浅谈房地产企业成本管理存在的问题及对策.doc

1、浅谈房地产企业成本管理存在的问题及对策摘要：目前国内房地产业日趋有序，国家对房地产业的调整形成常规化，房地产企业如不加强自身素质，尤其对成本控制不重视，利润会不断减少，市场竞争力一定会不断下降，因此房地产企业需要加大成本控制的力度，本文就此阐述房地产企业成本管理存在的问题及对策。 关键词：房地产；成本管理；问题；对策 中图分类号：F293.33 文献标识码： A 文章编号： 1、房地产企业成本管理存在的问题 随着中国房地产市场逐步迈向成熟，地产界的竞争也越来越规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。但是在成本管理中，还是存在着以

2、诸多的问题，主要表现在以下几个方面：(1)缺乏规范的成本管理制度和体系；(2)设计变更、现场签证难以有效控制，一方面难以及时掌握最新的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生；(3)超合同付款时有发生；(4)无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本；(5)难以精确制定资金计划；(6)缺乏对成本历史数据的积累和分析；(7)难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况。 2、房地产企业成本控制的措施 2.1 事前全面预算管理 (1)全面预算，全员参与 编制预算必须自上而下、自下而上、上下结合。具体说来，预算编制必须由企业的管理层制定出总目标，然后将目标逐一分解到各部门，各部门的人

3、员则在分解后的预算目标的引导下，编制各种预算草案，再将草案报上级审核。在这个审核的过程中，就涉及到预算的反馈、修改，上下级之间的相互交流和沟通，直至形成最终预算，经最高决策者审批后，成为正式预算，下达各部门执行。这样制定出来的预算才会尽可能合理，并且具有一定的强制执行力。 (2)全周期预算，年月分解 由于房地产项目的开发周期长，而预算是以项目为单位编制，因此，全面预算必须是涵盖整个项目周期的预算。首先编制项目整个开发期的预算，再将预算按照对开发进度和付款结算方式的要求，在开发周期进行年度、月度的分解，将预算责任落实到各个部门。 (3)实际执行严格按照预算进行控制 编制预算的直接目的是为了在实际

4、执行时有可以参考的控制标准。在编制了合理的预算标准之后，实际执行时就得严格按照预算来进行控制，否则预算的实施效果就必然大打折扣。在实际执行时，必须注意两点：合同管控。在签订合同时，先要与工程预算的该类费用预算额度相对比，在预算范围内的，可以签订，超过预算范围内的，必须向上级领导汇报，由领导决定不签或者增加相应的预算；付款审批。在审批付款合同时，要参考已经编制好的项目开发现金流量预算计划，严格按照工程进度来支付，避免资金流的中断。 (4)建立预算分析和考核机制 事后的预算分析，也很重要，将预算数与实际发生数进行对比分析，可以为以后的预算编制提供合理的依据。将年度预算的执行结果进行分析，与相应责任

5、人的绩效考核相挂钩，有奖有惩，可以激起责任人对预算的重视，改善预算的执行效果。 2.2 事中全过程成本管理、按成本性态控制 (1)购置土地的成本管理 购置土地，是项目开发的基础。购置土地只会发生在项目开发的前期，时间跨期短，属于一次性成本，但是购置土地所花费的成本直接构成项目开发的主体，对后期的土地开发成本的管理和整个项目的经营目标的实现也都十分重要。这部分成本的内容相对固定，主要包括土地出让金、土地契税、拆迁补偿费用、中介费、土地登记费等等。土地购置成本主要受当地的地价影响和房价影响，并且主要依靠协议、招拍挂的方式获取，没有太多的控制空间。但在购置土地之前，企业加大人力进行充分的当地地价和房

