论薪酬管理在中小企业中问题及对策.doc

1、 论薪酬管理在 中小 企业中问题及对策 摘要： 随着经济全球化到来和市场经济的深入发展，中小企业在国民经济中的比例越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要，然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展，本文首先分析了薪酬管理的相关概念及理论进行了论述，然后对其中的一些常见问题及产生原因进行了一些分析，并就此提出一些对策，希望对中小企业发展起到一定的指导和帮助。 关键词： 中小企业 ; 薪酬 问题 ; 薪酬 对策 ; - 1 - 论文提纲 1 引言 1 2 薪酬管理 概述 2-5 2.1 薪酬管理 概念 2-3 2.2 薪酬管理

2、理论 3-4 2.3 薪酬管理 原则 4-5 3 中小企业薪酬管理 中存在 问题 5-7 3.1 企业战略对薪酬策略的引导性薄弱或模糊化 5 3.2 薪酬结构的不合理导致薪酬管理功能失调或激励薄弱 5-6 3.3 薪酬制度 简单、残缺，或动态性不强、科学性薄弱 6-7 4 中小企业薪酬问题原因分析 7-8 4.1关系式 管理 严重 8 4.2 薪酬 激励认知薄弱 8 4.3 薪酬管理理念滞后 8 5 中小企业薪酬管理问题及 对策 分析 8-11 5.1 导入动态的战略导向原则 8-9 5.2 建立 “ 以人为本 ” 薪酬体系 9-10 5.3 建立科学的薪酬制度 10 5.4 完善绩效评估体系

3、 10-11 6 结语 11 - 2 - 1 引言 在人力资源开发与管理中，员工薪酬管理是一项重要内容。薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响 企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现，因此，各类企业都十分重视员工的薪酬问题，尽管如此，企业仍然听到许多关于薪酬方面的抱怨，而员工对于薪酬的满意度也未达到企业期望的水平，究其根本原因，在于人的工作动机、需求、个性各不相同，而这种情况在中小企业的相对普遍性存在，不仅会影响企业的战略实现，甚至对公司的发展速度、乃至公司生死存亡都起到至关重要的作用，尤其是今天，随着中小企业外部竞争

4、环境的加剧、原材料成本、人工成本不断上升的前提下，如何深入探索薪酬的本质，提高薪酬管理的能力水平，对于 提升人力资 源的工作效率和效果，促进企业 网罗人才、激励人才 ,保证企业持续、健康、快速地发展 ,对提升企业竞争力具有重要的 作用 。 2 薪酬管理 概述 2.1 薪酬 管理 概念 据南史 陶潜传记载：陶潜送给他儿子一个仆人，并写信说： “ 你每日生活开支费用，自己难以供给自己，现派一个仆人来帮助你打柴汲水。他也是人家的儿子，要好好待他。 ” 后来人们便把工资叫做： “ 薪水 ” 了。而在魏晋六朝时， “ 薪水 ” 一词除了指砍柴汲水外，也逐渐发展为日常开支费用的意思，如魏书 卢昶伟中记载：

5、 “ 如薪水少急，即可量计。 ” 这里的 “ 薪水 ” 就是指日常费用。 随着 物质文明的进步，人们对精神世界的追求也从未停止，自工业革命之后，人们对“薪水”需求，无论是从实践上还是从理论认知上，都在不断完善和丰富着“薪水”的内容，如福利争取、休息权等 。 目前，薪酬概念 在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、- 3 - 股权等形式。 无论在国外还是国内，薪酬的概念的内涵和

6、外延都远远 超出了薪水的范畴， 综合国内外关于薪酬的概念，从一定程度上而言， 薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，其中包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬，从表现形式上，涵盖了精神的与物质的、有形的与无形的、货币的与非货币的、内在的与外在的，等等。 但是，基于对马克思理论“劳动力是商品”的基本认知，根据国家劳动合同的有关法律法规规定，因员工为企业提供的贡献，以及工龄、知识、技能、体力和工作表现等支付给员工相应的薪酬，很显然，薪酬的实质是 劳动力交换或交易的市场价格，而作为一种交换或者交易，薪酬水平或薪酬支付就不再是企 业的个体行为，而需要按照市场的交换或交易规律，否则，这种交换关系不可能长

