万科社区增量实战.doc

1、万科社区增量实战抢占路径： 以区域购物中心、生活中心、社区商业三个产品形态，包围和服务旗下 362 个社区、40 万住户、约 300 万的社区人口，社区商业为主要突破口，盘活社区的用户和数据资源，结合金融、生活等多样化服务，由积累客户到客户管理。 1709.48 亿元，这是万科在 2013 年的销售数字，再一次刷新了行业纪录，2014 年这个数字目标是 2000 亿元。增量从哪里来？ 2013 年 1 月，万科组建商用地产管理部，万科副总裁毛大庆成为主要负责人。差不多一年时间，圣诞节的时候，第一个项目北京金隅万科广场开门营业。其实，过去三年间，万科曾先后在北京、深圳、上海、佛山等地成立了商用物

2、业管理有限公司，算是在社区方面早有摸索。 今年，万科将有一批社区商业和区域购物中心陆续开业，商业地产模式陡然加速，在某种程度上或将成为万科最大的增量来源。 从试验到实战 现在有个共识，中国房地产市场已经进入“下半场” ，告别暴利时代，趋于平缓运行。有研究数据显示，2018 年前后，中国房地产市场将很有可能从增量市场转为存量市场，销售面积将出现历史性拐点，步入平缓和下滑期。而且，未来 5 年内，绝不排除房地产深度调整的可能性。当游戏规则发生了变化，房地产企业都必须重新检视自己存在的方式和策略时，万科自然对未来趋势也心知肚明。 拿北京市 2013 年卖的地来看，三分之二都是非住宅，而北京万科买的

3、11 块地中，9 块都不是纯住宅用地。用毛大庆的话说， “王石也知道必须因时而动，与时俱进。 城市综合配套服务商也是王石提出来的。 ”进一步讲， “万科不仅要做商业，商用地产更是万科转型成为服务型企业的一个很重要的通道或者抓手。 ” 按照万科的最终设想，产品形态被划分为定位于区域型购物中心的万科广场、集中型社区商业的生活中心，以及定位于社区商业街的邻里家。其中，万科广场是大型区域购物中心，体量为 10 万平方米级，比如金隅万科生活广场，试营业当天客流量就有 6 万人；生活中心面积略小，约两三万平方米，也已经有项目在运行；邻里家则为社区商业，比如北京新五街、杭州新街坊。 2013 年开业的中粮万

4、科城在毛大庆眼中是一个标志性项目，虽然围绕社区，但体量上更接近一个大型区域购物中心，有 7000 户居民，约 2万人口入住。 就像我们嘲笑买椟还珠一样，对于房地产企业来说，最有价值的资产也不再是房子，而是居住在房子里的人。围绕他们的需求做文章，才有更广阔的前景。区域性购物中心，如能更加细致地分析客户构成和需求，针对性地提供独特的服务，甚至能像社交网站一样找到用户的痛点，辅以极佳的用户体验，就能把用户牢牢固定在你的地盘上。难度在于，这方面缺乏可以参照的范本，做大还是做小、业态如何选择、中端还是高端这不仅要和先有的商业地产模式做区分，更要经过一轮又一轮的调整，逐渐磨合。 万科做商业地产，总裁郁亮在

5、持续强调、副总裁毛大庆也在持续强调的是，主要以社区商业为主，因为这种模式低投入、稳回报、低风险，规模效应更加明显。尽管单个项目的收益率不一定很高，但是通过规模效应的放大后，收益依然相当可观。更重要的是，社区商业能让万科这艘大船迅速调头。 社区模式升级再造 2013 年 10 月 29 日，万科宣布出资超过 30 亿港元认购徽商银行8.83986 亿股，一旦徽商银行上市成功，万科就是最大股东。万科在公告中强调此次认购是定位集团的社区金融服务，开辟新的业务领域。深化社区服务的初衷显露无疑，对于万科这种典型的房地产公司来说，控股一家区域的城商行，不管是从整体的战略布局上，还是短期利益提升上看，都是强