6、价的实地成本调研，编制合理的可承受土地成本，理性选择，可以避免过高的成本支出，减少不必要的其它土地获取费用。(2)规划设计的成本控制 规划设计阶段的成本主要包含一些项目整体方案的设计费、建筑施工设计费、地质勘察费、报建及其他费用等。在这个阶段需要选择具有市场经济性的设计方案。选择经济合理的方案非常重要，因为规划方案一经选定，整个项目的后续成本组成也基本上确定，因此这个阶段也比较重要，同样要进行成本管理，并且一定是要在规划方案设计过程中加强成本管理，以优化规划设计成本。 规划设计阶段的成本管控要做好以下工作：推行设计招标，多方案成本对比，选择盈利性经济性更好的方案；加强出图前的审核工作。在出图前

7、，由专业人士结合实地状况审核，将工程设计变更的发生尽量控制在施工之前，减小变更所花费的代价；结合预算控制，合同限额设计。合同设计成本应与事先编制的预算相对比，对于在此限额内满足投资要求和技术要求的设计实行奖励，对于超出此限额的设计，则可以通过多方论证、谈判，采取调整设计预算或协商报价来实现。 (3)工程施工的成本控制 随着工程施工的开始，前期准备、土建安装、基础设施、配套设施等大规模的成本陆续投入。这个阶段的成本成为继购置土地之后组成项目成本的另一大主体，多数时候其金额远远高于土地购置，因此该阶段的成本管理对整个项目而言显得尤其重要。施工阶段成本的任何细微调整或失控都会影响到较大金额的成本变动

8、。在这个阶段中，最容易出现的问题就是设计变更导致施工变更和工程签证管控不力，导致施工成本超支。 为解决设计变更和工程签证管控的问题，可以采用以下对策：首先，对设计变更和签证进行分类，对应不同的处理方式。在保证项目投资要求和技术要求的范围内，凡是不合理或者不必须的设计变更和工程签证，就否定，不予执行。所以，此过程中的成本控制，应在控制投资、保证质量、加快进度、提高效益的原则基础上，严格遵守分级审批和互相监督的审查原则，加强评审设计变更的必要性和工程施工变更的可行性。其次，建立工程签证管理制度。由于工程签证是工程建设中具有法律效力的活动，涉及到企业的自身权益，因此工程签证管理应引起企业足够的重视，

9、房地产企业应该明确工程开发、造价、工程质量管理等部门和人员的职责分工，谨慎办理签证手续，确保签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。 (4)其他间接开发成本的管理 这部分成本主要是工程人员的薪酬及福利、资本化利息等费用。资本化利息除了受项目总成本的影响之外，还受项目融资方式的影响，外部融资与内部融资的成本不同，其资本化利息的水平也会不同。间接开发成本的管理，就是要做到合理规划融资、投资，提高资金的使用效率，尽最大的可能降低资金的使用成本。 (5)市场营销和售后服务的费用管理 工程完工以后，就是市场营销和售后服务阶段。这个阶段只会产生费用，虽不影响成本，但会影响损益，它的控制也可以一并入工程的成本控

10、制过程当中。广告宣传费用、销售人员费用等，波动较大，存在一定管理控制操作空间。在这个过程中，在做好各种销售、运营的成本预算之后，房地产企业可以充分利用多种营销网络和平台，全方位做好产品推广。其次，完善各种推广方式和机制使销售、运营成本得到良好的管理控制。 2.3 事后成本分析评估 由于开发项目竣工验收后，不再需要成本、费用的投入，几乎不需要进行成本管理，很少企业会进行全面的成本管理后评估。但是，项目完工以后仍然需要对整个项目开发的成本进行管理，此时的管理重点在于建立成本分析的指标体系（根据企业实际需要建立，如投资回收期、全成本均价等） ，分析实际成本与预算成本之间的偏差，总结成本管理的成功经验和失败教训，积累历史经验数据，供后续项目的成本管理参考借鉴。 结束语 总之，利润是企业生产和发展的动力源泉，而提高利润不仅需要收益的增加，还需要减少成本的支出。在如今市场经济的环境下，房地产企业要想赢得先机，就必须要控制房地产项目的开发成本。 参考文献 1李会林.新形势下房地产企业成本管理的思考J.新财经，2011. 2陈思婷.研究房地产工程开发成本控制策略J.科技资讯.2012.