29.86-0.577*27.44=14.03（7）画控制图：横轴表示组号，纵轴表示特性值；（8

36、）在图中描点：将收集到的数据描点在图中；（9）研究分析：根据判异准则进行判断.,98,应用实例,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25,604020,504020,UCL=45.60CL=29.86LCL=14.03,X,R,UCL=58.01CL=27.44,99,FMEA 样式,Input是什么？,Input 出现故障的情况?,案例分析与分组练习,问题预防对策练习！,好结果/好过程/好管理,对策效果验证,重新审查/修改PFMEA；重新审查/修改控制计划；职责描述；目视标准样件；首件样品；技术规范

37、/图纸；预防维护计划；其他类似产品/工艺的纠正措施。,实施效果验证，防止缺陷重复发生：,八、效果验证与结果总结,PDCA闭环管理,没有策划的质量管理是无目的的质量策划的内容目标过程资源文件记录,戴明,凡事“预则立，不预则废”！,戴明的故事/,PDCA循环的改善运用,PDCA是现场获得持续改进、不断提升的有效工具,管理水平,时间,P,D,C,A,持续改善,一个大的管理活动可能在PDCA的每个环节都包含更小的PDCA。,管理是由维持性工作和改善性工作交替组成的，每一步改善行动让管理上到一个更高的台阶。,实施并验证纠正措施,验证的方法：试验演示比较方案和已被确认的相似行动评审设计发布前的文件如政策、

38、程序、图纸和规范等可能时，进行试运行。,效果验证的工具排列图,排列图：又叫柏拉图、帕累托图。为了对发生频次从最高到最低的项目进行分层而采用的简单图示技术。,作用：美国质量管理专家朱兰（J. M. Juran）将其用于品管上，提出Vital Few,rivial Many(重要的少数，琐碎的多数)。这样可以抓住问题产生原因的“关键的少数”和“次要的多数”，通过区分最重要的与较次要的项目，用最少的努力获取最佳的改进效果。,108,排列图的绘制要求,步骤1：确定所要调查的问题及收集数据的方法（1）选题，确定所要调查的问题是哪一类问题；（2）确认问题调查的期间；（3）确定哪些数据是必要的，以及如何将数

39、据分类；（4）确定收集数据的方法以及何时收集数据 ； 步骤2：设计一张数据记录表，将数据填入表中； 步骤3：制作排列图用数据表； 表中列有各项不合格数据，累计不合格数，各项不合格所占百分比以及累计百分比； 步骤4：按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中 步骤5：画两根纵轴和一根横轴； 左边纵轴标上件数的刻度，最大刻度为总件数；右边纵轴标上比率的刻度，最大刻度为100%。,109,排列图的绘制要求,步骤6：画矩形 在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表各不合格项频数的大小。 步骤7：描点、连线 在每个矩形右侧上方标上累计值，描点，用实线连接，画出累计频数折线。 步骤8：确定关键的少数 （1）A类因素：通常把080%的定为主要因素，也叫A类因素。 （2）B类因素：80%90%定为次要因素，也叫一般因素。 （3）C类因素：90%100%间的因素为一般因素。,110,排列图应用实例,总检验数：150,某产品生产中的不良情况统计如下，画出排列图,排列图应用实例,112,趋势图及应用,案例分析与分组练习,水平展开现有问题对策练习！,好结果/好过程/好管理,质量问题分析与解决报告,编号：,谢谢!,