7、久持续，即使持续，双方也不可能满意，从而导致交换关系的不能持久。 那么， 基于对薪酬概念及薪酬实质的认知， 何谓薪酬管理呢？所谓薪酬管理就是 根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度的发挥各种薪酬形式如工资、奖金或福利等的激励作用，为企业创造更大的价值 。 2.2 薪酬 管理理论 关于薪酬管理的理论研究，随着人们对薪酬内涵和外延的需求的不同，一直在不断的更新和完善之中， 诸多与薪酬有关的理论之中， 赫 兹伯格双因素激励理论、分享经济理论 、马斯洛需求层次论等在薪酬管理中，具有十分重要的意义： 所谓 赫兹伯格的双因素理论：薪酬的激励作用是非常重要的

8、，是其他因素所不能替代的。根据赫兹伯格的双因素理论，对人的激励因素可分成保健因素和激励因素。保健因素只能让人不能产生不满意，而激励因素则直接让人产生满意。高薪酬就属于保健因素，因而高薪酬会保证让员工不会产生不满意，但是并不能必然导致员工满意。这一理论和现象也符合边际效用递减理论，随着员工薪抽水平的提高，员工增加的边际效用却是递减的。因而，在制定经理人和员工基本薪酬的时 候，要综合考虑多方面的因素，保证保健因素和激励因素的最佳组合，调动员工的积极性，提高企业生产率，从而实现企业和个人的双赢。 所谓 分享经济理论：分享经济理论是经济学家马丁魏茨曼于 1984 年提出的，- 4 - 他认为资本主义经

9、济的弊端不是在生产，而是在于分配制度的不合理，特别是雇员报酬分配制度不合理。分享工资制度主张雇员工资与企业利润挂钩，因为当企业利润减少时，雇员工资不变，工资水平则下降；而且随着工人规模的增加，工资继续下降，即单位劳动成本随就业量增加而下降，边际劳动成本低于平均劳动成本。因此，实行利润分享的企业倾向于多 雇佣工人，从而稳定就业，减少失业。但是这一理论最致命的弱点是企业为了留住工人就必须支付等于或高于其他企业同级工人的工资，否则企业没有能力追加雇佣量或保留住已有的工人。我国现有企业的工资制度，实际上考虑了工资与企业效益之间的关系；一些企业在实行股份制的过程中，采取工人入股，或者以本企业股份支付员工

10、收入和福利的做法，在某种意义上，也是这一理论的运用。 所谓马斯洛需求层次论： 亦称 “ 基本需求层次理论 ” ，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕 马斯洛于 1943 年在人类激励理论论文中所提出 ， 该理论将需求分为五 种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求 ， 按马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分；每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。 马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理需求、安

11、全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求 。 2.3 薪酬 管理原则 内 部一致性、外部竞争性和员工贡献协调了薪酬的内外部关系，是薪酬 管理的三项基本原则 ， 具体表现为： 所谓“ 内部一致性 ”： Milkovich 认为薪酬结构表现为三个方面：职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内 部公平性，是指单个组织内部不同工作 /技能 /能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构 对员工 来说，是最持久也是最根本的激励。 所谓“ 外部竞争性 ”： 薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬 /员工数量。外部竞争性是组织

12、之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以 表述为：设定一个高于、低于或与竞争对手相- 5 - 同的薪 酬水平。有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工，特别是优秀员工。 所谓“员工 贡献 ”： 绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩，是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。 Heneman 在 42 项考察绩效加薪的研究中有 40 项研究表明：将薪酬与绩效相关，员工工作绩效就会提升。Gerhart 和 Milkovich 对 200 个组织进行调查，发现：绩效奖金规模每增加 10%，资 产回报就会增加 1.5%；绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意

13、味着薪酬观念从固定转向了可变，在激励员工提高绩效的同 时，也有效控 制了组织的人力成本。更重要的是，在当前瞬息万变的环境中，绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。 John 和 Tropman 认为，绩效工资意味 着对加薪幅度进行一次全面变革：必须提高绩效评价的准确性，要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资，并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差异。 3 中小企业薪酬管理 中存在 问题 3.1 企业战略对薪酬策略的引导性薄弱或模糊化 企业战略制定和实施过程，是企业资源整合、发挥竞争优势的过程，为了保证企业战略的实现，由于企业资源的有限性，所以，企业在制定战略 和实施战略的过程

