科龙的2.0时代.doc

1、科龙的 2.0 时代海信也许没有料到，真正消化掉这个美味居然用了 7 年之久。 历经 7 年疲惫与坎坷，汤业国终于迎来了曙光。 4 月 23 日， “ST 科龙”结束长达 7 年的“披星戴帽”之旅，摇身变成“海信科龙” ，并于 26 日提交出一份相当不错的第一季度财报。季报显示，今年 13 月青岛海信科龙电器股份有限公司（下称海信科龙）实现营业收入 53.04 亿元，同比增长近三成；归属于上市公司股东的净利润为 2.31 亿元，同比增长八成左右。 此外，海信科龙麾下的冰箱、空调产业都表现得可圈可点，其中容声冰箱更是在销量榜单上实现坐二望一。 至此，身背 70 亿元欠款的海信科龙，终于在艰难的战

2、场上杀出了一条血路，步入自己的 2.0 版本时代。 破产边缘 事实上，海信科龙的蝶变之路走得并不轻松。当年，海信集团在布局白加黑、南加北的战略转型时，就瞄准了科龙电器股份有限公司（下称科龙） ，但那时的海信也许没有料到，真正消化掉这个美味居然用了 7年之久。 格林柯尔掌门人顾雏军曾为科龙带来过希望，同时他也差点将科龙一手葬送。2004 年，科龙前三季度盈利 2 亿元，但第四季度结束后却落得亏损 6000 多万元。2005 年，科龙亏损 36.93 亿元，这个数值一举刷新了当年 A 股市场上市公司的亏损记录。 超出资本能力的改革和近乎疯狂的收购行动，是最终使企业走上不归路的根本原因。尽管出狱后的

3、顾雏军高喊冤屈，但不可否认的是，顾雏军事件确实将科龙彻底拉下了水。 依照 2005 年市场行情来看，破产应该是科龙当时最有可能的结局。但是海信科龙董事长汤业国认为，作为一个美誉度很高的企业，科龙破产是政府和业界都不愿意看到的结果。 海信看到了机会。此时的海信正面临黑白跨界发展的关键时期。一方面是通过自主研发打造自主白电品牌海信空调，另一方面通过并购北京雪花、南京伯乐等企业，实现了自身白电产业的大输血。海信集团的董事长周厚健正以积极的态度进军白电领域。 作为一个以黑电起家的企业来说，想要实现黑白跨界发展，并购绝对是一条捷径。 当科龙濒临破产、诉讼缠身、股权被封、账户冻结、大股东人身自由受限时，海

4、信知道自己的机会来了。 “这是一个千载难逢的机会。 ”海信科龙副总裁贾少谦在回忆并购时透露，2005 年以前，虽然海信已经是一家著名家电企业，但其市场主要集中在北部地区，东部及南部知名度较低，尤其是其白电发展刚刚起步，并购能为其黑白跨界发展奠定坚实的基础。 同时，海信并购科龙获得了当地政府的大力支持。按照汤业国的构想，海信当时并不是冲着收购剩余资产去的，而是怀有一种经营科龙的理念。这也是当地政府十分看重的一点，因为只有发展，才能救科龙。 科龙的挣扎 海信收购科龙的初期并非一帆风顺，17 个月的产权过户曾经让周厚健一度面露难色。2006 年上半年科龙两大主业空调和冰箱都出现了销售下滑，同比分别下

5、降了 39%和 26%。科龙依旧在垂死的边缘挣扎。 一个企业能否起死回生，并不是某一个事件可以起决定作用的，汤业国认为，真正能够救活一个企业，最根本的是要靠正确的经营理念和有效的落实。 2006 年，海信将科龙部分厂房、土地悉数出售，此外，还进行了大范围机构精简和人员调动。在外界看来，这似乎是在变卖科龙的家产。事实上，按照规则，连续 3 年亏损的企业将被摘牌，而这一年，海信科龙刚好踩在退市的边缘。 在汤业国看来，企业任何资产都应该为赚取利润发挥作用，否则就是闲置资产，任何时候处理闲置资产都是企业经营的必要措施。 这次精简将海信科龙从退市的边缘拉了回来，不仅解决了其退市难题，还甩掉了积累多年的赘

