论装饰工程项目的进度管理.doc

1、论装饰工程项目的进度管理摘要：进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，实现工期目标。在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。本文以大连应急指挥中心装饰工程为案例，着重分析了其进度管理过程与方法。 关键词：进度控制特点难点关键线路 PDCA 环 中图分类号：C931 文献标识码： A 文章编号： 1.工程概况 大连应急指挥中心工程是大连市 2011 年重点工程之一，它集 110 报警平台、交通、消防、网侦等众多高科技部门于一体，建成后将是大连市应急指挥的

2、枢纽。 该工程占地面积 6400 平方米，属于一类建筑，耐火等级为一级，建筑耐久年限为 50 年。地下两层，地上八层，总建筑面积为 23547 平方米，总高度 36 米，结构形式为框剪结构。装饰工程于 2011 年 6 月 7 日开工，2011 年 10 月 7 日竣工。 2.特点及难点分析 2.1 施工面积大，工期要求紧 合同工期是 2011 年 6 月 7 日开工，2011 年 11 月 7 日竣工。当工程进行到 8 月初时，根据业主要求，该工程工期要压缩一个月，要求 2011年 10 月 7 日完工。 2.2 位于居民区，施工条件差 工程北邻主要交通干道，南邻居民区，工地主入口在居民区里

3、，夜晚道路两边停满车辆，运输材料的大型车辆出入工地比较困难，要达到在不影响居民的正常生活的情况下，在保证质量的前提下按期完成有一定难度，加强管理非常重要。 2.3 科技含量高，质量标准严 该工程打的就是高科技牌，大量先进技术的应用，以及材料环保、防火、质量标准要求高，很多材料都没有成品，需要和厂家协调定做，材料的到场时间对工期影响很大。 2.4 参施单位多，协调难度大 工程参施单位仅专业分包单位就有 18 家，各单位的人员配备、管理水平良莠不齐，给总包的统一协调管理加大了难度。 2.5 功能多样化，设备系统复杂 各专业系统间存在大量的接口，在施工中各专业存在大量的交叉作业，协调配合难度较大，在

4、施工中会产生诸多设备安装位置和安装方案、线缆敷设路由、系统配置等变化，造成施工和管理上的难度增大。 3.进度管理过程及方法 3.1 确定关键线路 应急指挥中心工程关键线路的工作集中在大堂、会议室、指挥大厅、核心机房等区域，关键线路上的工作包括造型吊顶、装饰墙面、活动地面以及中央空调、消防、综合布线等大量的隐蔽工程，这些是整个工程进度控制的重点。在抓好关键线路的同时，非关键线路上的工序要为关键线路创造条件，在不影响关键线路的前提下，合理、及时的插入作业。3.2 识别工期风险源 施工风险是影响工程项目能否顺利展开并取得最终成功的不确定因素。在建设初期对影响施工进度的潜在风险进行全面剖析，制定相应的

5、风险预控方案，是保障计划实施的必要前提。项目部根据已确定的施工进度关键线路，充分考虑各专业各种相关因素，从实施环境、技术、业主及设计单位、合同、管理和资源六个方面评定影响施工进度的风险因素，提前制定相应的控制方案，主动化解施工风险，以保证各种工作都处在预控范围内。 3.3 明确计划管理职责 为保证计划的科学性、严肃性、合理性、有效性及可操作性，应急指挥中心工程建立起一个自上而下、从总体到细部的计划管理体系，分成总进度、分阶段、月度、周、日等五个级别的计划，采用总包、分包两级计划管理模式。 3.4 明确各级计划的控制作用 应急指挥中心工程涉及的专业分包单位多，各分项工程穿插作业、交叉作业现象较多