6、势加分项。 郁亮也在内部邮件中称，投资徽商银行是在打造万科的社区生态服务系统。说白了，长期来看，住宅开发仍是万科的主营业务，不会改变。万科做商业既是为了更好地做住宅业务，以社区商业为主，同时也为了寻找新的增长点。 万科目前管理着 362 个社区、40 万住户、约 300 万的社区人口，未来 5 年将可能增加到 500600 个社区，100 万住户，约 800 万的人口规模。这种体量转化到社区金融上，真够吓人，未来可以怎么做？ 可行的思路是盘活社区的用户和数据资源，结合金融等多样化的服务，为社区住户带来更多快捷、便利的顾问式服务。这也符合万科转型的需要，做配套，做增值，由积累客户到客户管理。 眼

7、下万科做的社区商业路径同样如此，即从社区住户开始，藉由社区商业服务，建立一个强大的社区网络，通过一个个强应用，把社区里人的信息汇集起来，建立数据库，计算商业价值。 2012 年 6 月， “第五食堂”成为万科旗下首家社区食堂，先是入住深圳坂田万科城，之后逐步辐射。从东莞金域蓝湾和北京长阳半岛，到厦门金色悦城、上海尚源、深圳四季花城等项目， “第五食堂”成为万科社区商业的标准配置，是可以复制的品牌了。 继“第五食堂”之后，2013 年 3 月，北京万科位于房山长阳镇首个社区菜市场“幸福街市”开业，就近提供各类农产品和食品，解决了片区 7000 户居民的“菜篮子”问题。 更远的构想，万科对每个社区

8、的配置是“五菜一汤” ，即银行、幸福街市、第五食堂，以及将要增设的洗衣店、社区医院、超市等配套设施，形成闭环。最理想的状况，住户可以在小区外方圆一公里之内，完成所有必需服务。 毛大庆给出的方案是“新建成的社区达到 10 万平方米，都将计划配备 10001500 平方米的生活配套。按照不同的社区定位， 五菜一汤的规模配比及品牌档次分为基础型、升级型、精品型等。 ”例如一个社区项目，开始时是第五食堂和幸福街市，成熟后，则可以考虑以引进品牌快餐/大型中餐和便利店（含生鲜）作为替代方案。 确定了社区商业的基本构架后，万科也尝试更为专业的运营方式，比如“五菜一汤”是从香港领汇基金学来的，现在则把它直接请

9、进来。2013 年底，万科和香港领汇基金签订战略性合作意向书，拟定在 2014 年和 2015 年共同寻找中国零售业的投资机会。 领汇基金能给万科带来什么？ 一是，管理经验上；领汇拥有约 102 万平方米零售设施，是香港最大零售设施业主，在零售物业的管理运营方面可谓经验丰富。 二是，产品经验上；领汇将社区商业资产注入上市，开创了成功的社区商业盈利模式，对服务基层消费者、迎合居民需求，也有独到心得。三是，资金渠道上；背靠政府和雄厚的物业资产，使领汇基金更容易获得银行贷款。资料显示，2008 年金融危机中，领汇获得了 13 家银行30 亿港元的银团贷款。 未来，在社区商业可持续发展的问题上，万科可

10、以借鉴领汇的成功经验，甚至可以引进领汇作为管理方，通过统一规划、集中管理树立品牌形象，提升社区品质。不难想象，万科把所有资源聚拢起来后，未来的想象空间会有多大。 甚至都不需要想象：客户住的房子、看病的医院、吃饭的食堂、买菜的菜市场、购物的超市、刷的银行卡，叠加一下是什么？完美的消费者。万科几乎拥有用户的任何信息、了解他的各种需求，甚至把控着他的时间节奏，也就是说，万科可以看人下菜了。 当占领市中心、新中心，开发各类商业综合体、购物中心，已经近于疯狂，一个商业中心甚至被切割成十多个小商业区，人流被极大分散，集群效应不再。此时逆势而为，占领人口基数更加庞大、更具消费能力的实体社区，打开一个与消费者深入接触的入口，进而抓住社区顾客，形成深度互动。对于像万科这样的以住宅为主的房地产公司来说，已经成为极具充满诱惑力和挑战力的事。 过去的社区商业，大多以临街商铺群、零售商店、便利店为主，仅仅满足社区周边居民“茶米油盐酱醋糖”的基础生活需求，即便是多达数十个小区构成的大社区，也很难看到统一经营和管理的品牌化社区商业服务。更何况近十年，电商的持续发烧，更是拉扯着大家直接跳向了虚拟社区，甚至有些能直接达成的交易与实现的体验，也被我们强行扯到了互联网上才能完成。 这样看来，实体社区几乎没有被真正重视过，但这也许恰是万科可以把增量做好的机会。