运用“不成熟―成熟理论”优化国有企业班组人力资源管理.doc

1、运用“不成熟成熟理论”优化国有企业班组人力资源管理【摘要】根据“不成熟成熟理论” ，通过工作设计，实行以员工为中心的参与式领导，可以较好地解决个人需求与组织需求不相容的问题，提供员工发挥能力的平台，形成良好的班组工作氛围，打造班组长的人格魅力，实现由团队领导到团队领袖的转变。 【关键词】 “不成熟成熟理论” ；国有企业；班组；人力资源管理 在众多关于个人与组织的关系的国外管理理论中，美国著名行为学家克里斯?阿吉里斯“不成熟成熟理论”是比较有代表性的一种。学习、运用该理论对加强和改进国有企业班组人力资源管理，特别是对针对班组 80-90 后员工的特点进行管理，具有一定的实践意义。 一、 “不成熟

2、-成熟理论”研究的基础是：个人需求与组织需求的不相容 阿吉里斯认为，人的个性发展有一个过程，就是从不成熟到成熟，最后发展成为一个健康的个性。这种发展是一个从被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。在这个过程中，个体的自我世界扩大了，其进取心和迎接挑战的能力都会逐渐提高，而且随着这种自我意识的觉醒，个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比，因此，个体在组织中所处位置在一定意义上代表了个体自我实现的程度。 然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除独立个人之间的性格差别给工作带来的影响，希望个人能够

3、循规蹈矩，行为严格遵从组织的规章制度，要求员工在组织中应处于依赖、被动、从属的地位，永远处于不成熟状态，具有工具性的属性。阿吉里斯以这样的组织原则为前提得出结论：正式组织与成熟个性之间存在矛盾。这种正式组织所要求的不成熟的成员特性与个体实际经历的成长过程的矛盾导致组织中的混乱，而且这种混乱与个体发展和组织要求的不协调程度成正比。 基于以上分析，阿吉里斯指出，拙劣的管理是阻碍人走向成熟，而良好的管理是促进人走向成熟。如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。 二、运用“不成熟成熟理论”实现国有企业班组人力资源的优化管理 根据“不成熟成熟理

4、论” ，在国有企业班组人力资源管理实践中，要在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的需要，班组长应该注意应用以下办法： 1、工作扩大化 工作扩大化是指在横向水平上增加工作任务的数目或者变化性，即扩大工作范围或增加工作的多样性。工作扩大化的途径主要有两个：“纵向工作装载”和“横向工作装载” 。 “装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。 “纵向工作装载”扩大工作职位，是指增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责。如在技术管理中，班组长要注重技术积累及增殖，要承担培养基层员工技术能力的责任。因此班组长必须调动班组的一切人力资源收集整理技术资料和实践经验，并将其

5、不断优化、固化，必须花功夫去解决班组成员思想上的顾虑，让每个人都去发掘、总结、贡献出自己的宝贵经验，互相取长补短，凝聚成班组的技术力量，把技术共享作为企业发展之本，弱化对技术骨干的依赖。这种对实践经验和技术资料的收集、整理、交流、优化、固化，就是员工在实际操作中的“纵向工作装载” 。 “横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。 工作扩大化是工作设计的重要方法之一，是增强工作吸引力的重要途径，它可以提高效率，改善工作质量，克服专业化过强、工作多样性不足的弊病。 2、工作丰富化 工作丰富化也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员

6、工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任，把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。这种任务还应该能够提供反馈，以便工作者可以评价和改进自己的工作成绩。比如让每个班组成员轮流担任值日班组长，锻炼他们的组织、指挥、协调、沟通等管理能力，并通过班组其他员工或班组例会及时对其工作进行评价，总结经验，发扬长处，鼓励创新。这种由操作层到管理层责任层次上的改变，同时导致工作内容也发生变化，即工作丰富化。 工作丰富化是一种纵向的扩大工作范围，即向工作的深度进军的工作设计方法。这种方法比横向的向广度进军的工作扩大化设计方法更深刻。这样，能使员工有自主权，有机会参加计划和设计，获取信息反馈，估价和修正

7、自己的工作，进而能增强他们的责任感、成就感和工作兴趣，体验到工作的意义和赋予的责任，并能了解到自己的工作的效果如何，获取成就、赏识、责任、进步和成长的机会。 3、实行以员工为中心的参与式领导 采取参与式领导的班组长将下属视为与己平等的人，给予他们足够的尊重，使下属及员工为了组织的目标做出自主自发的努力。参与式领导方式按照员工的参与程度又可分为三种不同的类型：咨询式：班组长在做出决策前征询班组成员的意见，但对于这些意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。共识式： 这类班组长鼓励班组成员对需要决策的问题加以充分讨论，然后由大家共同做出一个大多数人同意的决策。民主式：班组长授予组织成员

