如何不让增长停下来.doc

1、如何不让增长停下来互联网科技领域正处于令人头晕目眩的增长阶段。很多初创的科技公司甚至拒绝了十亿美元级别的收购，因为或许在几个月后，他们就会收到几十亿美元的收购邀约。 根据我们的观察，软件领域在历史上不乏类似的高速成长阶段，但其增长和估值最后往往以惨淡的衰退收场。该领域生命周期内的大起大落使得“营收增长”这一对企业价值创造起关键作用的因素很难把握。 维系持续增长最重要 在最新的研究中，我们详尽地分析了从 1980 年到 2012 年大约 3000家互联网科技公司的生命周期特征。 我们发现，业务增长是最为重要的因素。对于营收在 40 亿美元以下的公司来说，营收增长率的提升对市值的推动是同等条件下利

2、润率提升带来的推动的 2 倍；只有一个例外表明业务增长并不是头等重要，当公司的营收达到 40 亿美元之后，利润率对公司的估值更加关键。 对于任何一家公司而言，业务增长的重要性不言而喻。众所周知，软件与互联网技术这一领域的增长速度要快于其他领域。传统的金融学理论认为，企业的价值创造来源于两个因素：业务增长与投入资本的回报。成熟企业的资本回报率通常很高，但对处于早期初创阶段的公司而言，增长则显得更加重要。 业务增长虽特别重要，但维持业务增长却非常困难，研究发现企业在这方面有两个特点。 其一，在这个行业里有着大量的初创企业，但是几乎很少能够成长为巨人。在我们调研的接近 3000 家公司里，只有 28

3、%的公司达到了每年一亿美元的销售额；3%的公司达到了每年 10 亿美元的销售额；0.6%的公司，也就是只有 17 家公司，年销售额超过了 40 亿美元。 其二，高速的增长往往是长期成功的关键。按照公司增长的速度，划分为 3 个组：超速增长、普通增长、增长停滞。我们分析了 96 家年销售达到 10 亿美元的公司，他们当中有 85%在初创阶段分属前两个增长群体（超速增长群和普通增长群） ，有 45%一直保持在这两个级别内，这意味着他们维持着恒定的增长速度。 当销售达到 10 亿美元的时候，相比其他低速增长的竞争对手，高速增长带来的回报不仅让他们在市场里站稳脚跟，而且还有更加靓丽的表现与更高的市值。

4、更有趣的发现是，对于那些增长一度受挫而后恢复增速的公司，其创造的市值是一直保持增速的同类公司的 1/4。哪怕是短暂的松懈也会带来长期的影响。银行分析师们通常认为这个负面影响是不可逆的，也就是说增长一旦停滞就无法完全恢复。 分阶段成长策略 尽管每个公司的自身情况不尽相同，但通过研究，我们给出了保持增长必需的原则。这些原则无论是初创企业还是营收数十亿美元级别的行业巨人都可以从中获益。 第一个结论是：增长是分阶段的，从初创企业成长为数十亿美元的巨人，我们定义了三个关键的阶段：序幕阶段、第一阶段、第二阶段。 在序幕阶段，公司往往会通过对初期客户进行订制服务或者一次性销售来测试产品与市场的匹配程度。序幕

5、阶段的最终目的是为了针对一个更加广泛的客户群来寻找到一个可以填补市场空缺的商业模式。这是一个至关重要的环节。因此市场从来不乏对它的研究和分析。 我们会对接下来的两个阶段更有兴趣。在第一阶段，公司会把注意力集中到真正可以带来更多客户和营收的业务上去。对于软件与互联网科技公司而言，这一轮对核心业务的圈定是对初期商业模型的印证。重要的是，在这个环节内，大部分经历了快速增长的公司会选择通过上市融资来扩充运营资本。 资本的注入可以帮助公司向新的客户群或地区提供第一阶段的产品或服务来维系业务增长。但大多数情况，新客户吸引和转化效率达到自然饱和后，第一阶段的策略就无法再为公司的增长提供动力。对于任何希望保持

6、增长的公司来说，必须寻找到第二阶段的业务增长点。 第三条原则是支持第二阶段增长的因素与前阶段不同。第二阶段的策略包括对第一阶段产品在新渠道和新地区的扩张，对第一阶段取得的成功在新的产品市场上进行延伸，以及将第一阶段的产品构建为一个平台。 最后一点，成功的公司对于阶段之间的过渡把握非常到位，而常见的错误则包括选择在错误的时间点进行过渡。 五个关键推动因素 对于第一阶段而言，有 5 点至关重要的因素支撑企业的增长：市场、盈利模式、快速适应能力，隐性发展和激励机制。 首先是选择合适的市场，通常比较理想的情况是一个没有上限的市场。Google 选择的目标是这个星球上的每一个互联网用户 大约 24亿人口

