浅谈工程项目责任成本管理及分析.doc

1、浅谈工程项目责任成本管理及分析【摘要】许多工程项目实施工程项目责任成本，在实施和执行过程中，责任成本标准的制定、过程中的管理，定期对责任成本的分析，使项目达到初期筹划各项目标。本文就这一问题进行简要论述。 【关键词】工程；成本；管理；分析 中图分类号：F406 文献标识码： A 文章编号： 1.工程项目责任成本定义 工程项目责任成本是根据项目实施过程中成本费用的可控程度，由公司核定额度，由项目部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。责任成本由直接费、现场经费和税金组成。项目部应在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。工程项目责任成本管理是以项目可控成本费用为对象

2、，以责任成本为控制标准，以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、等综合管理措施为手段。 2.工程项目责任成本制定 项目中标后，项目开工后及时组成项目责任成本编制工作小组，负责项目责任成本编制工作。组长由责任成本管理分管责任人担任，相关人员参与工作小组工作。责任成本编制按照确定项目管理模式、组建项目经理部、合同交底（或中标项目基本情况交底） 、熟悉设计图纸并开展施工调查、确定项目实施性施工方案、核定工程数量、确定资源价格、编制项目责任成本预算、形成项目责任成本预算编制报告的流程进行编制。项目责任成本编制依据： 2.1 招投标文件及施工承包合同； 2.2 任

3、务划分文件； 2.3 投标报价的施工组织设计； 2.4.工程数量清单； 2.5.按投标时调查或测算确定的材料采购（采集） 、设备租赁和人工及劳务分包单价及公司内部人工费定额指标 ； 3.工程责任成本的过程管理 施工方案在很大程度上决定着项目的成本。各级要按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容，逐级进行施工方案优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。各级总工程师是组织编制和优化、审批项目实施性施工组织的责任人。项目未编制实施性施工组织或未按分级管理办法报批，原则上不得正式开工。未经审批的实施性施工组织，不能作为编制

4、责任成本预算的依据。项目整体实施性施工组织设计因故不能及时编制时，应根据图纸到位等情况，分阶段、分部位进行编制和审批，并逐步完善。责任成本预算也据此进行分阶段、分部位同步编制。各级施工方案优化节约的成本同各级经济利益挂钩。公司优化形成的节约成为上交收益；优化形成的节约成为责任成本节余。实行方案优化奖励制度。组织施工方案优化节约的成本费用，经公司审批后，在净节余额的 10以内直接奖励有功人员。该项目奖励在责任成本中列支。 3.1.资源价格逐级管理 3.1.1 资源价格控制的主要方面为工、料、机价格和劳务分包单价。 3.1.2 项目开工前，公司负责组织调查并审核确定当地工费、材料费、运输及机械设备

5、租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包控制单价和项目经理部采购材料、租赁设备的最高限价。根据有关管理规定，采取招标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购和设备租赁等的实际价格，并按公司相关管理办法报经公司审批后执行。 3.2.劳务分包管理 严格执行公司劳务分包管理各项制度。必须按公司示范合同文本先签合同后开工，合同为单价合同，禁止“点子”合同；合同单价控制在公司批准的控制单价内；按月计量支付，工程数量现场收方确定，并严格控制在公司批准的责任成本预算数量以内；资金拨付控制在计量支付减去各项扣款后的余额内，不超拨超付；建立计量支付管理台帐；确保民工工资按月足额支付。 3.3.物资设备

6、管理 3.3.1 严格执行公司物资设备管理的各项制度，努力使项目材料、机械使用费支出控制在公司批准的范围内。 3.3.2 主要材料采购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价） ；使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。 3.3.3 机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式，做到技术先进、经济合理、生产适用。加强机械设备使用环节的管理，合理安排，减少闲置，及时维修保养，不断提高机械设备的完好率和利用率。3.3.4 物资和设备管理部门应建立各项管理台帐，按核算期进行材料和机械使用费支出的核算。 3.3.5 由公司物资设备管理部门牵

7、头，在公司范围内逐步建立物资采购与设备租赁价格信息平台，并适时更新完善。 3.4.安全质量管理 严格执行公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。 3.5.项目收尾管理 项目进入收尾阶段，应按公司有关管理规定及时纳入收尾管理。做好末次验工计价、竣工决算、资产移交和配合审计等工作，及时回收工程质量保证金。 4.项目责任成本分析 项目责任成本分析必须遵循权责发生制、成本配比、按实核算的原则，严格划清成本界限，及时、真实、准确地反映实际收入和成本费用开支情况，严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。项目责任成本分析应采取对比分析的方

8、法。定期对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析。定期对项目责任成本进行分析，形成书面资料，通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施，为项目后期策划及项目决策者，给予指导性意见，提高项目效益的目的。责任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本分析一般应做好以下几点： 4.1 建立严密的成本核算组织体系，各部门均应承担成本核算责任，并应处理好项目的成本核算与的关系，实行分级分析和分口分析； 4.2 要把项目的成本分析基础扎在业务核算上，首先做好实物核算，做好原始

9、记录，保证成本核算的准确性和可靠性； 4.3 分期搞好施工“三算” ，开工前搞好预算，以便预测盈亏，确定项目的责任成本；施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后搞好项目的成本竣工结算； 4.4 要为成本分析创造良好的外部和内部条件，良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等；良好的内部条件包括完善成本核算制度、定额、计量、信息流通体系等基础工作，健全的指标体系，严明的考核方法，建立完整的成本台帐等。 5.结束语 因此，工程项目为了加强工程项目责任成本的管理，提高项目的经济效益，应建立建全工程项目责任成本制度，制定工程项目责任成本，对工程全面实施责任成本管理，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的。 参考文献 曹锡锐等 建筑企业工程项目责任成本管理 北京：人民出版社，2012 建设工程项目成本管理编委会 建设工程项目成本管理 北京：中国计划出版社，2007 任汉波等 工程项目责任成本管理与控制 北京：中国建材工业出版社，2001