6、肉，使海信科龙实现轻装上阵。 其后，海信科龙内部展开了大刀阔斧的改革：淘汰落后产品、发展技术、打造产品高端形象、提高毛利率、增大市场规模等。此外，海信的稳健理念也慢慢被嫁接到海信科龙身上，海信科龙开始重视财务在管理中的作用，在加速资金周转方面消除无效的占用，将库存面积减至原来的 1/3。 闲置资金的清理和科学稳健的经营理念使海信科龙从危险中逐渐苏醒。据财务报表显示，2004 年科龙总资产 111.6 亿元，当年实现销售额79.23 亿元；而 2007 年总资产为 44.21 亿元，销售额却提升至 88.22 亿元。也就是说，海信科龙用原来 40%的资金，创造了超额收入，真正实现了经营质量和盈利

7、能力的双提高。 这之后，为解决同业竞争问题，海信开始加紧把自己的白电资产注入海信科龙。2010 年 3 月， “ST 科龙”收到中国证监会正式批复，核准其向青岛海信空调有限公司发行约 3.62 亿 A 股股份，收购海信空调旗下冰箱、空调、模具等白色家电资产。 这次资产重组过后，海信科龙净资产实现由负转正。此后，海信科龙开始了稳步发展，直至 2012 年，公司实现连续 4 年盈利，净利润达7.18 亿元，经营性利润高达 5.97 亿元，增幅超过 200%。 不确定的市场 对于海信科龙的未来，汤业国认为应该主打“稳健”牌，并且打好多品牌战略仗，在坚持技术创新原则下寻找缝隙市场。 对此，业内专家普遍

8、颇为认同。在北京中怡康时代市场研究公司副总裁彭煜看来，就海信科龙目前在白电领域的地位，以及其厚积薄发的技术沉淀，如果不出现重大失误或者人员调整，前景很值得期待。 中怡康监测数据显示，2012 年海信科龙系冰箱零售量的市场占比为16.34%，仅次于海尔。空调业务则排在格力、美的、海尔之后位居第四。多品牌战略在海信科龙发展中起到了巨大作用，目前，海信、容声、科龙这三大中国驰名商标分别作为涵盖各种产品的产业商标、专注冰箱的产品商标和专注空调的产品商标各司其职。 2007 年末的家电下乡政策和 2012 年 6 月开始实施的节能惠民政策曾经为冰箱行业创造了条件。而现在，家电下乡政策已经退出，节能惠民政

9、策也拟于今年五月底退出。 “市场依然存在较大的不确定性。 ”中国家电协会理事长姜凤指出，除去利好政策的退出，整体经济的深度调整和房地产新“国五条”等政策依然会对家电行业影响深远，未来一段时间，冰箱乃至整个家电市场将呈现复杂的发展态势。这是海信科龙必须面对的。 压缩机业务短板也是其短期内无法回避的。汤业国近期并没有打算进入冰箱压缩机领域。汤认为冰箱压缩机产业目前供大于求，盈利能力不高，并且丧失这个产业对主机的影响并不关键，甚至对整个产业链也起不到关键作用。 然而，现实却是，美的、格力早在十几年前就涉足上游产业。业内有观点认为，从长远发展来看，产业链的上下通畅，是一个企业做大做强的必由之路。 此外，海信科龙系虽然成为第四大空调销售商，但前三强市场占比已经高达 59.56%，相比之下，海信科龙 6.73%的市场份额似乎显得有些弱小。 海信是最早提出变频理念的企业，然而，由于当时影响力不强，所以海信并没有因此获得多大收益。变频时代带来的丰厚收益最终被美的收进囊中。 在被问及将来的并购计划时，贾少谦表示，并购是企业未来发展的必由之路，海信科龙艰难的并购过程锻炼了一批成熟的队伍和优质的人才，可能三五年之内还会有新的并购，甚至可能会是海外企业。