谈园林工程成本管理中主要问题及改进建议.doc

1、谈园林工程成本管理中主要问题及改进建议摘要： 在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作越来越显得尤为重要。随着园林事业的蓬勃发展，园林工程施工企业日益增多，而当前，园林工程项目管理较为粗放，往往忽视施工的成本控制，这给企业带来了较严重的经济损失。本文在探讨并分析了目前园林工程成本管理中的主要问题，并提出了相关建议，旨在为园林工程成本管理改进提供借鉴。关键字：园林工程成本管理 中图分类号： TU986.3 文献标识码： A 文章编号： 园林工程成本管理，一般来说是指按照园林工程的施工特点、具体的施工方法、实际工程数量、人、材、机市场价格、施工单位内部施工定额和费用的取费标准来测定成本，然后将

2、成本目标分解到各单项工程，施工队和施工班组进行管理。实行纵横到底，层层包干，责任到人，定期考核发现问题，及时纠正。横向到边，施工班组之间互相监督工程成本的一种成本管理方法。 一、当前园林工程成本管理中的主要问题 1、招投标计价概念模糊, 责任成本测算滞后 企业除负责招标工作的人员熟悉建设工程工程量清单计价规范（GB505002003）这一计价方式外，企业管理者及项目经理仍习惯于沿用传统的“量价合一”的计划模式想问题、办事情，缺乏对当前计价管理的“控制量、指导价、竞争费”的动态管理的了解。由于投标报价仍是依据国家预算定额，还未能通过成本预测直接计算投标价格，因此对完成项目研究需要多少钱，在议标时

3、到底能做多大幅度的让步，很难做到心中有数、不能按照实际所需的人、材、机费来分析测算成本，而只能采用套定额、请分包（供应）商报价的方式。 2、对成本管理认识不足，项目管理部责任不明确 多数企业缺乏对建设工程项目管理规范 （GB/T50326-2001）的学习，对“成本管理的主体是施工项目部，项目经理应是成本管理主体的责任人”这一概念的认识不足。长期以来，有些企业简单简单地认为成本控制只是财务部门分管的事，与技术部门关系不大，技术人员只负责技术和工程质量，资料员负责资料的报验，施工组织人员只负责生产和工程进度等。长期以来，表面上看，分工明确，各司其职，但实际上忽略了成本控制责任，如：施工现场负责人

4、为了赶工期而盲目地增加工人和设备，必然会增加不必要的开支；施工员现场安排不合理，必然会导致窝工而浪费人工费；技术人员为保证工程质量，采用不经济的技术措施，更会使成本增大。 3、企业未能建立起内部定额，缺乏成本控制依据 在项目成本管理措施方面，由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，只有简单的规章制度,但没有明确具体职责和程序，对于铺一平方米花岗岩，铺一平方米草坪，浇一立方米混凝土，种植一棵树，叠一吨假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、几个台班等，一直依赖计划经济时期的国家定额，导致无法确定准确地实际施工成本。 4 经济与技术严重脱节 由于投标报价采用清单报价，投标时往往不读图纸，不

5、将施工组织方案掺和进来，在施工过程中缺乏对实施方案进行技术经济评估，从而使成本管理失去了技术优势的支持。在施工过程中，也很少有企业做到成本先算后做，经常是边干边做，甚至是先干后做。通常，项目部只重视工程质量与工期，而忽视现场成本控制；预算员现场跟踪预算不到位，会计、材料员、预算员等核算不及时，工作脱节。项目实施后，也很少有企业考核成本控制目标的完成情况，多认为项目开支多少，成本就是多少，因此，造成项目本身缺乏成本压力和成本责任。 二、改进园林工程成本管理的建议 1、控制好施工前工程成本 1.1 投标阶段的成本管理 投标阶段的成本管理主要是通过编制施工预算，为最终确定投标价格提供依据。投标报价的

6、确定应通过市场询价、估价、报价 3 个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。在投标中，使用有效报价技巧,以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。中标后责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分，绝对不能使用以往以定额为基础和费用系数的测算办法，必选按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算，其他直接费、现场管理费需按照施工组织设计和方案进行核算。 1.2 工程开工前认真做好图纸绘审工作 有些设计人员对苗木生长习性及苗源情况不了解，部分苗木肯定要进行变更，图纸绘审时必须提出修改

7、意见，以免延误工期，造成不必要的经济损失。另外，大部分施工图都有与现场情况不符的的地方，拿到施工图纸后，立即组织技术人员进行现场堪查，对于不符的地方认真标注提交给设计人员，这样设计人员会提早做出变更，不会影响工程进度，进而使工程项目成本得到有效控制。 1.3 建章立制，明确职责范围 建章立制是管理工作的基础，要严格成本控制，结合本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，分工明确、关系明晰。控制两种极端的现象发生，一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性

8、。公司管理层次主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层按照下达的责任成本，进行施工管理成本的核算和操作，岗位层负责具体工作，对分解的责任目标明确，接受管理层和项目部的管理和监督。 2、落实施工过程中成本管理 2.1 人工费的控制 坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，管理层重点进行总量控制，定期发布指导单价。 2.2 材料费的控制 由于供货渠道不一,

9、加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。 2.3 机械费控制 关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。 除上述几项外，还需注重合同、商务签证、质量、工期、安全管理工作，同时也不能忽视索赔、回收工程款的工作，由此每个环节都需时刻保持受控状态，防止成本管理流于形式。 在当前激烈的市场竞争中，为了占有更多的市场份额企业将市场的竞争直接转变为价格的竞争，低价中标已经变得司空见惯了。但关系到生存和更大的发展空间

10、，成本核算管理的重要性便不断的凸现出来了，在生产过程中通过管理创新、降低施工直接成本，从而建立成本竞争优势进而不断提高投标报价优势。 成本管理是一项系统性、实践性很强的工作，它贯穿于项目实施的全过程，如果各层次、各部门的职能和责任不能形成合力，一个环节出现问题，成本管理将成为一句空话。在实际操作中，成本管理的核算要坚持阶段性和项目竣工决算考核相结合，建立月统计、季结算、年度中间结算和竣工结算相结合的分阶段兑现核算程序。计算实际成本时，需通过会计核算，进行盈亏分析，编制成本报告，作为兑现的依据。只有激励于约束相结合，管理层、项目层、岗位层齐心合力，才能保证项目成本管理工作的进一步深入。 总之，园林工程成本管理要根据园林行业特点，形成“企业是利润中心、项目是成本中心”的管理格局。按照项目管理规范的要求，企业法人与项目经理签订“项目管理目标责任书” ，责任书中明确成本管理的责任指标以及需执行的制度。 参考文献： 1曹刚;建筑工程施工管理与控制探讨J;品牌(理论月刊);2011年 03 期 2许书波;陈玲;浅议建筑工程项目成本管理A;河南省土木建筑学会 2008 年学术大会论文集C;2008 年