8、最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。具体采取哪种类型的参与式领导方式要视班组建立时间的长短、班组成员的年龄结构、学历知识结构、工作经历的丰富程度等而定。一般来说建立时间不长、平均年龄偏低、学历不高、工作资历较浅的班组，宜采用咨询式或共识式，反之，宜采用民主式。 4、提供员工发挥能力的平台 员工工作一段时间、积累一定的技能和水平、练就出适合自己发展的特长之后，就自然会产生出自我实现的需求，渴望组织能够提供一个发挥能力的平台，获得内部调动、职务晋升、额外培训、外部发展等锻炼机会。作为班组长，不仅要规划好自己的前程，还要对班组成员的成长负责任

9、。在工作中，班组长要了解和掌握员工心态，提供机会扩大员工与直接上司以外的其他管理人员的交往和联系，满足社交需求；同时要善于发掘班组员工的潜力及其优势专长，加重员工的责任，激发责任心和创造性，激励其积累必需的知识和技能要素，大胆表现，为机会作好准备；对于非常出色的班组成员要敢于向上级推荐，替他们寻找发展的空间，作他们的良师益友。 5、形成良好的班组工作氛围 良好的班组工作氛围能实现个人需求与组织需求的相容性。要想形成良好的班组工作氛围，班组长首先要学会尊重员工。员工会因生活阅历、教育背景、工作年限、兴趣爱好、业务水平、家境状况、社交能力等的不同，而在不同年龄段、不同工龄段产生不同的需求矛盾，要解

10、决差异化的员工个人需求和统一的组织要求之间的矛盾，就需要班组长尊重并理解每一个人的酸甜苦辣，如果不能够走进员工的内心，员工就会有一种被遗忘的感觉，进而影响到工作的热情。一个班组缺少任何一个员工的参与，都会失去很多宝贵的经验和建议，甚至会遭遇意想不到的风险。班务会上班组长尽量少讲，把发言的时间主要留给班组成员，听他们发泄不满、怨气、牢骚，让他们提出意见和建议，会后拿出行动来证明自己对他们意见的关注和尊重。不能容忍多元化的价值观，家长式、一言堂的管理风格和管理氛围只会加剧个人和组织的冲突。 班组长要想尽办法激发班组成员的工作兴趣，让大家在工作中建立友谊，更多依靠员工自我指挥和自我控制，帮助每一位员

11、工获得工作成就感，同时把班组管理简单化，调动班组成员快乐地工作，提供同事间的社交往来，支持和帮助员工寻找和建立和谐温馨的人文环境。只有让班组成员感受到工作的乐趣，感受到自身价值的被尊重，形成一种团结、奋发向上、乐观的氛围，大家对工作才会尽职尽责，对班组才会有归属感，才会奉献自己的真爱。 6、打造班组长的人格魅力，实现由团队领导到团队领袖的转变 有些班组长仅仅依靠制度或凭借自己拥有的权力来威慑班组成员，以为这样就能带好班组，实践中却往往适得其反。要知道，班组长虽是团队的领导，但不一定是团队的领袖。团队领袖具有非制度性、非权力性的影响力，虽然制度并没有赋予他相应的权力，也没有明文规定员工必须服从于

12、他，但是员工却紧紧地团结在他的周围。这种影响力比制度及权力的影响力要广泛、持久得多。作为班组长，应经常自问：我是否拥有这种团队领袖的影响力？我是否能够塑造这种团队领袖的影响力？我是否以崇高的品德、高尚的情操赢得了团队的尊敬？我是否以良好的知识素养赢得了团队钦佩？我是否以真情实感赢得了团队的信赖和支持？我是否真抓实干创佳绩，以“绩”增威？ 班组长的非权力影响越大，管理水平越高，威信越高，班组人员精神面貌就越好，个人就会把自己融入组织之中，班组成员个性的差异化就会消弭在组织的统一行动中。 除了以上方法，班组长还应识别每个员工的独特的成熟程度，针对具体对象采取恰当的管理方式，摒弃“一视同仁”的管理方式，从而实现员工行为的改善和绩效的提高。另外还要要注意有的员工在特定条件下可能出现的从“成熟”到“不成熟”的逆向成长，甚至在某些情况下，正、逆向成长交替出现或同时存在的情况。