14、中，必须对企业战略实现起着至关重要意义的现实增值或未来发展的环节、部门、岗位，进行 资源的 重点分配 ，这其中就包括财力资源，而人工成本作为其中的重要组成部分，更应该作为重点关注，因此，企业薪酬管理中，对薪酬总额的管理以及薪酬支付方向的指导方面，必须坚持企业的战略导向功能。 而且中小企业的管理体系中，由于企业战略管理的薄弱性，导致战略管理的模糊性，从而对薪酬管理的引导性，表现得较为薄弱或者模糊化，从而最终战略管理与薪酬战略的不连贯或不一致，最终导致薪酬管理与企业发展的匹配性薄弱。 3.2 薪酬结构的 不合理导致薪酬管理功能失调或激励薄弱 薪酬功能包括 补偿功能 、 激励功能 、 调节功能 、

15、效益功能。 由于中小企业在薪酬结构方面的设置不合理，导致薪酬功能要么基本工资较高、要么绩效工资较高、- 6 - 要么福利设置不合理，从而导致薪酬功能的不协调或激励功能不足，从而不利于薪酬功能的实现。 根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者 之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到 80以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。 3.3 薪酬

16、制度 简单、残缺，或动态性不强、科学性薄弱 企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和 不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。 很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。

17、非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。 3.4 绩效工资或绩效奖金的支付依据不足，导致薪酬公平性衰弱 绩效评估是一个世界性的问题，是 所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。我国中小企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。 首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理 , 直接关系

18、到评估的准确性和有效性。一般来说 , 合适的评估指标应该是基于工作分析之上的 ; 不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。现行普遍推行的绩效考核制度中规定的 “ 德、能、勤、绩、独 “五项标准只是原则性的规定 , 绩效评估标准过于笼统 , 评估内容大体相同 , 部门之间、被评估者- 7 - 之间缺乏可比性 , 评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说 明书 , 没有进行过工作分析 , 在这种情况下 , 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清 , 这就使指标提取的科学性上打了折扣 , 随意性增大 , 效度得不到保证。 其次，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考

19、核相脱节。要么是领导一个人说了算 , 根本不考虑员工的评论 , 要么采取极端民主化的做法 , 把决定权全部交给员工 , 最终流于形式。二是定性有余 ,定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中 , 往往忽视定量测评 , 这就造成了考核，既缺乏科学性 , 又难以避免随意性和片面性。 三是注重年度考核 , 忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法 , 而且有些部门根本就没有平时考核办法 , 仅凭领导主观下结论。 再次 ， 评估人的非专业化和评估过程的形式化。员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动 , 要求管理者具有相关的专业知识与专业技能 ,

20、特别要具备开发绩效管理系统的专业技能 , 只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式 , 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通 , 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主 体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧 , 而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以 , 评估程序很难做到科学化、合理化、规范化 , 存在很大的随意性 , 甚至完全流于形式。 最后，绩效管理功能严重缺失。主要表现为 : 第一 , 绩效结果的反馈不足。在对员工反馈评估结果时 , 有的企业只反映考核等次 , 有的只反

21、映领导的评语 , 根本不考虑被评估人的反应 , 有的甚至不反馈。第二 , 绩效评估结果的使用不当。企业的评估结果与其他管理活动关联不大 , 员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的 , 而作为制度内因素的绩效评估却被其他 “ 潜规则 “所淹没。第三 ,绩效评估工具未能得到充分利用。员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题 , 不能针对员工绩效中的不足制定合理的绩效改进方案 , 不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。 4 中小企业薪酬问题 原因及对策 分析 目前我国 中小 企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面 - 8 - 4.1 关系式

22、 管理 严重 目前，我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索 取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的 “ 家族站首领 ” 在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解 “ 打工 ” 心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成 “ 命运共同体 ” ，难保企业在快速发展中不出闪失，出现 “ 火不过三年， 富不过三代 ” 的现象。 4.2 薪酬 激励认知薄弱 不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对

23、员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不 到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。 4.3 薪酬管理理念滞后 在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在 “ 随意 ” 中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形

24、势发 展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。 5 中小企业薪酬管理问题的对策探讨 根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析，并参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理的对策。 5.1 导入动态的战略导向原则 薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有- 9 - 员工提供一般意义薪酬激励的同时， 设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比如

25、，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平 “ 无上限 ” 的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。 确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至 导致你公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。 薪酬

26、战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。这种表述只是理念上的，实际在薪酬管理系统设计中，国外的一些人力资源咨询公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念，例如将企业薪资定位于市场的 25P（ 分位），实际上就是在其数据库中（假设是 100 家企业）中排名在倒数的第 25 名。事实上企业到底定位何种分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡。 5.2 建立“以人为本”薪酬体系 领导

27、工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收 入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。 例如：员工实行 “ 三工并存，动态转换 ” -即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因