6、，若各工序间能够安排合理可相互促进，反之则相互制约。在整个建设周期，以总控计划为龙头，通过制定阶段、月、周、日及各种资源配置支持性计划，可以使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得以合理、充分、有效地运用，可以为进度控制提供标准，以保障整个施工进度平稳有序地按既定计划完成。 3.5 进度控制的实施 运用项目管理的 PDCA 环（见图 1） ，在项目实施过程中，通过统计、跟踪、检查、收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进展和计划的偏差，对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，组织、指导、协调相关单位及时采取有效措施来弥补进度偏差，必要时通过重新调增进度计划或改变施工部署以

7、满足施工生产要求，使进度始终处于受控状态，直至按既定总控计划完成全部施工任务。 P：Plan 计划 D：Do 实施 C：Check 检查 A：Action 总结、再优化 图 1 项目管理的 PDCA 环 3.5.1 控制关键节点 控制关键节点的措施有以下几点： （1）收集工程信息。在计划执行过程中，总包要求各分包单位对各自工作面的工作进度以及施工作业存在的问题等内容以日报的形式报送总包；总包每日深入现场，实时跟踪、检查计划落实情况，全面掌握施工运行态势；及时检查计划执行情况，对局部进度滞后或超前计划的情况，找出偏差的原因，制定相应措施、调整计划或改善资源配置等，使实际进度回到目标计划上来，最终

8、按总控计划实现整个工程目标。 （2）严把材料进场关，保证满足按计划施工的需要。 （3）及时调整施工方案。随着现场施工条件不断的改变，项目部及时调整施工方案，不断优化施工方案，以达到减少投入，加快施工进度的目标。 （4）严控施工质量。当工程质量与施工进度发生矛盾时，首选是把质量放在第一位，避免因质量问题而造成返工现象。严格执行自检、互检、交接检、样板会签、专业会签等制度。 （5）狠抓安全生产。始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，本着以人为本的态度，保持高度的安全敏感性。组织劳务人员安全生产进场教育及考试，在交叉作业、高空作业等关键施工部位，实行旁站制度，以保障施工安全。 （6）开展劳动竞赛。为

9、进一步提高现场施工效率，提高分包单位工作干劲，营造良好的施工氛围，在大堂、会议室、指挥大厅、核心机房等关键区域上的关键工作组织了以“保工期、保安全、保质量、保效益”为主要目标的劳动竞赛活动，细化各项任务，明确责任和完成期限，进行激励和制约，不但实现了质量一次验收合格、安全生产无事故等项目管理目标，更是按既定计划完成施工任务。 3.5.2 组织协调 （1）统筹协调。总控计划及阶段性计划与月、周计划由于编制单位不同，可能发生冲突，为此，总包工程部对各分包单位报送的计划进行统筹考虑、调整、汇总，形成整个工程的月、周计划，批准后发至各分包单位，作为分包单位指导施工生产的主要依据。 （2）现场协调。在施

10、工过程中，总包部密切留意现场中各分包单位相互穿插、交叉的作业，对施工过程中出现的矛盾及时加以协调解决。 （3）会议协调。在施工过程中，通过各种进度会议，加强总包和分包之间的信息沟通，包括：周工程例会、专题会、日碰头会等。 4. 管理成效 由于运用了科学的 PDCA 管理方法，该工程实现了总控计划工期节点目标，按计划顺利施工，如期交工使用。关键线路上的每一个时间节点都能如期的完成，即使偶有细微的偏差也能及时化解，按时把工作界面交给下一道工序。 在工期紧，参施单位多的复杂环境下运用科学的管理手段，制定合理的弹性计划是施工进度控制的重要基础，求真务实的工作作风是确保施工进度顺利实施的关键所在。 参考文献： 1 丛培经.工程项目管理.中国建筑工业出版社，2012. 2 余群舟.宋协清 建筑工程施工组织与管理.北京大学出版社，2012. 3 张桦.朱盛波.建设工程项目管理与案例分析.同济大学出版社，2008. 4 马凯之.建设工程进度控制.中国建筑工业出版社，2011.