7、以及 5000 亿美元（这一数字还在增长）的广告投放市场。类似的是，Linkedin 选择的目标市场则是每一个职场人士，以及任何一个期望雇佣职场人士的用户。 其次，定义盈利模式。公司通过该模式去获取市场的需求并扩大业务规模。如何将公司业务和产品提供的价值以最优化的方式体现至关重要，因为这基本上定义了该公司的商业模型，而一个公司的商业模型确立之后往往不容易更改。举个例子，一个很受欢迎的软件公司之前将一阶段产品的盈利模型建立在电子元器械处理器本身的销售上，之后该公司尝试引入不同的盈利模式，即按照该产品的使用度来收费。虽然这一模式的改变为它大多数的客户带来了实惠，但那些没有得到实惠的客户发出了反对的

8、声音，因此该公司不得不又沿用之前的业务模式。 第三，保持快速的适应能力，这可以让一个公司不羁绊于服务某一特定的用户群体。有相当多的公司在追寻大型客户的途中迷失了自己。为了获取一个大客户，这些公司在产品方向和价格上做出了巨大的让步。尽管在部分情况下，这样的努力能赢得一个很有影响力的大客户，但此举很可能不利于产品大规模开发使用。 第四，隐形发展。互联网科技领域准入门槛越来越低，因此对初期的产品开发保持低调至关重要。在我们的几次对 CEO 们的采访中，CEO 们都表示对知识产权保护力度的薄弱是行业准入门槛大幅降低的一个显著特征。 第五，应当给予公司领导层适当的激励，使得领导层自始至终对公司的业务增长

9、保持投入和专注。对于很多初创公司来说，很少考虑到公司在上市之后公司文化以及激励机制的变更带来的影响。正确的做法是，一个公司和他的领导层应当专注于如何创建十亿美元级别的营收而不仅是市值。 新阶段成长法则 第二阶段代表了新的挑战，对于已在市场立足的公司，下一步应该怎么办？销售额在 10 亿美元以上的公司基本采用了以下三种成长策略中的至少一种来跨过这个界限。 1.幸运的公司得以将第一阶段确立的商业模型扩展到第二阶段。这些公司打开了新的市场、新的产品集散地（比如 Google 随后推出的gmail） ，或者新的产品领域（比如 Amazon 向新的零售商开放它的电子商务引擎） 。然而这一类方案的局限性在

10、于，它需要目标市场大到足以让第一阶段的增长需分成几步来完成。 2.把经历过考验的商业模型延伸到临近和相关市场。例如微软将他在桌面操作系统领域的成功复制到了服务器操作系统领域，并最终运用到企业级应用程序领域（比如 Dynamics 和 SharePoint） 。此外，很多公司将大规模并购作为业务扩张的关键手段，在相邻市场站稳脚跟并克服整合中的困难。Oracle 主要通过大额并购来组成他的企业级软件应用产品线。Adobe、SAP 和 Symantec 同样使用类似的并购手段来获取相邻市场的份额，在合并后的业务整合中表现也很出色。 3.通过把核心产品打造为一个平台化的生态系统，并鼓励基于该系统的来进

11、行产品与服务研发。微软公司就成功地使用了这一战略，它将其在 PC 操作系统领域的领先地位转嫁到了 PC 相关软件开发领域。Salesforce 公司也采取了类似作法，开发 平台。该平台鼓励开发人员使用他提供的编程接口来开发新的产品，并通过这一手段为 提供富有前瞻价值的产品与服务。 把握过渡与渐进 确定增长阶段过渡的时间点不是一件容易的事，行动过于迅速会致使公司向竞争对手拱手让出第一阶段潜在的市场份额；而行动迟缓会造成公司业务增长缓慢并使估值降低，最终丧失参与市场竞争的资格。 因此，判断过渡的时机非常关键。通过研究，我们给出了几个领先的指标用以判断增长是否会陷入停顿：市场饱和造成客户增长幅度缓慢、新客户的实际市场价值周期减少、来自同生态系统的业务伙伴合作力度减弱，以及市场新入者搅局。最后，关键岗位如销售、售前或者工程等部门的重要员工离职也能侧面反映增长放缓。 当正确的时机来临，公司应当对第二阶段的发展策略进行预测，并且谨记一些常犯的错误。首先，有一些公司针对增长的第二阶段选择了错误的市场与产品，这一类失败通常归于没有对新市场做足够多的调研，亦或内部的资源与研发能力有限。其次，一些公司可能对第二阶段增长所需要付出的资源以及预算投入力度不够，在很多已经解散的软件公司中不乏有这样的例子。